การจัดการประสิทธิภาพสูงในสหกรณ์

วัตถุประสงค์ที่สำคัญของปัญหาที่จะถูกแปลงคือการเข้าร่วมเพื่อสะท้อนความร่วมมือในฐานะองค์กรของคนที่จะบรรลุวัตถุประสงค์

จุดประสงค์นั้นมีสองมิติที่ไม่สามารถเพิกเฉยได้ สังคมที่ชัดเจนของสมาชิกสมาชิกที่อธิบายถึงที่มาของความร่วมมือและอีกด้านหนึ่งทางเศรษฐกิจซึ่งหมายความว่าการดำเนินการจะต้องทำกำไรได้เพื่อที่จะทำหน้าที่ทางสังคมอย่างเพียงพอ ดังนั้นการทำงานทางเศรษฐกิจที่ดีเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์ทางสังคมของสหกรณ์ซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้เป็นเช่นนั้น

ที่มีประสิทธิภาพสูงในการจัดการในสหกรณ์ที่สำคัญองค์ประกอบ

สหกรณ์เป็นองค์กร: ในสาระสำคัญองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบขนาดใหญ่สองอย่างที่โต้ตอบกับการทำงานและบรรลุวัตถุประสงค์ของเหตุผลในการเป็น:

ดังนั้นสำหรับความพยายามใด ๆ ที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพผลการเติบโตของธุรกิจและอื่น ๆ ให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับการทำงานขององค์ประกอบทั้งสองและจำเป็นต้องทำงานร่วมกันและเชื่อมต่อกับทั้งสองอย่างมิฉะนั้นผลลัพธ์ที่มั่นคงหรือยั่งยืนจะไม่เกิดขึ้น

การปรับปรุงการทำงาน: วิธีการแบบดั้งเดิมในการพัฒนาองค์กรเกิดจากความเชื่อมั่นที่โดยทั่วไปโดยการปรับปรุงกระบวนการต่างๆสิ่งต่าง ๆ ต้องทำงานได้ดีโดยไม่คำนึงถึงองค์ประกอบพฤติกรรมของคน ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่ดีขององค์กรที่ประสบความสำเร็จได้แสดงให้เห็นว่าความเชื่อที่ผิดทั้งหมด วันนี้มันเป็นความจริงที่ไม่เป็นที่ถกเถียงกันว่ามันคือคนซึ่งเป็นทุนมนุษย์ขององค์กรที่มีส่วนร่วมในการเพิ่มมูลค่าของผลลัพธ์มันเป็นคนที่สร้างความมั่นใจในความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการแข่งขันของการดำเนินงาน

แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นไม่ได้เกิดจากกระบวนการที่ดีเท่านั้น พฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงจะต้องเกิดขึ้นและพัฒนาในระดับคำสั่งและทีมงาน ในเรื่องนี้ประเด็นสำคัญจะหมุนรอบความสามารถในการเป็นผู้นำในระดับต่าง ๆ ของการบังคับบัญชาประสิทธิภาพของการสื่อสารการสนทนาระหว่างสมาชิกขององค์กรรู้วิธีการจัดการความมุ่งมั่นและแรงจูงใจและส่งเสริมการปฏิบัติที่ดีของแต่ละกลุ่มที่อนุญาต สร้างและรวบรวมวัฒนธรรมภายในที่มีประสิทธิผลให้เปิดเพื่อการเรียนรู้ตลอดชีวิตในองค์กร

วิธีการมองสิ่งต่าง ๆ นี้เป็นสิ่งที่มีอยู่ในทุกสิ่งที่เรานำเสนอในการประชุมเชิงปฏิบัติการนี้และความจริงที่ว่าในการเปลี่ยนแปลงสหกรณ์เพื่อปรับปรุงและเป็นมืออาชีพการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจากบนลงล่าง; จากคณะกรรมการจนถึงส่วนที่เหลือขององค์กร

ก่อนที่จะเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับแต่ละหัวข้อมันเป็นเรื่องดีที่จะต้องระลึกถึงสิ่งที่เราทุกคนรู้: ความเป็นจริงไม่ใช่การให้ แต่เราสร้างมันผ่านเรา...

หัวข้อที่ 1: วัฒนธรรมภายในของ CACs; วัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมกลุ่ม

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์ที่เกี่ยวข้องกับความเชื่อและพฤติกรรมที่มีอยู่ในระดับต่าง ๆ ขององค์กรและเป็นที่ประจักษ์ในข้อเท็จจริงที่หลากหลายของชีวิตองค์กรเช่นโครงสร้างระบบการควบคุมและรางวัลสัญลักษณ์สัญลักษณ์ตำนานและการปฏิบัติของ ทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นเรื่องยากมากในการดำเนินงานและวัด

คำว่า "วัฒนธรรม" มีความหมายและนัยยะมากมาย การรวมกันกับคำว่าองค์กรโดยทั่วไปสร้างความสับสนทางความคิดเนื่องจากวัฒนธรรมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับกลุ่มประชากรประเทศหรือกลุ่มประเทศกลุ่มชาติพันธุ์ชาติ ฯลฯ

เพื่อทำความเข้าใจแนวคิดนี้โดยไม่ต้องวิเคราะห์ทางวิชาการเราสามารถพูดได้ว่าพวกเขาเป็นพฤติกรรมที่สังเกตเป็นประจำที่เกิดขึ้นในความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกของ CAC พวกเขาเป็นบรรทัดฐานโดยปริยายที่ควบคุมพฤติกรรมของคนในทีมหรือพื้นที่ การทำงานเป็นข้อสมมติฐานพื้นฐานและความเชื่อร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ดำเนินงานโดยไม่ได้สติและกำหนดเป็นการตีความขั้นพื้นฐานวิสัยทัศน์ที่ บริษัท มีของตัวเองและสภาพแวดล้อม

หมายเหตุ:โดยการสันนิษฐานเราหมายถึงข้อความที่เป็นจริงอิสระที่สามารถพิสูจน์ได้หรือไม่

สมมติฐานและความเชื่อเหล่านี้เป็นคำตอบที่สมาชิกขององค์กรได้เรียนรู้จากปัญหาและสถานการณ์ที่พวกเขาต้องเผชิญ

แนวคิดวัฒนธรรมองค์กรสามารถสังเกตได้ผ่านสามด้านขององค์กรนั้น ๆ ความเชื่อที่เป็นแนวทางของการเมืองขององค์กรค่านิยมที่ยอมรับโดย บริษัท และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่พัฒนาขึ้นในกลุ่มงานโดยไม่คำนึงว่าลักษณะเหล่านี้มีอยู่โดยปริยายหรืออย่างชัดเจนหรือไม่ก็ตาม

วัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นวิธีการแสดงและการตัดสินใจของผู้คนบนพื้นฐานของความเชื่อและคุณค่าของผู้มีหน้าที่รับผิดชอบ วัฒนธรรมภายในถูกกำหนดจากบนลงล่างและแม้ว่าภายหลังจะมีอิทธิพลจากล่างขึ้นบน

และนี่คือวิธีที่องค์กรสามารถมีวัฒนธรรมภายในที่เปิดรับการเติบโตความคิดสร้างสรรค์นวัตกรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องที่ช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและแข่งขันได้ (องค์กรอัจฉริยะ) และอื่น ๆ มีวัฒนธรรมแบบปิด ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เติบโตเพียงอยู่รอดซบเซาและท้ายที่สุดก็หายไป

ในผลรวม; วัฒนธรรมภายในเป็นสิ่งสำคัญที่มีความสำคัญสูงสุดสำหรับองค์กรใด ๆ… เพียงคุณเท่านั้นที่ไม่มีความเข้าใจที่ถูกต้อง!

วัฒนธรรมองค์กรของ CACs มีลักษณะอย่างไร...ด้วยการต่อต้านการพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรก็ตามมันเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงให้สามารถแข่งขันได้มากขึ้นการเติบโตของธุรกิจเพื่อให้ได้รายได้ที่สูงขึ้น

ในแง่ของการดำเนินงานความคิดเห็นนั้นได้ยินมาจากหลาย ๆ ด้านว่าพวกเขาไม่ได้ดำเนินงานด้วยความเป็นมืออาชีพในระดับที่เพียงพอพวกเขาต้องปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพโดยทั่วไปว่าพวกเขาจะต้องปรับรูปแบบธุรกิจของพวกเขาให้ทันสมัย คุณภาพของทั้งกลยุทธ์และการปฏิบัติงานโดยรวม

อย่างไรก็ตามมันเป็นเรื่องยากสำหรับสภาที่จะตัดสินใจใช้วิธีการที่ทันสมัยในการทำสิ่งที่พวกเขาทำ; มีความต้านทานต่อการใช้รูปแบบธุรกิจที่แข่งขันได้ในแง่ที่เป็นที่เข้าใจกันในปัจจุบัน

ด้วยความจริงแล้วส่วนใหญ่มีข้อตกลงเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพและการเปลี่ยนแปลงให้ทันสมัย ​​แต่ในขณะที่มีการตัดสินใจความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันปรากฏในสมาชิกบางคนของคณะกรรมการเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงยังคงเป็นความตั้งใจในภายหลัง

สรุป; การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเห็นได้ชัดในส่วนของคณะกรรมการของสหกรณ์… และตามที่ระบุไว้ในตอนต้นการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงและเป็นมืออาชีพการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจากบนลงล่าง; จากคณะกรรมการจนถึงส่วนที่เหลือขององค์กร

ปัจจัยที่เป็นไปได้ของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากมุมมองของผู้มีอำนาจตัดสินใจนั่นคือคณะกรรมการ

1. การรับรู้ถึงผลกระทบเชิงลบ: พวกเขาเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลกระทบต่อพวกเขาในทางลบ, กลัวการสูญเสียตำแหน่ง, การสูญเสียอำนาจวิธีการมองเห็นความร่วมมือ: สมาชิกสภาเห็นว่ามันเป็นหุ้นส่วนร่วมกันระหว่างสมาชิกที่ ในฐานะองค์กรที่ต้องทำธุรกิจให้ได้ผลกำไรดังนั้นจึงไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่จะเติบโตขึ้นต้องได้รับการเปลี่ยนแปลงในนิสัยที่มีอยู่: กระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งเน้นการสร้างความเป็นมืออาชีพ CAC อาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนวิธีการควบคุมและตัดสินใจในปัจจุบัน การดำเนินงานของสหกรณ์ซึ่งพวกเขาไม่ต้องการผลของกระบวนการเปลี่ยนแปลง: มีความเข้าใจเกี่ยวกับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจไม่เพียงพอสำหรับสมาชิกที่การเปลี่ยนแปลงจะนำไปสู่การเติบโตในสายธุรกิจและแข่งขันได้มากขึ้นดังนั้นพวกเขาจึงไม่ได้รับการอนุมัติสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่มีเสถียรภาพ: ในกรณีที่องค์กรไม่ได้รายงานความสูญเสียไม่มีแรงจูงใจที่ชัดเจนในการพยายามเปลี่ยนแปลงหนึ่งทางเลือกสำหรับความปลอดภัยการเปลี่ยนแปลงอาจหมายถึงการเสี่ยงต่อสิ่งที่ใครมี พิจารณาว่าเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการที่จะทำให้การทำงานของสหกรณ์มีความสามารถในการแข่งขันและเป็นมืออาชีพมากขึ้นและไม่ใช้จ่ายกับที่ปรึกษาภายนอกนั้นมาจากประเด็นก่อนหน้านี้: ไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าการปรับปรุงหรือทำให้ CAC แข่งขันได้มากขึ้น ผู้คนและกระบวนการต่าง ๆ และสิ่งนี้ไม่สามารถคาดหวังได้จากผู้จัดการหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องเนื่องจากเขาจะต้องจัดการและไม่เป็นไปในเวลาเดียวกันกับที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญในการเปลี่ยนแปลงองค์กรตำแหน่งกับรูปแบบธุรกิจใหม่:เชื่อมโยงกับข้างต้นพวกเขาคิดว่า CAC ไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบธุรกิจใหม่เพียงเพื่อให้ทำงานได้ดีคนที่มีความรับผิดชอบของผู้จัดการและหัวหน้าพื้นที่

อะไรแล้วจะทำอย่างไรที่จะปรับปรุง professionalize CAC หรือไม่ เริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนความเชื่อและการรับรู้ของสมาชิกคณะกรรมการ! ปรับปรุงคำถาม "สิ่งที่คุณมี" ที่สามารถเป็นได้

ได้อย่างไร ผ่านกระบวนการฝึกอบรมที่ออกแบบมาเป็นพิเศษสำหรับสมาชิกคณะกรรมการที่ให้ความรู้ในระดับที่มีประสิทธิภาพทั้งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีรวมถึงการกำกับดูแลการจัดการและการปฏิบัติงานของบุคลากรและประสิทธิผลของกระบวนการปฏิบัติงาน

หัวข้อที่ 2: ความสัมพันธ์ในการสื่อสารระหว่างบุคคลและประสิทธิผลของข้อเสนอแนะ

การทำงานที่ดีของทีมงานนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของการสื่อสารการสนทนาระหว่างบุคคลเนื่องจากวิธีที่การสนทนานั้นถูกสร้างขึ้นจะทำให้เกิดการรับรู้ที่อาจชอบหรือไม่ชอบเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย ใครพูดและใครฟังในที่สุดจะตัดสินว่าความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลนั้นมีประสิทธิผลหรือขัดแย้งกัน… และฉันคิดว่าเราทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าการทำงานของบุคคลและกลุ่มที่ดีสามารถทำได้ยากเมื่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมีองค์ประกอบมากกว่า ขัดแย้งกว่าการผลิต

อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ชัดเจนสำหรับทุกคน แต่มนุษย์ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการสื่อสารแบบสนทนามีแนวโน้มที่จะคิดว่าสิ่งต่าง ๆ ต้องเข้าใจได้ดีโดยไม่ต้องกังวลว่าเราควรสื่อสารกับผู้อื่นอย่างไร ความเข้าใจระหว่างบุคคล

มันควรจะเป็นพาหะในใจว่าการสื่อสารการสนทนาเป็นเรื่องที่ซับซ้อนที่ประกอบด้วยองค์ประกอบของความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน

ในโอกาสนี้เราจะกล่าวถึงองค์ประกอบสองอย่าง การแลกเปลี่ยนการตัดสินที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอแนะและทักษะการฟัง

เกี่ยวกับครั้งแรกปรากฎว่าวิธีการที่สมาชิกของการตัดสินการแลกเปลี่ยนองค์กรเป็นปัจจัยชี้ขาดสำหรับการสื่อสารที่ดี

ในสิ่งนี้คำติชมมีบทบาทอันดับหนึ่งเข้าใจการตอบรับเป็นคำตอบทั้งหมดและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้อื่นเพื่อการสื่อสารเริ่มต้นของหนึ่งสามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยตนเองและโดยทั้งหมด

การแลกเปลี่ยนการตัดสินช่วยให้ข้อเสนอแนะระหว่างทีมงาน; อนุญาตให้วิเคราะห์ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่กำลังทำอะไรผิดอะไรต้องปรับปรุงอะไรทำดีทำอย่างไรรักษาและส่งเสริมวิธีจัดการสถานการณ์ที่ยากลำบากสังเกตว่าการแข่งขันกำลังทำอย่างไร การเรียนรู้บำรุงรักษาติดตามผลตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติงาน ฯลฯ เป็นต้น

จากมุมมองของเอฟเฟกต์เป็นที่ชัดเจนว่าข้อเสนอแนะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเรียนรู้ส่วนบุคคลและส่วนรวมของความสำเร็จและความผิดพลาดเพื่อปรับปรุงสิ่งที่ทำและวิธีการทำเพื่อสร้างและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในระยะสั้นสำหรับการเจริญเติบโตขององค์กร

กล่าวโดยย่อข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิผลต้องมีการสื่อสารที่ดีและการสื่อสารที่ดีเป็นเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาเชิงคุณภาพ (เทคโนโลยีนวัตกรรมระบบงาน) และการพัฒนาเชิงปริมาณ (การขายผลิตภัณฑ์) ขององค์กร

ความคิดเห็นนั้นเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นพร้อมกับการแลกเปลี่ยนการตัดสินหรือความคิดเห็น

แต่การแลกเปลี่ยนการตัดสินไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึง

การตัดสินที่สำคัญ

วิธีการแลกเปลี่ยนการตัดสินที่สำคัญในหมู่สมาชิกในทีมมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากผลกระทบที่มีต่อการทำงานของคนในองค์กร:

• มันมีผลต่ออารมณ์ความรู้สึกของกลุ่มและความตั้งใจของพวกเขาในการทำงานมันมีผลต่อคุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมันมีอิทธิพลต่อความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีมมันมีผลต่อระดับของการเปิดใจทางจิต

การแลกเปลี่ยนการตัดสินที่สำคัญไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะโดยทั่วไปเราต่อต้านการวิจารณ์

ปฏิกิริยาแรกมักจะเป็นการป้องกันเราไม่ชอบที่จะรู้สึกสงสัยเราไม่สามารถหลีกเลี่ยงความรู้สึกไม่พอใจและไม่พอใจ

เรามองหาวิธีที่จะอธิบายและให้เหตุผลสิ่งที่เราทำได้ไม่ดีไม่ว่าเราจะเข้าใจผิดเกี่ยวกับความผิดพลาดหรือ“ ความผิดพลาด” เราพัฒนากลไกหลายอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงการวิจารณ์เพื่อหลีกเลี่ยงสิ่งที่สอดคล้องกับเรา คำติชมโดยไม่คำนึงว่าเหตุผลที่เรานำมาใช้ทำให้สมเหตุสมผลหรือไม่หรือพื้นฐานที่แท้จริงมีอยู่เท่าไร…

ปัญหา "หนา" เกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมทุกคนมีทัศนคติในการป้องกัน แต่ละคนชี้นิ้วไปด้านนอกและตอบสนองการป้องกันเมื่อมีคนชี้นิ้วมาที่เขา…

ในสถานการณ์นั้นไม่มีใครดูแลอะไรเลย...

มีสติหรือไม่รู้ตัวเราพยายามไม่รู้สึกผิดเกี่ยวกับบางสิ่ง

มันเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่สืบทอดมาของเรา

ด้วยทัศนคตินี้ไม่เพียง แต่การเรียนรู้รายบุคคลของสมาชิกในทีมจะได้รับผลกระทบในทางลบ แต่ความเป็นไปได้ในการเรียนรู้สำหรับองค์กรโดยรวมนั้นมี จำกัด ทำให้ความสามารถในการตอบสนองปรับปรุงการเติบโต

และเป็นอุปสรรคที่สำคัญหากเราพิจารณาว่าแหล่งข้อมูลหลักสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเนื่องจากองค์กรเกิดจากความสนใจในการดูแลสิ่งที่ไม่ได้ผลจากความไม่เพียงพอของประสิทธิภาพที่แสดงให้เห็น

ดังนั้นหากความเป็นไปได้ในการแลกเปลี่ยนการตัดสินที่สำคัญมี จำกัด ความสามารถในการปรับปรุงการเรียนรู้การเติบโตการคิดค้นก็มี จำกัด

สิ่งนี้ทำให้การ "ยากลำบาก" ต่อประสิทธิผลและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

อย่างแน่นอน; ทีมที่ไม่ทราบวิธีการแลกเปลี่ยนการตัดสินที่สำคัญเกี่ยวกับการทำงานของมันจะแทบไม่สามารถเรียนรู้จากความผิดพลาดและความไม่เพียงพอของมันจะถูก จำกัด ให้เอาชนะพวกเขารักษาการทำงานที่จะไม่สามารถก้าวไปสู่ระดับที่ต้องการ

ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องฝึกฝนความสามารถของผู้คนในการทำและรับการตัดสินที่สำคัญ

คำถามที่เปิดกว้างว่า“ ไม่มีใครรับผิดชอบอะไร” เป็นทัศนคติที่แสดงให้เห็นในคณะกรรมการ บริษัท ? คำตอบคือสมาชิกสภาทุกคน

และด้านที่สองของสาขาการสื่อสารที่เราจะพูดถึงสั้น ๆ คือการฟัง

ความสามารถในการฟังเป็นทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับบุคคลมากกว่าที่จะเห็นได้อย่างรวดเร็วเนื่องจากความจริงที่ว่ามันส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลคุณภาพของความสัมพันธ์ในทีมงานประเภทของข้อเสนอแนะที่สามารถนำมาใช้ใน ทีมงานและโดยทั่วไปจะมีผลต่อความสัมพันธ์ของเรากับผู้คน

ปรากฎว่าส่วนใหญ่เราฝึกการได้ยินในสิ่งที่เราได้รับการบอกกล่าวและในระดับที่น้อยกว่ามากที่ฟังสิ่งที่เราพยายามสื่อ

เราจะให้คำอธิบายสั้น ๆ ที่เพียงพอที่จะเข้าใจความแตกต่างระหว่างการได้ยินและการฟัง:

การฟังหมายถึงทัศนคติของการพยายามวิเคราะห์จากมุมมองของผู้ที่พูดกับเราถึงข้อความที่เราได้รับและด้วยวิธีนี้พยายามที่จะเข้าใจสิ่งที่พูดกับเรา ด้วยเหตุผลเดียวกันนี้เราสามารถวิเคราะห์ในสิ่งที่เราต้องการถ่ายทอดให้กับตัวเอง

ในขณะที่การได้ยินหมายถึงการจับข้อความ แต่รักษามุมมองหรือตำแหน่งของเราให้แข็งแรงเพื่อให้เรา "สละ" ส่วนจิตใจสะท้อนหรือวิเคราะห์สิ่งที่คนอื่นกำลังพยายามที่จะถ่ายทอด

เมื่อเราอยู่ในทัศนคติที่ "ฟัง" เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เราจะตอบสนองและน้อยลงในความถูกต้องหรือระดับของความสมเหตุสมผลของสิ่งที่ถูกส่งมาให้เรา

ในกรณีดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วหลายครั้งด้วยการป้องกันปริมาณสูงส่วนหนึ่งเพื่อแสดงให้เห็นว่าเรารู้ดีหรือดีกว่าคู่สนทนาของเราหรือแสดงความคิดเห็นของเราหรือเหตุใดเราจึงกังวลเกี่ยวกับภาพที่เราเป็น แฉแทนที่จะให้เหตุผลอย่างใจเย็นกับสิ่งที่เขาพูดโดยไม่คิดถึง "การชนะเพื่อชัยชนะ" หรือการสาธิตด้วยวาจา

ดังนั้นความแตกต่างก็คือว่าเมื่อฉัน "ได้ยิน"ฉันกำลังทำความเข้าใจคำพูด แต่โดยทั่วไปจากมุมมองของฉันโฟกัสด้วยเหตุผลเดียวกันฉันได้อย่างง่ายดายตกอยู่ในการทดลองที่จะ "นำออก" ตอบสนองอย่างรวดเร็วพยายามที่จะปกป้องตำแหน่งของฉันในขณะที่เมื่อฉัน "ฟัง"ผม พยายามทำให้ตัวเองอยู่ในมุมมองของคนอื่นเพื่อที่ฉันจะวิเคราะห์และ "เคี้ยว" สิ่งที่พวกเขาบอกฉันแล้วฉันก็แสดงความคิดเห็น

เห็นได้ชัดว่านี่เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องมากกว่าที่จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการสื่อสารการสนทนาและข้อเสนอแนะ

หัวข้อที่ 3: การเติบโตทางธุรกิจของ CACs: ความปรารถนาหรือความต้องการเฉพาะด้าน

เราจะจัดการกับหัวข้อนี้ด้วยการอธิบายเกี่ยวกับสถานการณ์ของ CACs และจากนั้นเป็นกรณีตัวอย่างหนึ่งสหกรณ์ที่ประสบความสำเร็จทางเศรษฐกิจและการเงินและอื่น ๆ ที่มีปัญหา

ออกแสดงให้เห็นในเวลาสั้น ๆ ที่เราหมายถึงคธุรกิจ rowth:ในแง่กว้างหมายถึงการดำเนินการต่างๆของประเภทองค์กร (มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลและกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญปรับปรุง) และการตลาด (การพัฒนาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์) เพื่อวัตถุประสงค์ เพื่อเสริมสร้างความร่วมมือโดยการขยายฐานธุรกิจเพื่อให้บริการแก่สมาชิกมากขึ้นและได้รับผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น

เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์นี้สหกรณ์จำเป็นต้องมีการแข่งขันโดยรวมซึ่งหมายถึงการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงรูปแบบธุรกิจในรูปแบบของระบบหรือรูปแบบการดำเนินงานแบบครบวงจรนั่นคือ; ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานทั่วไปของผู้คน (ระดับคำสั่งเป็นระดับบริหารการดำเนินงาน) ปรับปรุงกระบวนการและระบบหลักของสหกรณ์ให้ทันสมัยพัฒนาและดำเนินการตามแผนการตลาดที่มีประสิทธิภาพ

โดยไม่มีข้อผิดพลาดสามารถสรุปได้ว่าการเติบโตของธุรกิจและการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจว่าสหกรณ์ในตลาดที่ดำเนินธุรกิจอยู่อย่างถาวร

หัวข้อที่ 4: จะทำอย่างไรเพื่อประสิทธิภาพและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง?

บรรลุการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างพฤติกรรมของผู้คนและกระบวนการปฏิบัติงานที่สำคัญสำหรับผลลัพธ์

องค์ประกอบหลักสำหรับการดำเนินงานและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง

1. พัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์การตลาดเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการจัดการวัตถุประสงค์และเป้าหมายปัจจัยความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และผู้นำทีมการก่อตัวของพฤติกรรมและนิสัยเชิงรุกการปรับองค์กรให้ทันสมัยและกระบวนการปฏิบัติงาน ระบบสารสนเทศตัวชี้วัดการตัดสินใจกระบวนการสำคัญ การจัดการคอลเลกชันการบริหารความเสี่ยงเครื่องมือดุลยภาพ

ถึง. พัฒนาและดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ (แนวทางของตัวเอง)

การวางแผนการเข้าถึงกลยุทธ์การตลาดเชิงกลยุทธ์ CACs:ในขั้นตอนต่อไปนี้ห้าขั้นตอนแรกของขั้นแรก A จะถูกอธิบายสั้น ๆ ขั้นตอนที่สอง B คือการทำให้กระบวนการที่สำคัญและการดำเนินการตามแผนการตลาดมีความทันสมัย ควรสังเกตว่านี่เป็นแนวทางที่พัฒนาขึ้นสำหรับสหกรณ์จากประสบการณ์ตรงในองค์กรการเงินต่างๆ

ผม). ระยะแรก - วัตถุประสงค์: ตรวจสอบวัตถุประสงค์ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์กับหน่วยงานที่มีอำนาจสูงสุดของสหกรณ์

R คือยูลิตรtados: นิยามการตรวจสอบฉันทามติ -Board กรรมการการบริหารเกี่ยวกับขอบเขตความสำคัญความมุ่งมั่นเป้าหมายทางธุรกิจที่มีส่วนร่วมตรวจสอบและอนุมัติล่วงหน้าเช่นกระบวนการของการมีส่วนร่วม-PE และด้านการดำเนินงานอื่น ๆ ที่จะผ่าน ขั้นตอนที่สองของกระบวนการ

ii) ระยะที่สอง - วัตถุประสงค์: กำหนดอย่างเพียงพอและมีประสิทธิภาพสถานะปัจจุบันที่สหกรณ์เป็น "ที่เราอยู่ตอนนี้" จากมุมมองของวัฒนธรรมองค์กรค่านิยมวัตถุประสงค์พฤติกรรมของผู้คนประสิทธิภาพของกระบวนการและอื่น ๆ ด้านที่อธิบายลักษณะของสถานการณ์ประสิทธิภาพภายใน

การพิจารณาทั้งหมดนี้ใช้วิธีการและเทคนิคแบบดั้งเดิม (การวินิจฉัยการวัดบรรยากาศองค์กรการประชุมกลุ่ม ฯลฯ) ใช้เวลาและทรัพยากรมากมาย จากประสบการณ์หลายปีที่ใช้เทคนิคเหล่านี้และสังเกตข้อ จำกัด ต่าง ๆ ของพวกเขาพัฒนาวิธีการของคุณเองเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับสถานะขององค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น FeedbackReport วิธีการที่ช่วยให้การสร้างและประเมินผลในทางที่สอดคล้องและรวดเร็วในสถานการณ์ที่มีอยู่เกี่ยวกับประสิทธิภาพพฤติกรรมและกระบวนการปฏิบัติงานของการดำเนินงานผลลัพธ์ที่ให้พื้นฐานที่มั่นคงสำหรับการกำหนดประเด็นที่สำคัญ (คนและกระบวนการ) อย่างรวดเร็ว องค์กร.

R คือยูลิตรtados: สถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง ID และขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพที่โดดเด่นวัฒนธรรมองค์กรของผู้คนและกระบวนการ เป็น พื้นฐานสำหรับการ (อีกครั้ง) การกำหนดค่านิยมขององค์กรและดำเนินการกับการกระทำของขั้นตอนดังต่อไปนี้

สาม). ระยะที่สามวัตถุประสงค์: (อีกครั้ง) กำหนดค่าภารกิจวัตถุประสงค์ขององค์กร; มันเกี่ยวกับการสร้าง "ที่เราต้องการไป" เป็นขอบฟ้าสำหรับการกระทำของสหกรณ์จากมุมมองของลูกค้าและตลาดธุรกิจ R es ยูลิตรtados:คำอธิบายของค่าพันธกิจวัตถุประสงค์ขององค์กรตรวจสอบโดยหน่วยงานที่สูงที่สุดของสหกรณ์

iv) ระยะที่สี่วัตถุประสงค์: เพื่อพัฒนาความมุ่งมั่นและแรงจูงใจของคนที่มีค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กรที่จัดตั้งขึ้นและเพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมเชิงรุกกลุ่มบุคคลขององค์กร

กิจกรรมนี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการดั้งเดิมใด ๆ ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไม่ จำกัด เพียงการสร้างประเภทของค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่องค์กรต้องการเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ แต่ยังดำเนินต่อไปด้วยการพัฒนาการดำเนินการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ

R คือยูลิตรtados:ระดับสั่งการฝึกอบรมในทักษะอ่อนการเป็นผู้นำและที่สำคัญไดรฟ์ในเชิงรุกกระบวนการของการเจริญเติบโตทางธุรกิจและพนักงานระดับปฏิบัติงานมีส่วนร่วมและมีแรงจูงใจที่มีวิสัยทัศน์ใหม่และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

โวลต์) ขั้นตอนที่ห้าวัตถุประสงค์:การออกแบบแนวทางกลางของกลยุทธ์ทางธุรกิจ

R คือยูลิตรtados: เพาเวอร์ materializes สายธุรกิจการพัฒนาจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสภัยคุกคาม (SWOT) ระบุการกระทำที่จะใช้ (การพัฒนาองค์กรกระบวนการคนประสิทธิภาพ) มีความมุ่งมั่นในการดำเนินกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ข แรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการจัดการวัตถุประสงค์และเป้าหมาย

Motivation + Commitment = คนที่มี "the shirt on" กับองค์กรและวัตถุประสงค์พวกเขาทำสิ่งที่ดีที่สุดที่พวกเขาสามารถทำได้ในสิ่งที่พวกเขาทำมันเป็นปัจจัยสำคัญจึงต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ

ในสาระสำคัญ; ผู้จัดการและระดับการบังคับบัญชาต้องมีความสามารถในการจัดการแรงจูงใจและความมุ่งมั่นของผู้คนผ่านความเป็นผู้นำเชิงรุกพร้อมกับองค์ประกอบอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

คนชั้นนำที่สร้างแรงบันดาลใจและความมุ่งมั่นไม่ใช่เรื่องง่ายมันต้องมีใครทำมันเป็นชุดของทักษะส่วนบุคคลที่ถ้าพวกเขาไม่มีพวกเขาพวกเขาสามารถพัฒนาไม่ใช่กับทุกคน แต่ในหลายกรณีมันทำได้ด้วยการสนับสนุนเพิ่มเติม การตัดสินใจที่แข็งแกร่งของตนเองสำหรับการพัฒนาตนเอง

คำพูดนี้ไม่ได้มาจากทฤษฎี แต่มาจากการฝึกฝนมาเป็นเวลานานกับองค์กรและผู้คนที่หลากหลาย

แรงจูงใจไม่ใช่แนวคิดง่าย ๆ เป็นการยากที่นักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญจะอธิบายถึงแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังพฤติกรรม แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้คนกระทำและประพฤติในทางที่แน่นอน

โดยทั่วไปแรงจูงใจในการทำงานเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ของแรงงานในระบบการสื่อสารในระบบการทำงานของคนและทีมงานขององค์กรและเป็นกระบวนการแบบไดนามิกที่ได้รับการพัฒนา ไปยังทิศทางหนึ่งหรืออีกทิศทางหนึ่งตามประสบการณ์ที่กระบวนการเหล่านั้นทิ้งไว้

องค์กรต่าง ๆ มีระดับของความกังวลเกี่ยวกับระดับแรงจูงใจของพนักงาน บางคนมีความกังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างต่อเนื่องกังวลเกี่ยวกับการรักษาแรงจูงใจสูงในพนักงานในขณะที่คนอื่นก็ไม่ได้พิจารณาเรื่องนี้

มีวิธีที่แตกต่างกันในวิธีการเพื่อให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานของผู้คนที่ระบุไว้เป็นเรื่องทั่วไป:

1. ทำให้งานน่าสนใจ ออกแบบมาตรการเพื่อเสริมสร้างงานลดความน่าเบื่อของมันสัมพันธ์กับรางวัลทางเศรษฐกิจกับประสิทธิภาพ ซึ่งมักไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับองค์กรเนื่องจากภาวะแทรกซ้อนต่าง ๆ การกำหนดโบนัสเพิ่มเติมให้กับเงินเดือนการให้รางวัลที่มีมูลค่า มีรางวัลที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานเช่นรางวัลความสำเร็จหน้าที่ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจการพัฒนาความสัมพันธ์กับพนักงานบนพื้นฐานของความเคารพและการปฏิบัติต่อผู้คนไม่ใช่แค่จำนวนองค์กร ลูกจ้าง,การสร้างช่องว่าง "ฟัง" เกี่ยวกับความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของพวกเขากระตุ้นการสื่อสารที่ดีและข้อเสนอแนะของเหลวในหมู่สมาชิกของทีมงานเพื่อให้การปรับปรุงหรือความก้าวหน้าที่เกิดขึ้นจากตัวเองส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีทั้งทั่วไปและ ในแต่ละพื้นที่ขององค์กรปัญหาที่เชื่อมโยงกับด้านข้าง

ความมุ่งมั่นของผู้คนที่มีวัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายของการทำงานเป็นทีมนั้นถูกมองว่าเป็นแรงกระตุ้นที่สร้างเอกลักษณ์และการมีส่วนร่วมของบุคคลและกลุ่มกับองค์กร

การเชื่อมโยงกับองค์กรนั้นเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมและทัศนคติของสิ่งที่ทำและวิธีการทำงานในที่ทำงาน

มีแนวโน้มที่จะสังเกตเห็นแรงจูงใจด้วยความมุ่งมั่นในฐานะคำพ้องความหมาย แต่มีทั้งแนวคิดและความแตกต่างในการแทรกแซงเพื่อเพิ่มหรือปรับปรุงในแต่ละด้าน

ความมุ่งมั่นที่บุคคลนั้นรักษาไว้กับองค์กรถูกมองว่าเป็นการรวมกันของสามมิติ มิติทางเศรษฐกิจมิติการเติบโตมิติทางศีลธรรม เราจะเห็นแต่ละคนสั้นมาก:

1. ความมุ่งมั่นทางเศรษฐกิจเหตุผลหลักหรือเหตุผลเดียวของการเป็นสมาชิกขององค์กรคือสภาพเศรษฐกิจที่เสนอบุคคลมุ่งมั่นที่จะเติบโต;เหตุผลหลักหรือเฉพาะที่อยู่ในองค์กรคือเนื่องจากเป็นไปได้ของการเรียนรู้และการพัฒนาอาชีพให้บริการแก่บุคคลที่คุณธรรมมุ่งมั่น;เหตุผลหลักของการเป็นสมาชิกขององค์กรคือเนื่องจากบุคคลรู้สึกผูกพันกับคุณค่าขององค์กรรู้สึกว่าพวกเขาแบ่งปันและด้วยงานของพวกเขาก่อให้เกิดสาเหตุอันสูงส่งของสิ่งที่องค์กรทำพวกเขารู้สึกได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมภายใน

เมื่อระบุประเภทของข้อผูกพันที่สำคัญและสาเหตุของพวกเขาแผนที่ของผลที่คาดหวังในทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กรสามารถจัดตั้งและจากที่นั่นแนวทางการดำเนินการจัดการความมุ่งมั่น

สิ่งสำคัญคือการเสริมสร้างความมุ่งมั่นทางจริยธรรมของคนเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาส่วนใหญ่สอดคล้องกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ค. ปัจจัยความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และผู้นำทีม

ความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ (อะไร) และยุทธวิธี (อย่างไร) มีความสำคัญต่อการดำเนินงานที่ดีขององค์กรใด ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่มีประสิทธิภาพสูงเติบโตในธุรกิจมีผลกำไรมากขึ้น

ในทางกลับกันมันเป็นเรื่องยากมากที่จะทำงานได้ดีหากไม่สามารถคิดได้เกือบเมื่อทักษะการเป็นผู้นำเชิงรุกไม่เพียงพอ

แต่มันไม่เกี่ยวกับการมีผู้นำคนเดียวในระดับการบริหารจัดการ แต่เป็นผู้นำในระดับคำสั่งต่าง ๆ และสมาชิกที่มีส่วนร่วมในทีมงานขององค์กรคนที่มีความสามารถในการเผชิญกับปัญหาและหาทางออกด้วยการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารการสนทนาและข้อเสนอแนะที่มีความสามารถในการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจและความมุ่งมั่นกลุ่มที่รู้วิธีที่จะทำดีหรือสิ่งที่ต้องคำนวณความเสี่ยงที่มีความสามารถในการเรียนรู้โดยไม่หยุดที่มีความสามารถในการถ่ายทอดความรู้ ด้านการจัดการทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม

ดังนั้นประเด็นคือเพื่อกระตุ้นผู้นำในระดับต่าง ๆ ขององค์กร

ในความเป็นผู้นำเช่นเดียวกับแรงจูงใจและความมุ่งมั่นมีวิธีการและมุมมองที่ไม่มีที่สิ้นสุด มีคำอธิบายและสูตรอาหารมากมายเกี่ยวกับลักษณะทัศนคติและพฤติกรรมของบุคคลที่บุคคลจะต้องพัฒนาหรือต้องเป็นผู้นำ

กลุ่มนักวิจัยหลังจากวิเคราะห์สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในเรื่องนี้เขียนสรุปว่าภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ติดตามและลักษณะส่วนบุคคลน้อยลง

พวกเขาสรุปว่า " อีลิตรมีลูกศิษย์ของดีจะเป็นสิ่งเดียวที่ชัดเจนแตกต่างผู้นำเป็นผู้ที่ไม่ได้ ผู้นำมีผู้ตามเจตจำนงที่ดีไม่ใช่ผู้นำทำไม่ได้ และไม่มีใครเป็นผู้นำจนกว่าพวกเขาจะได้ผู้ติดตามเหล่านี้

ดังนั้นความเป็นผู้นำไม่ใช่สิ่งที่กำหนดไว้สำหรับคนที่ถูกชี้นำ แต่แทนที่จะ "ชนะ" หรือได้มาจากพวกเขาโดยสมัครใจมิฉะนั้นสิ่งที่คุณเป็นหัวหน้าของผู้ที่ไม่ใช่ผู้นำคุณมีอำนาจเหนือทีม แต่ไม่ใช่ความเป็นผู้นำ

คุณจะกลายเป็นผู้นำได้อย่างไร

เห็นได้ชัดว่ามีลักษณะบุคลิกภาพบางอย่างเพื่อให้ทุกคนไม่สามารถเป็นผู้นำได้ แต่ถ้าเป็นเช่นนั้นผ่านกระบวนการพัฒนาตนเองส่วนบุคคล

กระบวนการพัฒนาตนเองส่วนบุคคลต้องการการสนับสนุน - แนวทางผ่านการฝึกอบรมที่กำหนดเป้าหมายซึ่งทักษะการสื่อสารการสนทนาและความฉลาดทางอารมณ์ของการจัดการบุคคลและกลุ่มเป็นองค์ประกอบสำคัญพร้อมกับด้านอื่น ๆ ของทัศนคติและพฤติกรรมส่วนบุคคลและแน่นอนเพิ่มเข้ามาด้วย ระดับความรู้ด้านเทคนิคและความเชี่ยวชาญที่ดีของบทบาทและงานที่ต้องดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในฐานะผู้นำต้องแสดงให้เห็นถึงความสามารถระดับมืออาชีพ

ท้ายที่สุดมันจะต้องเน้นว่าในการที่จะสร้างผู้นำที่มีประสิทธิภาพในระดับของการบังคับบัญชาวัฒนธรรมภายในขององค์กรจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์นั้นในแง่ที่ว่าองค์กรจะต้องรับผิดชอบค่าภายในที่อนุญาตและกระตุ้นการสร้างผู้นำอย่างแท้จริง มิฉะนั้นจะมีสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างระดับการจัดการ (คณะกรรมการ) และระดับการจัดการที่ตัดสินใจทำหน้าที่เป็นผู้นำ

มีหลายองค์กรที่ต้องการผู้นำด้วยคำพูดจากปาก แต่ในความเป็นจริงวัฒนธรรมและค่านิยมที่การตัดสินใจระดับสูงถ่ายทอดลงมาโดยปริยายและวิธีที่พวกเขาสื่อสารและควบคุมผู้บริหารของพวกเขาก็ไม่อนุญาต ในความเป็นจริงพวกเขากระตุ้นให้ผู้จัดการและหัวหน้า“ เชื่อฟัง” มากขึ้นเพื่อให้คำตอบ“ พึงพอใจ” กับการตัดสินใจในระดับสูง

การปฏิบัติที่คลุมเครือประเภทนี้ไม่ต้องสงสัยมีผลเสียต่อประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรนอกเหนือจากการสร้างความรู้สึกหงุดหงิดที่เพิ่มขึ้นในระดับคำสั่ง

ดังนั้นเราจึงย้ำควบคุมและชี้นำผู้คนไปสู่ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงและการแสดงไม่ใช่เรื่องง่าย

d การก่อตัวของพฤติกรรมและนิสัยเชิงรุก

การสร้างพฤติกรรมและนิสัยการผลิตในทีมเป็นสิ่งที่ทำจากบนลงล่าง (หัวหน้า - ทีม) และในทักษะหลักที่จำเป็นต้องมีในระดับหัวหน้าเพื่อส่งเสริมการปฏิบัติที่ดีในทีมที่เขาเป็นผู้นำคือ:

1. ความรู้เกี่ยวกับงาน;มีระดับความรู้เฉพาะอย่างเพียงพอในด้านการปฏิบัติงานด้านเทคนิคและด้านการบริหารที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงและโดยอ้อมความรู้เกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบเป็นของตัวเองและทีมงานที่นำไปสู่ซึ่งจะต้องมีการจัดตั้งขึ้นอย่างชัดเจนเพื่อที่จะไม่มีที่ว่างสำหรับการตีความส่วนบุคคลในเรื่องนี้เพื่อพัฒนาการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับฟังก์ชั่นที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละตำแหน่งความรู้เกี่ยวกับระบบภายในและนโยบายขององค์กรรู้วัฒนธรรมภายในขององค์กรระบบงานวิธีการใช้ประสิทธิผลและประสิทธิภาพรวมถึงกลยุทธ์ภายในนโยบายกฎระเบียบและข้อบังคับและด้านอื่น ๆความสามารถในการสอน;รู้วิธีการฝึกอบรมการทำงานเป็นทีมของคุณ (จัดการ "รู้วิธี" ที่จำเป็น) รู้วิธีการชักจูงทีมงานให้มีประสิทธิภาพเพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่เสนอผ่านคำแนะนำและการสื่อสารระหว่างบุคคลที่ชัดเจนและแม่นยำวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพทักษะp ara;มีความสามารถทางเทคนิคในการโต้ตอบกับทีม - ปรับปรุงระบบวิธีการและขั้นตอนการทำงานที่อนุญาตให้ใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพเพื่อดำเนินการกระบวนการปฏิบัติงานภายใต้ทิศทางและความรับผิดชอบของพวกเขาความสามารถในการเป็นผู้นำ;รู้วิธีที่จะนำทีมสะท้อนความมั่นใจในการทำงานเพื่อให้พวกเขาบรรลุความน่าเชื่อถือระดับสูงและการทำงานร่วมกันในส่วนของทีมความสามารถในการกระตุ้น;การรู้วิธีพัฒนาความเป็นผู้นำและกลยุทธ์การสื่อสารที่ทำให้ทีมมีแรงจูงใจและมุ่งมั่นต่อสิ่งที่ทำและคุณภาพของสิ่งที่ทำโดยไม่จำเป็นต้องออกแรงกดดันผู้คนและทีม

ดังจะเห็นได้ว่ามันหมายถึงความสามารถในการเป็นผู้นำเชิงรุกในระดับต่าง ๆ ของการบังคับบัญชาขององค์กร

และ. ความทันสมัยของกระบวนการขององค์กรและการปฏิบัติการ

องค์ประกอบนี้ได้รับการเสริมการใช้งานและเชื่อมต่อกับสิ่งที่เรียกว่าการจัดการคนแรงจูงใจความมุ่งมั่นและความเป็นผู้นำตั้งแต่การปรับปรุงหรือปรับปรุงทุกอย่างโดยไม่ต้องมีรูปแบบองค์กรภายในที่เพียงพอและกระบวนการและระบบงานที่มีประสิทธิภาพ “ นั่นจะไม่ส่งผลดีต่อการดำเนินงานทั่วไปของสหกรณ์

การทำให้โครงสร้างองค์กรมีความทันสมัยและทำให้ระบบงานที่สำคัญและกระบวนการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเป็นเรื่องพิเศษเช่นเดียวกับการจัดการคนซึ่งต้องเข้าไปแทรกแซงในองค์ประกอบการดำเนินงานต่างๆ

ในครั้งนี้เราจะทำประเด็นเฉพาะสองสามข้อในเรื่องนี้: การทำให้องค์กรเป็นสิ่งที่ไม่ควรทำในแบบมาตรฐานพยายามปรับใช้รูปแบบที่มีอยู่ก่อนเพราะมันจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ ความทันสมัยของประเภท“ ชุดสูทที่เหมาะ” จะต้องได้รับการพัฒนาและนำไปปฏิบัติซึ่งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริการให้กับคู่ค้าและลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานทั่วโลกและธุรกิจใหม่ที่คาดการณ์การเติบโต

ในเรื่องนี้มันเป็นกุญแจสำคัญในการปรับปรุงความสัมพันธ์การประสานงานการสื่อสาร - ข้อเสนอแนะระหว่างพื้นที่การแก้ไข "วงจรสั้น" การบริหารการดำเนินงานที่เป็นไปได้ระหว่างทีมงานและระดับคำสั่ง กำหนดนโยบายที่ส่งเสริมประสิทธิภาพในความพยายามที่สำคัญเช่นความเสี่ยงเครดิตการรวบรวมและกุญแจอื่น ๆ ตามผลลัพธ์ของแต่ละปี

ท้ายที่สุดต้องมีการปรับคู่มือขั้นตอนการปฏิบัติและต้องปรับปรุงข้อมูลตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบเพื่อให้สมาชิกของสหกรณ์ทุกคนได้รับการแจ้งให้ทราบอย่างถูกต้อง (ออนไลน์พร้อมใช้งาน) และเข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน

เอฟ กระบวนการที่สำคัญ ระบบสารสนเทศตัวชี้วัดการตัดสินใจ

เนื่องจากลักษณะของธุรกิจสหกรณ์เป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ

โดยเฉพาะระดับคุณภาพการไหลของข้อมูล (ความน่าเชื่อถือความเกี่ยวข้องความตรงต่อเวลา) และตัวบ่งชี้ที่ใช้สำหรับการตรวจสอบการควบคุมการปฏิบัติงานภายในและการรายงานต่อหน่วยงานกำกับดูแล (Decoop)

ในแง่สากลระบบข้อมูลของสหกรณ์ออมทรัพย์และสินเชื่อซึ่งเป็นข้อมูลที่จัดการและตัวบ่งชี้ที่รายงานจะต้องเป็นเครื่องมือสนับสนุนที่มีประสิทธิภาพในกระบวนการดังต่อไปนี้:

ก. กระบวนการที่สำคัญ การจัดการการเก็บการจัดการความเสี่ยง

ในบริบทของการปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญให้ทันสมัยมีการจัดการความเสี่ยงและการรวบรวมประเด็นที่เราจะไม่ขยายตัวลงบนกระดาษ แต่ในทางที่มีส่วนร่วมเราจะหาคำตอบที่เป็นรูปธรรมสำหรับคำถามต่อไปนี้:

อะไรคือสาเหตุที่ทำให้การจัดการคอลเลกชันเป็นปัจจัยสำคัญ?

อะไรคือจุดอ่อนที่พบบ่อยที่สุดในการจัดการคอลเลกชัน?

อะไรคือสาเหตุที่ทำให้การบริหารความเสี่ยงเป็นปัจจัยสำคัญ?

อะไรคือจุดอ่อนที่พบบ่อยที่สุดที่การจัดการความเสี่ยงได้รับจาก?

ชั่วโมง Balanced Scorecard

มันเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการวางแผนตรวจสอบและประเมินผลการทำงานโดยรวมและเฉพาะของสหกรณ์ การนำไปปฏิบัตินั้นไม่ซับซ้อนตามสิ่งที่คิดกันโดยทั่วไป

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ