การวางแผนและควบคุมระบบบริหาร

บทนำ

บทบาทหลักของผู้จัดการคือการชี้นำความพยายามของบุคคลอื่นไปสู่วัตถุประสงค์ขององค์กร ส่วนที่สำคัญมากของการจัดการคือการวางแผน (การกำหนดเป้าหมาย) และการควบคุม (เปรียบเทียบผลลัพธ์กับเป้าหมายที่กำหนดไว้)

ปัญหาขององค์กรในปัจจุบันต้องการแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพซึ่งคาดว่าจะเกิดขึ้นได้ เมื่อการแก้ปัญหาเป็นไปตามโครงสร้างมักไม่ค่อยได้ผล ความไม่มีประสิทธิภาพนี้เกิดจากความจริงที่ว่าแบบจำลองที่ บริษัท กำหนดขึ้นมักจะล้าสมัยซึ่งทำให้ บริษัท ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ช้าและไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับเหตุผลที่จะตกอยู่กับตัวแปรเช่น (Mintzberg, 1993)

1. ระบบต่างๆตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ล้าสมัยหรือล้าสมัยรูปแบบการบริหารที่ขัดกับกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ไม่มีเป้าหมายที่สูงกว่าที่เชื่อมโยงองค์กรจากจุดประสงค์ร่วมกันมีการปฏิเสธที่จะจัดการอย่างเป็นรูปธรรมกับ "ปัญหา มนุษย์” และโอกาส

เหตุใดการวางแผนและการควบคุมจึงมีความสำคัญ?

เมื่อเราบอกว่า บริษัท ต้องกำหนดวัตถุประสงค์ดูเหมือนว่าเรากำลังพูดอะไรบางอย่างที่ชัดเจนโดยสิ้นเชิง ท้ายที่สุดแล้วมันเป็นเรื่องธรรมดาที่องค์กรจะมีเป้าหมายไม่ใช่หรือ?

เพื่อให้เข้าใจถึงความสำคัญของการวางแผนจะช่วยให้มองไปที่ประสบการณ์ของเราเอง เมื่อเราเริ่มโครงการส่วนตัวหรืออาชีพใหม่เราตั้งเป้าหมายไว้หรือไม่? ตัวอย่างเช่นคุณกำลังอ่านหัวข้อนี้

คุณดาวน์โหลดไฟล์นี้แล้วและอาจพบว่าหัวข้อนั้นน่าสนใจและน่าอ่าน แต่คุณตั้งเป้าหมายไว้หรือยัง?

หากเราเริ่มคิดเราจะรู้ว่าโดยส่วนใหญ่แล้วเราดื้อรั้นพอที่จะตั้งเป้าหมาย

โดยทั่วไปเราไม่หยุดที่จะคิดถึงสิ่งที่เราต้องการบรรลุเราไม่ได้กำหนดวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจง ในทางตรงกันข้ามเราตระหนักดีว่าการตั้งเป้าหมายเป็นเรื่องธรรมดาและเป็นที่พึงปรารถนา แต่เมื่อต้องทำเช่นนั้นเราไม่เต็มใจ ดูเหมือนว่ามันเพียงพอแล้วที่จะสรุปได้ว่าบางสิ่งมีค่าควรเริ่มแล้วเราก็เริ่มโดยไม่ตั้งเป้าหมาย

สิ่งนี้ที่มักเกิดขึ้นกับตัวเราเองก็เกิดขึ้นในองค์กรเช่นกัน ไม่ควรทำให้เราประหลาดใจ ในท้ายที่สุดบุคคลเดียวกันที่ลังเลที่จะตั้งเป้าหมายในการตัดสินใจส่วนบุคคลหรืออย่างมืออาชีพก็จะพบว่าการวางแผนนั้นไม่จำเป็นสำหรับ บริษัท หรือแผนกของตน

ในความเป็นจริงในหลาย ๆ บริษัท การวางแผนยังคงเป็นแบบฝึกหัดที่เป็นทางการเท่านั้น: มีการกำหนดแผนขึ้นเพราะมันจะ "ไม่เป็นมืออาชีพ" ที่จะไม่ทำเช่นนั้น แต่ก็ไม่ได้มีการดำเนินการอย่างจริงจังมากนัก มีความคิดโดยปริยายว่าไม่ควรนำแผนมาประเมินมูลค่าที่ตราไว้และ "สิ่งที่แผนกล่าวคือสิ่งหนึ่งและสิ่งที่เราทำจริงก็คืออีกสิ่งหนึ่ง"

แต่แล้วทำไมเราถึงวางแผน? เกิดอะไรขึ้นกับองค์กรที่ไม่ได้วางแผนหรือทำอย่างเป็นทางการ?

เมื่อไม่มีการวางแผนเราจะดำเนินการในลักษณะ "ตอบสนอง" กล่าวคือเราตัดสินใจเมื่อปัญหาหรือความต้องการปรากฏขึ้น

เราไม่ใช่ "เชิงรุก": เราดำเนินการในขอบเขตที่มีสิ่งที่ต้องแก้ไขเท่านั้น ในความเป็นจริงหากไม่มีปัญหาที่คาดไม่ถึงหรือเร่งด่วนเราก็จะทำทุกอย่างตามกิจวัตรของเราต่อไปโดยไม่เปลี่ยนแปลงอะไร ปัญหาคือการที่เราทำในลักษณะนี้จะทำให้องค์กรของเราดำเนินไปอย่างไร้จุดหมาย เราจะแก้ปัญหาที่น่ากังวลที่สุดโดยไม่ต้องมีความคิดที่ชัดเจนว่าเราต้องการไปที่ไหน

การวางแผนคืออะไร?

การวางแผนพยายามระบุวัตถุประสงค์ที่องค์กรต้องการบรรลุและทำอย่างไร ขั้นตอนการวางแผนมักเขียนขึ้นเนื่องจากวิธีนี้ง่ายกว่ามากในการสื่อสารแผนและหารือเกี่ยวกับแผนเหล่านี้อย่างไม่คลุมเครือ ภายในแผนมีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

• วัตถุประสงค์: เป้าหมายเฉพาะที่ บริษัท ต้องการบรรลุ (เพิ่มความสามารถในการทำกำไรจาก 5% เป็น 15% เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดจาก 20% เป็น 30% เป็นต้น) การดำเนินการเฉพาะที่ควรทำให้ บริษัท บรรลุวัตถุประสงค์ การจัดสรรทรัพยากร: วิธีการจัดหาทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นเพื่อดำเนินการแนวทางการนำไปใช้: การกระจายงานระหว่างผู้ดำเนินการและกำหนดการดำเนินการต่างๆ

ในช่วงแรกการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานทางการเงิน (งบประมาณห้าปี) และดำเนินการภายใต้สมมติฐานที่ว่าสภาพแวดล้อมจะมีเสถียรภาพในอนาคต ความสำคัญของสิ่งแวดล้อมถูกนำมาพิจารณาทีละเล็กทีละน้อยและความจำเป็นที่จะต้องมีกลยุทธ์กับสภาพแวดล้อมนั้นก่อนที่จะจัดเตรียมงบประมาณ: ความจำเป็นในการอภิปรายทางเลือกเชิงกลยุทธ์ก่อนที่จะใช้งบประมาณ ในที่สุดมีการตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องให้พนักงานทุกคนมีเครื่องมือที่ช่วยให้พวกเขามีส่วนร่วมในกลยุทธ์นี้ (นี่คือสิ่งที่เรียกว่า "ทิศทางเชิงกลยุทธ์")

ขอบเขตการวางแผนมีสองแบบ:

• แผนระยะยาว (การวางแผนเชิงกลยุทธ์): มีระยะเวลาผันแปร (ขึ้นอยู่กับ บริษัท) แต่ปกติที่สุดคือประมาณ 5 ปีแผนระยะสั้น (การวางแผนทางยุทธวิธี): 1-2 ปี

การวางแผนเชิงกลยุทธ์:

กำหนดแนวทางการวางแผนทั่วไปโดยใช้เป็นพื้นฐานสำหรับแผนอื่น ๆ (ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ) ได้รับการออกแบบโดยสมาชิกระดับสูงสุดของ บริษัท และหน้าที่ของ บริษัท คือควบคุมการได้มาการใช้และการจัดการวิธีการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทั่วไปขององค์กร เป็นระยะยาวและครอบคลุมทั้ง บริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรกำหนดนโยบายและแผนงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะที่นำไปสู่เป้าหมายและกำหนดวิธีการที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่านโยบายและแผนงานเชิงกลยุทธ์จะถูกนำไปใช้.

ลักษณะเฉพาะ

เกี่ยวข้องกับคำถามพื้นฐาน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้คำตอบสำหรับคำถามดังต่อไปนี้ เราอยู่ในธุรกิจอะไรและควรอยู่ในธุรกิจอะไรลูกค้าของเราคือใครและควรเป็นใคร?

มีกรอบอ้างอิงสำหรับการวางแผนโดยละเอียดมากขึ้นและการตัดสินใจทั่วไป เมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจเช่นนี้ผู้จัดการจะถามตัวเองว่า: ตัวเลือกใดที่เหมาะสมที่สุดกับกลยุทธ์ของเรา?

มีกรอบเวลาที่ยาวนานกว่าการวางแผนประเภทอื่น ๆ

ช่วยกำหนดกลยุทธ์และทรัพยากรขององค์กรไปสู่กิจกรรมที่มีลำดับความสำคัญสูง

เป็นกิจกรรมระดับสูงในแง่ที่ผู้บริหารระดับสูงต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน นี่เป็นเพราะเธอเท่านั้นที่มีวิสัยทัศน์ในการพิจารณาทุกแง่มุมขององค์กร

รายการหลัก

• ศึกษา บริษัท ประเมินสภาพแวดล้อมกำหนดวัตถุประสงค์กำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตาม

เพื่อให้แผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพต้องมีคุณสมบัติบางประการ:

• กิจกรรม Pro: แผนต้องเป็นเครื่องมือในการดำเนินการหลายชุดเพื่อปรับปรุงการดำเนินงานของ บริษัท ความสอดคล้อง: แผนต้องปรับให้เข้ากับลักษณะขององค์กรและสิ่งแวดล้อม Synergy: แผนต้องช่วยในการบูรณาการ ในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้คือความพยายามของแผนกหรือพื้นที่ต่างๆของ บริษัท เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในวิธีที่ดีที่สุด

การวางแผนทางยุทธวิธี:

จะกำหนดแผนงานที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นซึ่งหมายถึงแต่ละแผนกของ บริษัท และซึ่งอยู่ภายใต้แผนกลยุทธ์ มีการจัดตั้งและประสานงานโดยผู้จัดการระดับกลาง (ผู้จัดการสายงาน) เพื่อนำทรัพยากรของ บริษัท ไปสู่การปฏิบัติ

การวางแผนทางยุทธวิธีซึ่งเป็นค่ากลางระหว่างการวางแผนที่เข้มข้นและครอบคลุมมีระยะเวลาหนึ่งถึงสองปีและเกี่ยวข้องกับชุดของกลยุทธ์หรือโปรแกรมโดยอาศัยอำนาจที่ผู้จัดการสายงานจะพยายามปฏิบัติตามกลยุทธ์ของ บริษัท การวางแผนทางยุทธวิธีมักปรากฏในการจัดการโดยโปรแกรมวัตถุประสงค์

การวางแผนทางยุทธวิธีได้รับการพัฒนาในระดับแผนกหรือแผนกและมีขอบฟ้าระยะสั้น การวางแผนนี้ต้องกำหนด:

• กิจกรรมที่จะดำเนินการในแผนกกำหนดเวลาสำหรับการเสร็จสิ้นกิจกรรมเหล่านี้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับแผนกเพื่อดำเนินกิจกรรมเหล่านี้

การวางแผนทางยุทธวิธีสามารถส่งผลกระทบในด้านใดบ้าง?

• การแบ่งงาน: คุณสามารถเปลี่ยนการแบ่งงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญหรือสร้างงานใหม่ตามความต้องการการจัดทำงบประมาณ

การวางแผนปฏิบัติการ

มันถูกควบคุมตามแนวทางที่กำหนดโดยการวางแผนทางยุทธวิธีและหน้าที่ของมันประกอบด้วยการกำหนดและการมอบหมายกิจกรรมที่มีรายละเอียดมากขึ้นซึ่งจะต้องดำเนินการโดยระดับลำดับชั้นสุดท้ายของ บริษัท โดยทั่วไปจะกำหนดกิจกรรมที่องค์ประกอบของมนุษย์ต้องพัฒนา แผนการดำเนินงานเป็นแผนระยะสั้นและหมายถึงแต่ละหน่วยงานที่แบ่งพื้นที่ของกิจกรรม

การวางแผนปฏิบัติการหรืองบประมาณรูปแบบการวางแผนที่เข้มข้นที่สุดคือการแสดงออกในแง่การเงินของแผนยุทธวิธีของ บริษัท หรือโปรแกรมการจัดการตามวัตถุประสงค์ แผนเหล่านี้อยู่ในรูปแบบของ Proforma งบการเงินรายเดือนหรือรายไตรมาสหรืองบประมาณค่าใช้จ่าย ระยะเวลาที่ครอบคลุมโดยทั่วไปคือหนึ่งปีหารด้วยเดือนหรือไตรมาสโดยเพิ่มหนึ่งในสี่เมื่อปีดำเนินไป ในบางกรณี บริษัท มักจะมีงบประมาณสำหรับสิบสองเดือนข้างหน้า

ไม่มีผู้จัดการคนใดสามารถจัดระเบียบกำกับและควบคุมได้สำเร็จเว้นแต่จะได้วางแผนไว้ก่อน

ประสิทธิผล

เพื่อให้การวางแผนมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องทบทวนคำตอบของคำถามต่อไปนี้:

การดำเนินการใดที่จำเป็น?

ทำไม?

ที่ไหน?

เมื่อไหร่?

ใครควรทำ?

ควรทำอย่างไร?

ขั้นตอนในการวางแผน

• ทำความเข้าใจกับปัญหารับข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องวิเคราะห์และจัดประเภทข้อมูลกำหนดสถานที่วางแผนกำหนดแผนทางเลือกเลือกแผนให้รายละเอียดการสืบทอดและทิศทางของการดำเนินการติดตามความคืบหน้าของแผนงานที่เสนอ

ขั้นตอนในกระบวนการวางแผน

การวางแผนนั้นง่ายมากและสามารถย่อเป็น 4 ขั้นตอนพื้นฐาน สิ่งเหล่านี้สามารถปรับให้เข้ากับกิจกรรมการวางแผนทั้งหมดในระดับใดก็ได้ขององค์กร

• กำหนดเป้าหมายหรือกำหนดเป้าหมาย - การวางแผนเริ่มจากการตัดสินใจว่าองค์กรหรือหน่วยย่อยต้องการหรือต้องการอะไร หากไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนองค์กรต่างๆจะกระจายทรัพยากรของตนในวงกว้างเกินไป การกำหนดลำดับความสำคัญและความเฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของคุณจะช่วยให้คุณสามารถจัดช่องทางทรัพยากรของคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพกำหนดสถานการณ์ปัจจุบัน - องค์กรห่างจากเป้าหมายแค่ไหน? มีทรัพยากรอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หลังจากวิเคราะห์สถานะปัจจุบันเท่านั้นที่สามารถวาดแผนเพื่ออธิบายความคืบหน้าได้ สายการสื่อสารที่เปิดกว้างภายในองค์กรและระหว่างหน่วยงานให้ข้อมูลที่จำเป็นระบุการสนับสนุนและอุปสรรคของเป้าหมาย- ปัจจัยใดในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย? ปัจจัยอะไรที่อาจสร้างปัญหา? เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาปัจจุบัน แต่อนาคตไม่ชัดเจนพัฒนาแผนหรือชุดปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมาย - ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการวางแผนนี้ต้องใช้แนวทางอื่นในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายที่ต้องการประเมินทางเลือกและเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย นี่เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตและแนวทางในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสำคัญที่สุดพัฒนาแผนหรือชุดของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมาย - ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการวางแผนนี้ต้องใช้แนวทางอื่นในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายที่ต้องการประเมินทางเลือกและเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย นี่เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตและแนวทางในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสำคัญที่สุดพัฒนาแผนหรือชุดของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมาย - ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการวางแผนนี้ต้องใช้แนวทางอื่นในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายที่ต้องการประเมินทางเลือกและเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย นี่เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตและแนวทางในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสำคัญที่สุดนี่เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตและแนวทางในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสำคัญที่สุดนี่เป็นขั้นตอนที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตและแนวทางในการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสำคัญที่สุด

ปัจจัยสำคัญในการวางแผน

กลยุทธ์

เราเข้าใจด้วยกลยุทธ์การกระทำทั้งหมดที่ บริษัท วางแผนไว้เพื่อตอบสนองหรือคาดการณ์ไว้ต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกผู้บริโภคคู่แข่ง กลยุทธ์นี้แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ บริษัท พยายามที่จะปรับปรุงสถานะของตนเมื่อเทียบกับคู่แข่งโดยอาจใช้ต้นทุนการผลิตหรือการจัดจำหน่ายที่ต่ำบางทีโดยการให้มูลค่าที่มากขึ้นแก่ผู้บริโภคหรือโดยการมีอำนาจเหนือการขายและบริการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง: "นี่คือวิธีที่เราจะสร้างมูลค่าดั้งเดิม"

"โครงสร้างตามกลยุทธ์" เป็นรากฐานของภูมิปัญญาองค์กร

ระบบต่างๆ

โดยระบบเราเข้าใจขั้นตอนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการทั้งหมดที่ทำให้องค์กรทำงานในแต่ละปีไม่ว่าจะเป็นระบบงบประมาณการลงทุนการฝึกอบรมขั้นตอนการบัญชีสำหรับต้นทุนการจัดทำงบประมาณการผลิตทรัพยากรบุคคล ฯลฯ ตัวแปรนี้ควรเป็นตัวแปรที่โดดเด่นเนื่องจากหากคุณต้องการเข้าใจว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์อย่างไรควรปฏิบัติตามระบบของตน

สำหรับผู้จัดการหลายคนคำว่า "ระบบ" นำไปสู่ความเข้าใจแนวคิดเร่งรีบ อย่างไรก็ตามเป็นที่น่าแปลกใจที่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงในระบบสามารถเสริมสร้างประสิทธิผลขององค์กรได้อย่างไร

รูปแบบ

บุคลิกภาพไม่เปลี่ยนแปลงหรืออย่างน้อยนั่นคือสิ่งที่ภูมิปัญญานิยมถือไว้องค์ประกอบหนึ่งของสไตล์ของผู้ดูแลระบบคือวิธีที่เขาเลือกที่จะกระจายเวลาของเขามีหลายสิ่งที่ผู้ดูแลระบบต้องทุ่มเทให้ความสนใจ ไม่มีผู้บริหารระดับสูงที่ตอบสนองความต้องการทั้งหมดในเวลาของเขา จากข้อมูลของ Henry Mintzberg ผู้สูงอายุไม่สามารถตอบสนองความต้องการด้านเวลาทั้งหมดและเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในด้านใด ๆ คือ 9 นาทีเท่านั้น

ผู้บริหารทำอะไรได้ใน 9 นาที? แสดงความคิดเห็นในสิ่งที่คุณคิดเสริมสร้างข้อความชี้นำความคิดของผู้คนในทิศทางที่แน่นอน ความสามารถนี้เป็นตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลงที่เหนือชั้นมาก นอกจากนี้ยังเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคลิกภาพมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมหรือรูปแบบ "สัญลักษณ์" ของผู้บริหาร

พนักงาน

มิติของบุคลากรจะได้รับการเปลี่ยนแปลงไม่เพียง แต่ไปสู่สิ่งที่สนุกสนานและคุ้มค่าที่จะได้รับการควบคุมในทางปฏิบัติโดยผู้ดูแลทรัพยากรมนุษย์เท่านั้นบุคลากรควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นแหล่งทรัพยากรที่ต้องได้รับการบำรุงพัฒนาปกป้องและตั้งอยู่อย่างเหมาะสม ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะได้ยินสิ่งต่างๆเช่น "ได้โครงสร้างที่ดีและผู้คนจะปรับตัวโดยอัตโนมัติ" หรือ "ไม่เปิดเผยองค์กรต่อผู้คน" หรือโน้มน้าวไปทางอื่นเช่น "คนที่เหมาะสมทำให้องค์กรทำงานได้ดี"; ไม่ว่าในกรณีใดตำแหน่งเหล่านี้จะถูกต้อง จำนวนคน แต่พนักงานเป็นเพียงหนึ่งใน 7 ตัวแปร

ความสามารถ

ช่วยให้เราสามารถจับภาพคุณลักษณะเฉพาะของ บริษัท ได้ คุณลักษณะพิเศษหรือความสามารถของแต่ละองค์กรคือสิ่งที่เรียกว่าความสามารถ เราสังเกตอยู่เสมอว่าองค์กรที่ต้องเผชิญกับความไม่ต่อเนื่องในสภาพธุรกิจจำนวนมากต้องการมากกว่าการเปลี่ยนโฟกัสเชิงกลยุทธ์อย่างง่ายพวกเขามักจะต้องรวมทักษะใหม่ความต้องการความสามารถพิเศษนี้มักจะหายไปเมื่อกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนแปลง โครงสร้าง; สิ่งสำคัญคือต้องรื้อทักษะที่จะเปลี่ยนเพื่อเพิ่มทักษะใหม่

เป้าหมายที่สูงขึ้น

คำว่า "สูงกว่า" หมายถึง "สิ่งที่มีลำดับสูงสุด" โดยเป้าหมายที่สูงขึ้นเราจะเข้าใจแนวคิดที่ทำหน้าที่เป็นแนวทางซึ่งเป็นชุดของแรงบันดาลใจที่ไม่ได้เขียนไว้เสมอไปซึ่งนอกเหนือไปจากคำแถลงวัตถุประสงค์ขององค์กรทั่วไป เป้าหมายที่สูงขึ้นเป็นแนวคิดพื้นฐานในการพัฒนาธุรกิจเป็นค่านิยมหลักเป็นแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางในอนาคตที่ทีมผู้บริหารปรารถนาที่จะนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

สื่อความหมายถึงผู้คนและการสื่อความหมายเป็นหน้าที่หลักประการหนึ่งของการเป็นผู้นำ

การวางแผนการจัดการและระบบควบคุม

มีความก้าวหน้าอย่างมากเป็นเวลา 20 ปีในด้านความรู้ที่เป็นรากฐานของการวางแผนองค์กร การวิจัยสมัยใหม่เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์และโครงสร้างของแชนด์เลอร์ อย่างไรก็ตามการวิจัยในภายหลังมุ่งเน้นนอกเหนือไปจากโครงสร้างเพียงอย่างเดียวในการขยายคุณลักษณะขององค์กร ทุกองค์กรประกอบด้วยวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์และกำหนดตามขั้นตอนของการพัฒนา โครงสร้างกระบวนการระบบและบุคลากร

โดยปกติงานนี้ดำเนินการโดยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดและประสานงานกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และวัตถุประสงค์หลักคือลูกค้าสามารถจัดการการวางแผนและการบริหารจัดการธุรกิจของตนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้นซึ่งอาจเป็น: บรรลุกระแสเงินสดที่คาดการณ์ไว้ความสามารถในการทำกำไรหรือผลตอบแทนจากการลงทุนเป็นต้น

ควรมีการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับโครงร่างของวงกลม 7 วงที่จะใช้เป็นรากฐานหรือพื้นฐานสำหรับกระบวนการวางแผนเหตุผลนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนากระบวนการวางแผนใหม่ซึ่งนำไปสู่การเข้าถึง ผู้จัดการ บริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา หากต้องการชื่อไม่กี่:

• ประสานงานการวางแผนกิจกรรมแยกกันในแผนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับวิธีการวางแผนกิจกรรมทั้งหมดในช่วงหลายปีให้ผู้บริหารระดับสูงมีทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสมประสานงานการวางแผนรายจ่ายลงทุนและการวางแผนรายจ่ายลงทุน การดำเนินงานจัดให้มีการวัดผลพื้นฐานของผลการดำเนินงานทางธุรกิจที่จะใช้ในการระบุพื้นที่ที่ต้องการความเอาใจใส่ของผู้บริหารเป็นพิเศษอย่างต่อเนื่องส่งเสริมให้ผู้จัดการวางแผนสำหรับเงื่อนไขต่างๆในอนาคตที่เหมาะสมให้อำนาจผู้บริหารระดับสูงในการ กำหนดเป้าหมายการวางแผนสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

สาระสำคัญของงานนี้คือการระบุการควบคุมการจัดการระบบของ บริษัท ทั้งสำหรับ a) ทั้ง บริษัท หรือองค์กร b) หนึ่งใน บริษัท หรือแผนกหรือ c) โครงการพัฒนาที่สำคัญโครงการหนึ่ง ในการดำเนินการนี้โดยทั่วไป:

วิเคราะห์ระดับที่ บริษัท ปฏิบัติตามระบบควบคุม

ข้อมูลที่ได้จากการตัดสินเหล่านี้จะช่วยให้เราสามารถวิเคราะห์ได้ดังนั้นเราจึงสามารถกำหนดข้อสรุปและคำแนะนำที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจะรวมถึงการปรับปรุงในระบบการจัดการที่ประเมินไว้ก่อนหน้านี้ (Schwab, 2011)

โครงสร้างของระบบองค์กร

นับตั้งแต่เปลี่ยนศตวรรษความคิดของเราเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรถูกครอบงำโดยแนวทาง "ทางเดียวที่ดีกว่า" มีวิธีที่ถูกต้องและไม่ถูกต้องเสมอในการออกแบบระบบองค์กรดังนั้นจุดเน้นควรเป็น "ทุกอย่างขึ้นอยู่กับ… " โดยที่โครงสร้างองค์กรต้องสะท้อนถึงสถานการณ์จริงและปัจจุบันของ บริษัท การควบคุมประเภทของการทำให้เป็นทางการและการกระจายอำนาจระบบการวางแผนตลอดจนโครงสร้างโดยทั่วไปควรได้รับการกำหนดค่าเชิงตรรกะให้เป็นกลุ่มที่สอดคล้องกันและไม่เป็นอิสระ

ส่วนพื้นฐานขององค์กรเป็นระบบ (Tapia, 2011)

• แกนกลางของการดำเนินงาน: ฐานขององค์กรผู้ปฏิบัติงานและงานด้านการผลิตและการบริการขั้นพื้นฐานด้านกลยุทธ์: ผู้ดูแลระบบเต็มเวลาที่ระบบได้รับการตรวจสอบสายกลาง: ลำดับชั้นของอำนาจระหว่างแกนกลางของการดำเนินงานและจุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์ (กรรมการผู้จัดการ) โครงสร้างเทคโน: นักวิเคราะห์ที่ทำหน้าที่บริหาร เรียกอีกอย่างว่าพนักงานการสนับสนุนการบริหาร: หน่วยงานประเภทต่างๆเพื่อให้บริการภายใน (คำแนะนำทางกฎหมายการประชาสัมพันธ์ ฯลฯ) อุดมการณ์: ประเพณีและความเชื่อขององค์กร (นั่นคือ "วัฒนธรรม" ที่ได้รับการสนับสนุนอย่างดีหรือมั่นคง) รูปที่ 2.

กลไกการประสานงานพื้นฐาน

การปรับตัวซึ่งกันและกัน

บรรลุการประสานงานในการทำงานผ่านกระบวนการง่ายๆของการสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ ผู้คนต่างทำงานประสานกัน มันเกิดขึ้นในแกนกลางของการดำเนินงานเป็นการปรับตัวซึ่งกันและกันและเป็นองค์กรที่ง่ายที่สุด เป็นยานพาหนะเดียวที่เชื่อถือได้เมื่อคุณอยู่ในสภาวะที่ยากลำบาก

กำกับดูแลโดยตรง

บุคคลประสานงานโดยให้คำสั่งกับผู้อื่นเกิดขึ้นเมื่อคนจำนวนหนึ่งต้องทำงานร่วมกัน จากจุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงแกนปฏิบัติการผู้จัดการจะกลายเป็นผู้นำ

การกำหนดมาตรฐานของกระบวนการทำงาน

ขั้นตอนในการปฏิบัติตามนักวิเคราะห์กำหนดเวลาการทำงานของบุคคลที่แตกต่างกันเพื่อประสานงานอย่างเข้มงวด มันเกิดขึ้นจากโครงสร้างเทคโนไปจนถึงแกนปฏิบัติการ นอกจากนี้ยังเป็นคำพ้องความหมายสำหรับข้อกำหนดหรือการเขียนโปรแกรม

การกำหนดมาตรฐานของผลลัพธ์

วัดผล. มันเกิดขึ้นจากส่วนโครงสร้างเทคโนไปยังพื้นที่เฉพาะหรือส่วนของแกนปฏิบัติการและการวัดส่วนหนึ่งของกระบวนการที่มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์เสมอ

มาตรฐานทักษะ

ต้องการมาตรฐานของคนงาน เป็นการได้มาซึ่งความรู้และทักษะที่จะนำไปประยุกต์ใช้ในที่ทำงาน เกิดขึ้นภายนอกองค์กรและทำให้ปัจจัยการผลิตเหล่านั้นจาก Operations Core นำไปใช้กับประสิทธิภาพและสามารถกำหนดได้ว่าจะคาดหวังอะไรจากสิ่งเหล่านี้

การกำหนดมาตรฐาน

คนงานแบ่งปันความเชื่อร่วมกันหลายชุดดังนั้นจึงจัดการประสานงานตามพวกเขา มันเกิดขึ้นในแกนกลางขององค์กร

ในขณะที่การทำงานในองค์กรกลายเป็นเรื่องยากและซับซ้อนวิธีการประสานงานที่ได้รับการสนับสนุนดูเหมือนจะเปลี่ยนไปจากการปรับตัวร่วมกันเป็นการกำกับดูแลโดยตรงจากนั้นไปสู่การกำหนดมาตรฐานโดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการทำงานหรือบรรทัดฐานผลลัพธ์หรือผลลัพธ์ ทักษะเพื่อกลับไปสู่การปรับตัวซึ่งกันและกันในที่สุด

การควบคุมคืออะไร?

การควบคุมหมายถึงการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เราได้รับกับแผนการที่เราทำไว้และแก้ไขความแตกต่าง เพื่อให้การควบคุมทำงานได้อย่างถูกต้องคุณต้อง:

• วัตถุประสงค์ที่จะบรรลุนั้นได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนให้กับพนักงานทุกคนข้อมูลดังกล่าวจะถูกรวบรวมจากเหตุการณ์จริง มีราคาแพงด้วยเหตุผลหลายประการ:

การสูญเสียเวลา (ค่าเสียโอกาส)

ต้นทุนค่าเสียโอกาสถูกเข้าใจว่าเป็นต้นทุนที่เกิดขึ้นเมื่อทำการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ใช่อีกสิ่งหนึ่ง มันคือคุณค่าหรืออรรถประโยชน์ที่เสียสละเพื่อเลือกทางเลือก A และละเลยทางเลือก B การเดินตามทางหมายความว่าผลประโยชน์ที่เสนอโดยเส้นทางที่ถูกทิ้งจะถูกละทิ้ง

ในการตัดสินใจทุกครั้งจะมีการสละสิทธิประโยชน์หรือสิทธิประโยชน์โดยปริยายหากมีการตัดสินใจอื่นใด สำหรับแต่ละสถานการณ์มีวิธีการเข้าถึงมากกว่าหนึ่งวิธีเสมอและแต่ละวิธีมีประโยชน์มากกว่าหรือน้อยกว่าวิธีอื่น ๆ ดังนั้นเมื่อใดก็ตามที่มีการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งโอกาสและความเป็นไปได้ที่ผู้อื่นเสนอจะถูกละทิ้ง ที่อาจจะดีขึ้นหรือแย่ลง (ค่าเสียโอกาสที่สูงขึ้นหรือต่ำลง)

ต้นทุนค่าเสียโอกาสเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งใน บริษัท ต่างๆเนื่องจากทุกวันพวกเขาต้องตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่เรียกร้องความเป็นไปได้และทางเลือกที่หลากหลาย

เมื่อใดก็ตามที่จะมีการลงทุนมีความไม่แน่ใจและไม่แน่ใจว่าจะลงทุนในทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งดีกว่า ตัวเลือกแต่ละตัวมีข้อดีและข้อเสียซึ่งจะต้องได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเพื่อตัดสินใจว่าตัวเลือกใดช่วยให้ต้นทุนโอกาสที่ต่ำกว่า

อันตรายที่พนักงานบางคนบิดเบือนข้อมูล

สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อสื่อหรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสื่อสารนำเสนอข้อมูลที่แตกต่างไปจากที่ได้รับจากการประเมิน

บ่อยครั้งที่การบิดเบือนเกิดขึ้นจากการให้ข้อมูลที่เอนเอียงเน้นด้านที่สองและการปกปิดหรือละเว้นลักษณะสำคัญของข้อมูลนั้นซึ่งจะทำให้สาธารณชนเข้าใจเนื้อหาที่แท้จริงของผลลัพธ์ที่ไม่ถูกต้อง

ผลลัพธ์คือการหลอกลวงโดยมีจุดประสงค์เพื่อชักจูงให้ใครบางคนเชื่อในสิ่งที่ไม่เป็นความจริงโดยใช้คำพูดหรือผลงานที่ชัดเจนและแสร้งทำ

ส่วนประกอบควบคุม:

• การควบคุมกิจกรรม: สำหรับแต่ละกิจกรรมที่กำหนดไว้เป็นเรื่องของการตรวจสอบว่าดำเนินการอย่างถูกต้องและเป็นไปตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้หรือไม่การควบคุมผลลัพธ์: เป็นเรื่องของการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับสิ่งที่วางแผนไว้การควบคุมการจัดการที่ครอบคลุม: ข้อมูลสังเคราะห์บน ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นสำหรับผู้บริหารระดับสูง

ระบบการควบคุมเป็นสิ่งที่จำเป็นในองค์กรใด ๆ เนื่องจากกิจกรรมของหน่วยงานแผนกแผนกต่างๆ ฯลฯ ต้องประสานงานและควบคุม ระบบควบคุมส่วนใหญ่ได้ย้ายจากการวางแนวไปสู่การปฏิบัติดังนั้นจึงไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่ ตัวอย่างเช่นมีเพียงเล็กน้อยที่พนักงานสามารถทำได้ในวันนี้เพื่อแก้ไขผลของการกระทำเมื่อสองสัปดาห์ก่อน

ในทางตรงกันข้ามฝ่ายบริหาร (จุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์หลัก) มีการปรับเปลี่ยนที่มุ่งเน้นไปที่อนาคตและอนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นเพื่อควบคุมการควบคุมของนักวิเคราะห์และสร้างบรรยากาศที่จูงใจให้กับพนักงานมากขึ้น

นอกจากนี้แม้ว่ามาตรฐานหรือการควบคุมหลายอย่างจะเป็นการประมาณว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากสมมติฐานบางอย่างถูกต้อง แต่ก็มีความแม่นยำในระบบควบคุมในปัจจุบันซึ่งทำให้มีข้อผิดพลาดน้อยหรือไม่มีเลย ผู้จัดการจะดีกว่าในการตั้งค่าช่วงมากกว่าจำนวนที่แน่นอนและเปลี่ยนกฎเมื่อเวลาผ่านไปและทดสอบสมมติฐานที่ไม่ถูกต้อง สิ่งนี้จะเป็นธรรมและเป็นบวกมากขึ้นในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน มีความเชื่อพื้นฐานสามประการที่รองรับระบบควบคุมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด

• ประการแรกการวางแผนและการควบคุมเป็นสองสิ่งที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดที่สุดกับหน้าที่การจัดการประการที่สองควรเน้นด้านมนุษย์ของกระบวนการควบคุมให้มากที่สุดหากไม่มากไปกว่าขอบเขตของงาน ในที่สุดการประเมินผลการฝึกอบรมและการให้รางวัลจะมีประสิทธิผลในระยะยาวมากกว่าการวัดผลเปรียบเทียบและกดดันหรือลงโทษ

ผู้จัดการไม่กี่คนที่รู้ว่าแผนธุรกิจต้องจัดเตรียมกรอบสำหรับระบบควบคุมของ บริษัท หากภารกิจเป้าหมายกลยุทธ์วัตถุประสงค์และแผนเปลี่ยนไปดังนั้นการควบคุมจะต้องเปลี่ยนไป น่าเสียดายที่สิ่งนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้น แม้ว่าข้อผิดพลาดนี้จะเกิดขึ้นที่ด้านบนสุด (จุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์) แต่ผลสะท้อนกลับจะเกิดขึ้นในทุกระดับ

บ่อยครั้งที่มาตรฐานของระบบควบคุมมาจากงบประมาณของปีก่อน ๆ และไม่ได้มาจากเป้าหมายของ บริษัท ในปัจจุบันผลลัพธ์ก็คือพนักงานระดับล่างเป็นเพียง "เบี้ย" ตามปัจจัยต่างๆ ผู้ที่มีความรู้น้อยและผู้ที่ไม่มีอิทธิพลในทางปฏิบัติ (ไม่พบการกำกับดูแลโดยตรง)

ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและการควบคุม

ที่ไหน:

การวางแผน	ควบคุม
ตั้งเป้าหมาย	กำหนดมาตรฐาน
กำหนดกิจกรรม	วัดและเปรียบเทียบ
ตัวแทน	ประเมินผลลัพธ์
สร้างตารางการบ้าน	ข้อเสนอแนะและการฝึกสอน
ค้นหาทรัพยากร	ดำเนินการแก้ไข
สื่อสารและประสานงาน
ให้สิ่งจูงใจ

ข้างต้นแสดงแผนผังความสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างการวางแผนและการควบคุมดังจะเห็นได้ว่ากระบวนการควบคุมไม่ได้เริ่มต้นหลังจากกระบวนการวางแผนสิ้นสุดลงอย่างที่ผู้จัดการส่วนใหญ่เชื่อ

การวางแผนและการจัดระเบียบของสองหน้าที่การจัดการ / การบริหารเป็นงานวิจัยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา Control ฟังก์ชั่นการจัดการที่สามได้รับความสนใจน้อยมาก แต่ตามที่ระบุไว้ข้างต้นผู้จัดการจะต้องพิจารณาด้านพฤติกรรมของกระบวนการอย่างรอบคอบเมื่อออกแบบระบบควบคุมหากพนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ (ACCEL., 2010)

โครงร่างของวงกลม 7 วง

ตามทฤษฎีแล้วผู้ดูแลระบบและที่ปรึกษาทุกคนทราบดีว่ากระบวนการขององค์กรเกี่ยวข้องกับมากกว่ากราฟที่มีสี่เหลี่ยมเส้นประคำอธิบายงานและสิ่งอื่น ๆ ที่สามารถแสดงให้เห็นได้ อย่างไรก็ตามเรามักจะทำตัวราวกับว่าเราไม่รู้ ถ้าเราต้องการเปลี่ยนแปลงเราจะปรับเปลี่ยนโครงสร้าง แม้ว่าสิ่งนี้จะมีความสำคัญเนื่องจากเรามีความเชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลในองค์กรนั้นเกินกว่าโครงสร้าง มันไม่ง่ายเหมือนปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้างเนื่องจากกลยุทธ์มีความสำคัญเกินไป แนวคิดหลักของเราคือประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยหลายประการและแตกต่างกันและกำหนดไว้ในรูปต่อไปนี้

เป้าหมาย

• ความหลายหลากของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงวิธีการเปลี่ยนแปลงของตนเองแผนภาพที่นำเสนอมีจุดมุ่งหมายเพื่อถ่ายทอดแนวคิดเรื่องการเชื่อมต่อระหว่างกันของตัวแปรแนวคิดก็คือหากมีความก้าวหน้าอย่างมีนัยสำคัญในพื้นที่โดยไม่มี พัฒนาส่วนที่เหลือนิตยสาร Fortune ในบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ให้ความเห็นว่าสัดส่วนของกลยุทธ์ที่เมื่อวางแผนอย่างรอบคอบแล้วจะไม่ได้ผลอาจเพิ่มขึ้นได้มากถึง 90% สิ่งที่ทำให้วงการอื่นขาดความสนใจตัวเลขไม่มีจุดเริ่มต้น แต่มีจุดบรรจบกันจึงไม่สามารถระบุได้ว่าปัจจัยใดเป็นปัจจัยผลักดันสู่การเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ปัญหาหลักในการจัดโครงสร้างไม่ใช่ปัญหาที่นักออกแบบองค์กรส่วนใหญ่เสียเวลานั่นคือวิธีแบ่งงาน ดีกว่าที่จะชี้ให้เห็นซึ่งเป็นเรื่องของการเน้นและการประสานงาน - ทำอย่างไรให้ทุกอย่างทำงานได้ดี ความท้าทายอยู่ที่การพัฒนาความสามารถในการมุ่งเน้นไปที่ส่วนที่มีความสำคัญต่อวิวัฒนาการขององค์กรและด้วยเหตุนี้จึงมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (ฝีพายจูเนียร์ 2523)

การวางแผนและการควบคุมในทางปฏิบัติ

ลักษณะของระบบการวางแผนและกระบวนการควบคุม

ประการแรกคือต้องเป็นกระบวนการมีส่วนร่วมนั่นคือเราต้องให้การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันแก่สมาชิกขององค์กรตั้งแต่ระดับกลยุทธ์จนถึงระดับปฏิบัติการเพื่อให้เกิดความมุ่งมั่นและการทำงานร่วมกันและด้วยวิธีนี้จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ลักษณะที่สองที่มีความสำคัญคือต้องมีความยืดหยุ่นและโดยความยืดหยุ่นเราหมายความว่าต้องสอดคล้องกับหลักการของความไม่ต่อเนื่องของกระบวนการ นั่นคืออะไร? เมื่อดำเนินการตามขั้นตอนการควบคุมจะแสดงให้เห็นความเบี่ยงเบนระหว่างสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่วางแผนไว้จากนั้นแผนจะหยุดลงการแก้ไขจะถูกนำไปใช้และการดำเนินการจะถูกส่งกลับ

การวางแผนและการควบคุมในทางปฏิบัติ

เราจะได้เห็นแนวคิดของการวางแผนและการควบคุมในทางปฏิบัติ

สิ่งแรกที่เราต้องทำคือเราต้องกำหนดกรอบกลยุทธ์เราจะทำให้องค์กรมีตัวตนลูกค้าต้องชื่นชมเมื่อเขาอ่านกรอบนี้ว่าองค์กรกำลังจะไปไหนความฝันของมันคือผลิตภัณฑ์อะไรธุรกิจของมัน ฯลฯ นี้ผ่านคำแถลงพันธกิจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ซึ่งจะเป็นระยะยาว

วิสัยทัศน์พันธกิจ

จากที่ข้างต้นถูกสร้างขึ้นเราจะพัฒนากลยุทธ์ นั่นคือชุดของการดำเนินการที่จะช่วยให้เราปฏิบัติตามกรอบกลยุทธ์

กลยุทธ์

จากนั้นเราจะสร้างวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี กล่าวอีกนัยหนึ่งระดับกลางจะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ในการจัดการ

วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี

จากนั้นเราจะกำหนดวัตถุประสงค์การดำเนินงานที่เราจะสร้างงบประมาณเราจะแปลเป็นตัวเลขของความพยายามทั้งหมดที่เราจะทำ

วัตถุประสงค์ในการดำเนินงาน

แล้วเราก็ลงมือทำ องค์กรเริ่มหมุนเริ่มปฏิบัติตามบทบาทผู้นำในสภาพแวดล้อมที่องค์กรนั้นตั้งอยู่ เรียกอีกอย่างว่าการจัดการ

การจัดการ

ในที่สุดเพื่อให้กระบวนการนี้สมบูรณ์คุ้มค่ามันสมเหตุสมผลขั้นตอนสุดท้ายได้รับการพัฒนาซึ่งเป็นพื้นฐานนั่นคือการควบคุมการจัดการเราต้องรู้ว่ากรอบกลยุทธ์มีผลบังคับใช้หรือไม่หากกลยุทธ์นั้นเพียงพอหากวัตถุประสงค์สูญเสียความถูกต้อง หากการจัดการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสิ่งนี้เรียกว่าข้อเสนอแนะ

ควบคุม

ด้วยข้อเสนอแนะเราจะใช้หลักการของความไม่ต่อเนื่องที่เราตรวจพบความเบี่ยงเบนแก้ไขและกลับไปดำเนินการ

การวางแผนและควบคุมระบบการบริหาร

ข้อสรุป

การจัดการคือกระบวนการจัดระเบียบการใช้ทรัพยากรที่หายากอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในขณะที่ Mintzberg แสดงรายการฟังก์ชันการจัดการและจัดกลุ่มไว้ในการวางแผนการจัดระเบียบพนักงานความเป็นผู้นำและการควบคุมงานทั้งหมดนี้มีความสัมพันธ์กัน แต่โดยพื้นฐานแล้วการวางแผนมีผลกระทบอย่างมากต่อทุกคน

การวางแผนและการควบคุมแทบจะแยกออกจากกันไม่ได้ การวางแผนโดยไม่มีการควบคุมจะไร้ประโยชน์และหากไม่มีการวางแผนควบคุมก็ไม่มีจุดหมาย นั่นคือสิ่งที่อาจกล่าวได้ว่าเป็น "แฝดสยาม" จากผู้บริหาร แผนจะสมเหตุสมผลหากผู้คนตั้งใจที่จะบรรลุเป้าหมายและพยายามอย่างแท้จริงเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น

วิธีเดียวที่จะทราบได้ว่าความพยายามเหล่านี้จะนำไปสู่ทิศทางที่ต้องการหรือไม่หากแผนกำลังดำเนินการอยู่คือผ่านการเฝ้าติดตาม

การวางแผนและการควบคุมเป็นสิ่งที่แยกจากกันไม่ได้และบางคนถือว่าพวกเขาเป็นหนึ่งเดียวกัน แม้จะมีการวิเคราะห์และประเมินกระบวนการทั้งสองแยกกัน แต่สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าความสัมพันธ์ที่ไม่ละลายน้ำนี้มีอยู่จริง (ไนจีเรีย., 2551)

สุดท้ายขอให้เราระลึกถึงสตรอเบอร์รี่ที่สวดอ้อนวอนใครก็ตามที่ไม่ลงทุนด้านพลังงานเมื่อวางแผนจะต้องลงทุนเมื่อดำเนินการ นั่นคือถ้าเราไม่ลงทุนเวลาในการวางแผนว่าเราต้องการอะไรอยากไปที่ไหนหรือวัตถุประสงค์ของเราคืออะไรเราจะต้องใช้เวลาเมื่อ บริษัท ทำงานอยู่แล้วนั่นคือเราจะไม่เพียงลงทุนพลังงานและเวลาเพื่อดูว่าอะไรคืออะไร ทำกิจวัตรประจำวัน แต่เราจะเสียเวลาในการตรวจสอบด้วยว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้องตรวจสอบว่าสิ่งที่ตลาดต้องการเกิดขึ้นหรือไม่หรือเห็นด้วยกับการกระทำที่ บริษัท กำลังดำเนินการอยู่

อ้างถึงผลงาน

• ACCEL., TD (11 จาก 02 ของ 2010) การวางแผนการจัดการและระบบควบคุม Mintzberg, H. &. (1993) กระบวนการเชิงกลยุทธ์ แนวคิดบริบทและกรณี Englewood Cliffs: Prentice Hall, Nigeria., NO (9 กุมภาพันธ์ 2551) ห้องสมุดหลักสูตรออนไลน์ของมหาวิทยาลัยเปิดแห่งชาติไนจีเรีย สืบค้นจาก www.nou.edu.ngSchwab, A. &. (8 กุมภาพันธ์ 2554). Anderson & Schwab - ที่ปรึกษา Bussines Tapia, FA (24 จาก 03 ของ 2011) Gestiopolis ได้มาจาก http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemas-organizacionales.htm Waterman Jr, RH (1980) โครงสร้างไม่ใช่องค์กร ขอบฟ้าธุรกิจ อินเดียนาโพลิสรัฐอินเดียนาสหรัฐอเมริกา