การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทุนมนุษย์มีความแตกต่างจากการพิจารณาทรัพยากรมนุษย์เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันขั้นพื้นฐานขององค์กรการพิจารณาระบบการจัดการทุนมนุษย์ (GCH) และผลที่ตามมาหรือการปรับ GCH นั้นด้วยกลยุทธ์ขององค์กร
แม่นยำเพื่อบรรลุเป้าหมายสุดท้ายนี้ Human Capital Directorate (DCH) ของ บริษัท การตลาดและการบริการขนส่ง (ECOST มีพนักงาน 190 คนจำหน่ายมากกว่า 120 ล้านเปโซ) ซึ่งเป็นของสหภาพปิโตรเลียมคิวบา (ฮาวานาคิวบา)) ได้รับการประยุกต์ใช้กลุ่มของหลักการที่จะมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์ ด้านล่างนี้เป็นกุญแจหลักสามประการในการบรรลุเป้าหมายนี้
1. การประเมินผลอย่างมีนัยสำคัญถึงขอบเขตของระบบการจัดการทุนมนุษย์ (SGCH) ที่มีอยู่ตอบสนองต่อกลยุทธ์ของ บริษัท และวิธีการปรับปรุง
เพื่อนร่วมงานชาวคิวบาบางคนและจากภูมิภาค Ibero-American ซึ่งผู้เขียนได้มีโอกาสแบ่งปันในสองเหตุการณ์สุดท้ายของ Ibero-American Knowledge and Technology Management เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (IBERGECYT 2012 และ 2014, Havana, Cuba) พวกเขาเห็นว่าพื้นที่ทุนมนุษย์ควรเข้าใจและตีความกลยุทธ์ของ บริษัท และดำเนินการตามความต้องการของตนก่อนในขณะที่คนอื่นคิดว่าพวกเขาควรกำจัดอุปสรรคทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการของผู้คนที่ชะลอการปฏิบัติตามกลยุทธ์ เส้นทางใดที่ถูกเลือกจะมีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องประเมินอย่างมีนัยสำคัญถึงขอบเขตที่ระบบบริหารคุณภาพที่มีอยู่ตอบสนองต่อกลยุทธ์ของ บริษัท
สำหรับสิ่งนี้เราขอแนะนำให้ใช้เครื่องมือวินิจฉัยที่ง่ายและใช้งานได้หลายอย่างซึ่งใช้และตรวจสอบใน ECOST
- การทบทวนเอกสาร: การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ปี 2555-2557 (บริษัท และ DCH): อนุญาตให้ตรวจจับจุดอ่อนทั้งในภารกิจและในวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกิดจากการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำอย่างละเอียดต่ำดังนั้นจึงได้รับการตรวจสอบว่าประการแรกพยายามจัด DCH สำหรับสิ่งที่มีปัญหาอยู่แล้ว (ความไม่เพียงพอในเนื้อหาถ้อยคำและขอบเขตของค่านิยมเชิงกลยุทธ์และส่วนเกินของค่านิยมทางยุทธวิธี) เครื่องมือ GECYT / MTSS 2011-2014: อนุญาตให้ได้รับเกณฑ์การประเมินเกี่ยวกับบทบาทของ CH (โครงสร้างองค์กรระดับความสามารถของสมาชิกของ DCH) รวมถึงสถานที่ 5 แห่งที่แสดงถึงระดับการวางแนวเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในกรณีนี้เห็นได้ชัดว่าฟังก์ชั่น CH ยังไม่ได้วางแนวกลยุทธ์ที่เพียงพอแม้ว่าจะมีการพัฒนาในช่วงสามปีที่ผ่านมา (จาก 53.33% ในปี 2011 และ 80% ในปี 2014 สถานการณ์จริงของแต่ละโมดูล 9 หรือกระบวนการย่อยของ GCH ซึ่งรูปแบบการจัดการที่มีอยู่ได้รับการประเมินปริมาณและมองเห็นผ่านกราฟ ecost
ปริมาณของกระบวนการย่อยการจัดการทุนมนุษย์
- เครื่องมือสำหรับการกำหนดและประเมินผลภารกิจวิสัยทัศน์ปัจจัยสำคัญวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ มีการใช้คำแนะนำง่าย ๆ ที่อนุญาตให้ทำการประเมินวัตถุประสงค์ขององค์ประกอบเหล่านี้ซึ่งประกอบกันเป็นกลยุทธ์และทำการอ้างอิงข้ามกับผลลัพธ์ของการทบทวนเอกสารเครื่องมือในการวัดการจัดตำแหน่งของ SGICH ด้วยวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ECOST: อนุญาตให้ประเมินว่า ปัจจัยการเปิดใช้งาน 3 ปัจจัยที่เลือกโดยแต่ละโมดูลหรือเธรดทั้ง 9 รายการเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์หลัก นอกจากนี้ยังมีการเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้อง (ซึ่งเป็นตัววัดที่อยู่ใน CMI) ผลลัพธ์หลัก: ระดับการจัดตำแหน่งของ SGICH ให้ตรงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์คือ MEDIUM เนื่องจากคะแนนเฉลี่ยได้รับจาก 27 ปัจจัยที่ช่วยให้ 6069 คะแนนมีกระบวนการย่อยหรือโมดูล SGICH 4 รายการที่มีการจัดระดับต่ำ: ความสามารถด้านแรงงาน, การคัดเลือกบุคลากร, การประเมินผลการปฏิบัติงานและการสื่อสารเชิงสถาบัน ส่วนที่เหลือด้วยการจัดตำแหน่ง MEDIA8 ของปัจจัยที่เปิดใช้งาน 27 ปัจจัยที่มีส่วนสนับสนุน LOW ต่อกลยุทธ์ของ บริษัท 14 แห่งกับ MEDIA และเพียง 5 กับ HIGH
ระดับการจัดตำแหน่ง SGICH ให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
ผลลัพธ์เต็มรูปแบบและการใช้ในภายหลังเพื่อปรับปรุงการจัดตำแหน่งระหว่าง SGCH และกลยุทธ์สามารถเข้าถึงได้ที่ลิงค์ต่อไปนี้:
2. การสร้างคุณค่าให้กับ บริษัท
อ้างอิงจากเดฟอูลริชหนึ่งในนักคิดที่มีความเกี่ยวข้องมากที่สุดในการบริหารจัดการ“ ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ของแผนกทรัพยากรมนุษย์คือการสร้างคุณค่าและขั้นตอนแรกที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายคือการรู้ว่าธุรกิจต้องการอะไร บ่อยครั้งที่การสนทนาที่ฉันมีกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาต้องการเมื่อคำถามแรกของพวกเขาควรเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องการสิ่งที่ผู้นำต้องการ
น่าเสียดายที่แม้ในหลาย ๆ บริษัท ทั่วโลกและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในคิวบาสิ่งนี้ยังคงเป็นปัญหาที่รอการอนุมัติ
ขอแนะนำตามประสบการณ์เชิงลบและบวกของผู้เขียนที่หัวหน้า DCH ใน บริษัท คิวบาหลายแห่ง (ขนาดใหญ่และขนาดกลาง) ดังต่อไปนี้: DCH จะต้องมุ่งเน้นความพยายามสูงสุดและลำดับความสำคัญสูงสุดในกิจกรรมเหล่านั้นที่สร้างมูลค่าให้กับ บริษัท (รายได้มาจากไหนและโครงสร้างต้นทุน) ซึ่งหมายความว่าในกรณีของ ECOST ว่าหากการขนส่งสินค้าจากท่าเรือไปยังคลังสินค้าและทำการตลาดทั่วประเทศเป็นกิจกรรมหลักที่สร้างมูลค่าเพิ่มขั้นต้นเนื่องจากการดำเนินการหลักในแง่ของ GCH (ตัวอย่างเช่นการสื่อสารกับทุกคนที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่มันหมายถึงการเพิ่มค่า / ลดค่าใช้จ่ายและวิธีที่เป็นไปได้มากที่สุดเพื่อให้บรรลุมันค่าตอบแทนและการกระตุ้นทางการเงินและศีลธรรมความพยายามอย่างเพียงพอและแตกต่างของผู้คนที่ให้ประโยชน์สูงสุดแก่ บริษัท จัดกระบวนการเหล่านี้ให้ดีขึ้น ฯลฯ) น่าเสียดายที่มันยังคงเป็นเรื่องปกติการประยุกต์ใช้สูตรในรูปแบบของ "กาแฟสำหรับทุกคน" และนั่นเป็นสิ่งที่ร้ายแรงในแรงจูงใจของทุกคน
มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทั้งผู้จัดการและพนักงานโดยทั่วไปที่จะรู้สึกว่าพื้นที่ GCH มีความสำคัญต่อพวกเขาเพราะมันให้มูลค่าเพิ่มให้กับงานประจำวันของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิชาชีพด้วยความมุ่งมั่นของพวกเขา และความรู้สึกเป็นเจ้าของและเป็นเครื่องพิสูจน์ว่าความต้องการของพวกเขาเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนามนุษย์ทุกประเภทที่นำไปปฏิบัติ
3. ให้การสนับสนุนและให้คำแนะนำที่มีประสิทธิภาพในพื้นที่เพื่อบรรลุเป้าหมายในทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์
มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้าน CH ที่จะออกจากเขตความสะดวกสบายของพวกเขาสำนักงานของพวกเขาเพื่อพูดคุยกับผู้จัดการและคนงานบ่อยครั้งในการโต้ตอบและแสวงหาคำติชมเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการในแง่ของการจัดการคน ที่พูดภาษาของพวกเขาซึ่งทราบความต้องการระดับความพึงพอใจข้อกังวลของพวกเขาและมีความสามารถในการเปลี่ยนให้เป็นวัตถุประสงค์ / ภารกิจของ GCH พวกเขาจะต้องมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นเมื่อทำการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการวิธีปฏิบัติและนโยบายของ GCH อย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกับ "การสอน" ให้กับผู้จัดการส่วนที่เหลือใน บริษัท ใช้การเปรียบเทียบ แต่ไม่ใช่ในลักษณะที่เรียบง่าย ประสบการณ์ที่ดีที่สุดของผู้อื่นซึ่งจะอนุญาตให้สร้างบทบาทความรับผิดชอบและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในสาขา CH พวกเขาจะต้องใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อทำให้กระบวนการและบริการในพื้นที่มีประสิทธิภาพและเชื่อถือได้มากขึ้น (โดยการลดต้นทุนและเวลาดำเนินการของกระบวนการเหล่านี้) และในเวลาเดียวกันก็มีเวลามากขึ้นในการคิดและดำเนินการในประเด็นเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ในทำนองเดียวกันขอแนะนำให้ผู้อำนวยการของ CH กลายเป็นผู้อำนวยความสะดวกคนแรกสำหรับการทำอย่างละเอียดและการดำเนินการตาม Global CMI และในระดับพื้นที่ซึ่งช่วยให้เขาแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมกับผลลัพธ์ของ บริษัทขอแนะนำให้ผู้อำนวยการ CH เป็นผู้อำนวยความสะดวกคนแรกสำหรับการทำรายละเอียดและการดำเนินการตาม Global CMI และในระดับพื้นที่ทำให้เขาสามารถแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมในผลประกอบการของ บริษัทขอแนะนำให้ผู้อำนวยการ CH เป็นผู้อำนวยความสะดวกคนแรกสำหรับการทำรายละเอียดและการดำเนินการตาม Global CMI และในระดับพื้นที่ทำให้เขาสามารถแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมในผลประกอบการของ บริษัท
ในที่สุดก็ขอแนะนำให้เสริมสร้างบทบาทที่ผู้จัดการกลางเล่นเป็นผู้จัดการคนจริง ผลกระทบของโปรแกรมการฝึกอบรมประจำปีในด้านการจัดการคนได้รับการพัฒนาดำเนินการและประเมินผลสำหรับ "ผู้นำแบบวันต่อวัน" ซึ่งการกระทำของพวกเขาจะช่วยหรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชัน CH
