พนักงานขององค์กรควรได้รับการดูและจัดการเป็นพอร์ตการลงทุนซึ่งเป็นชุดของทรัพย์สินที่มีค่าที่แสดงโดยบัญชีสินทรัพย์ในบัญชีแยกประเภท ดังนั้นหลักการเดียวกันของการจัดการพอร์ตการลงทุนจึงนำมาใช้กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่
- การลดความเสี่ยงด้วยการกระจายพอร์ตการลงทุนซึ่งสามารถทำได้ด้วยการจ้างบุคลากรที่มีความสามารถอย่างสมดุลการดำเนินการจัดการพอร์ตโฟลิโอที่มีประสิทธิภาพในตลาดโดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อสร้างกิจกรรมบางอย่างกระจายกิจกรรมอื่น ๆ และดูแลรักษาเพิ่มเติม สิ่งนี้ต้องการให้นักลงทุนรวมชุดของสินทรัพย์ที่มีมูลค่าเพิ่มและมีความน่าสนใจอย่างมาก พอร์ตโฟลิโอที่น่าสนใจนี้เปลี่ยนเป็นคำศัพท์ด้านทรัพยากรบุคคลจะสร้างพนักงานที่มีศักยภาพสูงในการมีส่วนร่วมในความเก่งกาจของทักษะความมั่นคงในงานและผลงานคุณภาพสูงที่สัมพันธ์กับเป้าหมายของ บริษัท
ข้อเท็จจริงที่น่าทึ่งก็คือทฤษฎีทุนมนุษย์ได้เข้ามาในโลกขององค์กรและความท้าทายสำหรับการจัดการทั่วไปคือการเผยแพร่และปลูกฝังปรัชญาดังกล่าวในแนวปฏิบัติด้านการจัดการ ผู้บริหารสามารถใช้เมทริกซ์ต่อไปนี้สำหรับคุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์:
- พนักงานที่มีศักยภาพสูงพนักงานที่มีศักยภาพสูง แต่มีศักยภาพ จำกัด พนักงานที่มีศักยภาพสูง แต่ทัศนคติที่มีปัญหาพนักงานที่มีศักยภาพต่ำและมีประสิทธิภาพต่ำ
ก่อนที่จะวิเคราะห์กลุ่มเหล่านี้โดยละเอียดเพื่อแนะนำการจัดการที่เหมาะสมของแต่ละกลุ่มควรสังเกตว่าการจัดหมวดหมู่แต่ละประเภทไม่ควรใช้เป็นป้ายกำกับถาวรสำหรับพนักงานเนื่องจากพนักงานสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามปัจจัยต่างๆขององค์กร อย่างไรก็ตามการจำแนกประเภทดังกล่าวซึ่งได้รับการตรวจสอบโดยการสังเกตผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นระยะเป็นสิ่งล้ำค่าในการเป็นเครื่องมือบ่งชี้การดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานของแต่ละกลุ่ม ดังนั้นการวิเคราะห์พอร์ตการลงทุนจึงเป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับฟังก์ชันการจัดการทรัพยากรบุคคลทั้งหมดรวมถึงการสรรหาบุคลากรภายในการส่งเสริมการขายการฝึกอบรมและการดำเนินการแก้ไข
การจัดการพนักงานที่มีศักยภาพสูง (ดาว)
ดาวเด่นขององค์กรมักเป็นคนหนุ่มสาวที่มีความสามารถสูงซึ่งแสดงให้เห็นถึงแรงจูงใจในการทำงานในระดับสูง กลุ่มนี้รวมถึงอดีตพนักงานที่มีอำนาจทางเทคนิคที่ยอดเยี่ยมและเจ้าหน้าที่ในระดับต่างๆตามลำดับชั้นที่รักษาความคิดสร้างสรรค์และประสิทธิผล การจัดหมวดหมู่อาจรวมถึงผู้จัดการโครงการที่มีศักยภาพสูง เนื่องจากกลุ่มนี้มีบทบาทเกี่ยวข้องกับความสำเร็จของ บริษัท จึงควรระบุอย่างรอบคอบและเสริมสร้าง
การระบุดวงดาว
เทคนิคหลักในการระบุดาวปัจจุบันและอนาคตมีอธิบายไว้ด้านล่าง:
- วิธีศูนย์ประเมิน
วิธีนี้ประกอบด้วยการนำผู้เข้าร่วมที่ได้รับการคัดเลือกมารวมกันเพื่อประเมินศักยภาพของพวกเขาและระบุพวกเขาสำหรับการโปรโมตในอนาคต มีการประชุมกลุ่มผู้สมัครไม่เกินโหลนอกสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นเวลาหลายวันและกำหนดสถานการณ์จำลองการตัดสินใจด้านการจัดการเช่นกรณีศึกษาบทบาทการมีส่วนร่วมและการฝึกอบรมในการให้บริการ ผู้สังเกตการณ์อาจเป็นอดีตผู้จัดการของ บริษัท เดียวกันซึ่งทำการประเมินผลเป็นลายลักษณ์อักษรภายใต้การดูแลของวิทยากรผู้เชี่ยวชาญซึ่งอาจเป็นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรม หลังจากการสัมภาษณ์และการทดสอบชุดหนึ่งผลลัพธ์จะถูกเปรียบเทียบเพื่อให้ได้ค่าเฉลี่ยทั่วไปของศักยภาพของผู้สมัครแต่ละคน เมื่อวิธีนี้รวมเข้ากับโครงการฝึกอบรมและพัฒนาของ บริษัทกลายเป็นเครื่องมือในการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติไม่ตรงตามโปรไฟล์งาน
- วิธีการของคณะกรรมการพิจารณากำลังคน
นี่เป็นวิธีการที่คณะกรรมการระดับสูงซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงของ บริษัท ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับอาชีพของเจ้าหน้าที่และผู้บริหาร กลุ่มจะพบกันเป็นระยะเพื่อระบุความสามารถในการบริหารจัดการภายในโดยพิจารณาจากการประเมินประสิทธิภาพประวัติการทำงานและทักษะส่วนบุคคล หัวหน้าของเจ้าหน้าที่ที่ได้รับการประเมินจะนำเสนอผลงานประจำปีต่อสมาชิกของคณะกรรมการเกี่ยวกับพนักงานที่มีศักยภาพสูงของพวกเขาแต่ละคน วิธีนี้บังคับให้ผู้บริหารระดับสูงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาเจ้าหน้าที่และผู้บริหารของตนและหลีกเลี่ยงการเพิ่มขึ้นอย่างกะทันหันของ "มกุฎราชกุมาร" ซึ่งเป็นที่ชื่นชอบของผู้นำ
- การวิเคราะห์พนักงาน
วิธีนี้ประกอบด้วยเทคนิคการประเมินผลการปฏิบัติงานที่หลากหลายโดยผู้บังคับบัญชาทันทีภายใต้การดูแลของผู้เชี่ยวชาญด้านพัฒนาการบริหารหรือนักจิตวิทยาอุตสาหกรรม ระบบการประเมินผลงานควรเป็นไปตามแนวคิดของการตั้งเป้าหมายและรวมถึงการวัดศักยภาพ มาตรฐานการหาค่าเฉลี่ยทั่วไปใช้กับทุกตำแหน่งในระดับเดียวกันและผู้บริหารระดับสูงจะตรวจสอบการประเมินเหล่านั้น การทดสอบทางจิตวิทยาอาจรวมอยู่ในการประเมินผล จำเป็นอย่างยิ่งที่นักวิเคราะห์จะต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับตำแหน่งที่ได้รับการประเมิน
- การประเมินทั่วไป
มีปัจจัยพื้นฐาน 7 ประการในการประเมินศักยภาพของ "ผู้บริหารดาราหรือข้าราชการ" ทั้งหมดนี้มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าศักยภาพนี้เป็นไปตามสถานการณ์เนื่องจากขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมการทำงาน ดังนั้นจึงต้องมีการประเมินผล ปัจจัยพื้นฐานคือ:
ความสามารถในการบังคับใช้: ข้อกำหนดขั้นต่ำสำหรับผู้มีศักยภาพสูงคือการทำงานได้ดีและบรรลุวัตถุประสงค์ของตำแหน่งในทุกตำแหน่งที่คุณดำรงมาตลอดอาชีพของคุณ
ความฉลาดและความสามารถในการปรับตัว: ความฉลาดที่เหมาะสมวัดได้จากความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ
ความพร้อมใช้งานและความมั่นคงของความยั่งยืน: บุคคลที่ยังคงอยู่ใน บริษัท และดำเนินงานที่มีศักยภาพสูงเป็นเวลานานมีมูลค่าสูงกว่า บริษัท ที่มีแนวโน้มที่จะเกษียณอายุ
ความคล่องตัว: บุคคลที่อยู่ในตำแหน่งต่างๆในสถาบันมีแนวโน้มที่จะเพิ่มศักยภาพของตนเอง
ความสนใจและความปรารถนา: คนที่ชอบอยู่ในพื้นที่เฉพาะ จำกัด ศักยภาพของเขา
อุปสงค์และอุปทาน: เนื่องจากการประเมินศักยภาพคือการประเมินมูลค่าสินทรัพย์อุปสงค์และอุปทานจะมีผลต่อการประเมินเสมอดังนั้นการค้นหาตลาดงานจึงมีความสำคัญต่อการสร้างค่าเฉลี่ยที่เป็นไปได้สำหรับทักษะบางอย่าง
ประวัติการทำงาน: การคาดการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับศักยภาพในตำแหน่งผู้บริหารคือผลงานในอดีตในตำแหน่งที่มีลักษณะนั้น จำเป็นต้องมีการประเมินประสิทธิภาพทั้งหมด คนที่ประสบความสำเร็จในบทบาทหน้าที่แล้วอาจดำเนินรูปแบบนั้นต่อไป
เสริมทัพ "ดาราเจ้าหน้าที่"
การจัดการที่ประสบความสำเร็จของ "เจ้าหน้าที่ดารา" มีความจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงความยุ่งยาก ผู้จัดการทั่วไปต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เจ้าหน้าที่เหล่านี้ได้รับการสนับสนุนให้ใช้ทักษะของพวกเขาและทำให้ได้รับการอัปเดตสูงสุดด้วยตัวเอง มาตรการและเงื่อนไขต่อไปนี้สามารถช่วยแนะนำผู้บริหารรุ่นใหม่ให้ก้าวไปสู่ความสำเร็จได้
ควรระบุ "เจ้าหน้าที่ดารา" ในช่วงเริ่มต้นของอาชีพการงานผ่านการวิเคราะห์กลุ่มทรัพยากรมนุษย์สร้างบรรยากาศที่เหมาะสมสำหรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่เป็นระเบียบ วางไว้ในโปรแกรมการพัฒนาที่เข้มข้นที่มีโครงสร้างดีเพื่อหลีกเลี่ยงตำแหน่งงานว่างในอนาคตที่ไม่สามารถเติมได้
ผู้จัดการต้องนำเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทายมาใช้เพื่อค้นหาคุณสมบัติของ "เจ้าหน้าที่ดารา" ปรัชญาองค์กรสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องแทรกซึมจากผู้จัดการทั่วไปไปจนถึงผู้บริหารที่มีศักยภาพ
ความสนใจของผู้จัดการทั่วไปมีความสำคัญในการเอาชนะความซบเซาของคุณสมบัติของผู้ประกอบการใน "เจ้าหน้าที่ดารา" การให้พวกเขาอยู่ในตำแหน่งของการช่วยเหลือผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่าเป็นสิ่งล้ำค่าในการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่เหล่านี้
การเรียนการสอนและการพัฒนาอย่างเป็นระบบควรกระทำโดยทุกวิถีทาง ประการแรกผู้บริหารที่ช่ำชองที่สุดควรทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้กับเยาวชน ประการที่สองพวกเขาควรได้รับมอบหมายงานพิเศษที่ป้องกันไม่ให้ผู้บริหารรุ่นใหม่หยุดนิ่งในขณะที่เสริมสร้างความรู้เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
การสรรเสริญและการให้กำลังใจเป็นแรงกระตุ้นที่มีประสิทธิผลสูง สิ่งนี้สามารถทำได้ผ่านการติดต่ออย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้บริหารรุ่นเยาว์และวัยชราซึ่งประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้องกับอาชีพของพวกเขาจะมองเห็นได้ นี่เป็นโอกาสสำหรับการเฉลิมฉลอง เป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางว่ารางวัลที่แท้จริงเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งกว่ารางวัลภายนอก
แนวคิดของการประชุมและการให้คำปรึกษาของผู้จัดการเยาวชนเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการทำให้ "เจ้าหน้าที่ดารา" สนใจ
บทความในอนาคตจะกล่าวถึงการจัดการพนักงานที่มีประสิทธิภาพต่ำและการรักษาพนักงานที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น
