ผู้ประกอบการหรือผู้จัดการทุกคนจะต้องและจำเป็นต้องทราบว่า บริษัท หรือองค์กรของเขาตอบสนองต่อศีลธรรมแบบดั้งเดิมหรือไม่และจะมุ่งเน้นและดำเนินการตามแนวคิดใหม่ กระบวนทัศน์ที่จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ที่ทำหน้าที่ในการทำธุรกิจและบรรลุข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ได้หยุดที่จะเป็นประโยชน์มานานหลายทศวรรษ แต่วันนี้สิ่งนี้รวมถึงทุก บริษัท และองค์กรและไม่เพียง แต่สำหรับผู้ที่ทำงานในระดับ การแข่งขันระหว่างประเทศและเป็นหนึ่งใน บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในโลก
การเติบโตอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจโลกความจำเป็นในการใช้ทรัพยากรที่หายากการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีและเครื่องมือและวิธีการใหม่ที่ได้รับการสนับสนุนจากคณะวิชาธุรกิจรวมถึงที่ปรึกษาและ บริษัท ต่างๆ เคล็ดลับพวกเขาจำเป็นต้องทำเครื่องหมายเส้นแบ่งชัดเจนระหว่างก่อนและหลังในการจัดการขององค์กร
เพื่อที่จะเข้าใจความแตกต่างเหล่านี้ได้อย่างชัดเจนจำเป็นต้องวิเคราะห์แง่มุมที่แตกต่างของพวกเขาเพื่อให้ทราบอย่างชัดเจนว่า บริษัท มีการจัดการอย่างไรซึ่งอาจแสดงให้เห็นในบางประเด็นด้วยวิธีดั้งเดิมและสำหรับคนอื่น ๆ.
- คุณภาพ. ในขณะที่ บริษัท ดั้งเดิมต้องการการตรวจสอบและแก้ไขชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายภายหลัง บริษัท คู่แข่งรายใหม่ให้ความสำคัญกับการป้องกันจึงทำให้ลดต้นทุนลงอย่างมากเนื่องจากความล้มเหลวภายในและภายนอก บริษัท แบบดั้งเดิมสร้างผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนต่อเนื่องของการปรับเปลี่ยนและการจัดเรียงใหม่ในขณะที่ความต้องการใหม่ทำเครื่องหมายอย่างชัดเจนว่าพันธกรณีในการสร้างผลิตภัณฑ์“ ครั้งแรก” คือการออกแบบและปรับกระบวนการฝึกอบรมบุคลากรและสร้างกลไกในการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีข้อผิดพลาดไม่จำเป็นต้องแก้ไขผลิตภัณฑ์ นี่เป็นเพราะผู้จัดการของ บริษัท ดั้งเดิมเห็นว่ามีคุณภาพเป็นเพียงหน้าที่ในการตรวจจับความผิดพลาดทำให้พวกเขาไม่สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้ในทางกลับกันในการจัดการใหม่วัตถุประสงค์ก็เพื่อมุ่งเป้าไปที่การป้องกันซึ่งตามที่ระบุไว้ข้างต้นมุ่งเป้าไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีในครั้งแรกในขณะที่หน่วยงานดั้งเดิมมีกระบวนทัศน์ที่มีคุณภาพสูง องค์กรใหม่เห็นชัดเจนว่าการปรับปรุงคุณภาพเป็นสาเหตุของต้นทุนที่ลดลง คุณภาพที่ดีขึ้นนำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้นและลดต้นทุนทำให้มีผลกำไรมากขึ้นสำหรับ บริษัท ในขณะที่ความต้องการในการผลิตในระดับคุณภาพที่เข้ากันได้กับต้นทุนคุณภาพต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ในขณะนี้ก็แสดงให้เห็นว่าการเข้าถึง Zero Defect หมายถึงการบรรลุถึงต้นทุนที่มีคุณภาพต่ำที่สุดเนื่องจากการบรรลุระดับคุณภาพนั้น ขายในขณะที่ บริษัท ตะวันตกดั้งเดิมมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ระยะสั้น บริษัท ที่มีการแข่งขันจะมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง นั่นคือเหตุผลที่ว่ากันว่าการมุ่งเน้นไปที่อดีตในระยะสั้นในขณะที่หลังมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาในระยะยาวเกี่ยวกับการฝึกอบรมของพนักงานและผู้จัดการ บริษัท แบบดั้งเดิมถือว่าเป็นค่าใช้จ่ายในขณะที่ พวกเขาเห็นว่าแนวความคิดใหม่เป็นการลงทุนซึ่งจะเพิ่มการไหลเวียนของเงินทุนที่เป็นบวกในอนาคตในขณะที่ บริษัท ดั้งเดิมได้รับการจัดระเบียบรอบฟังก์ชั่น ด้วยเหตุนี้อดีตจึงเน้นย้ำถึงความเชี่ยวชาญของพนักงานและลูกจ้างในขณะที่หลังเน้นความสำคัญของความเก่งกาจ บริษัท ดั้งเดิมมีพื้นฐานการปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงผลรวมของแต่ละงาน ในทางตรงกันข้ามการแข่งขันนั้นต้องอาศัยการทำงานเป็นทีมระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการทำให้เกิดความแตกต่างที่สำคัญระหว่างองค์กรประเภทหนึ่งกับองค์กรอื่น บางคน (ดั้งเดิม) ไม่ให้หรือทำในทางที่ จำกัด อย่างมากในขณะที่คนอื่น ๆ ทำให้มันเป็นเครื่องมือพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพในขณะที่วิธีการจัดการแบบเก่าต้องการให้คนงานทำงาน ปัจจุบันเขาต้องการงานทั้งทางร่างกายและจิตใจ คนงานออกจากสมองที่ปากทางเข้า บริษัท ทุกวันตามเนื้อผ้าผู้บังคับบัญชาได้รับการคัดเลือกตามผลงานของพวกเขาเมื่อสิ่งที่สอดคล้องและสิ่งที่แนะนำในปัจจุบันคือการเลือกพวกเขาขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำและความสามารถในการสร้างแรงจูงใจ ดังนั้นในกรณีที่หัวหน้างานมุ่งเน้นไปที่การตรวจสอบและการสื่อสารของคำสั่งในขณะที่ในกรณีที่สองมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับแรงบันดาลใจแรงบันดาลใจสนับสนุนการประสานงานและทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกใน บริษัท ดั้งเดิมจะถูกขัดขวางอย่างเป็นระบบ ความคิดสร้างสรรค์ในขณะที่ บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงมีแนวโน้มที่จะได้รับการอุปถัมภ์ทำลายกำแพงและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานมีส่วนร่วมในความคิดและนวัตกรรมที่ไม่เพียง แต่ได้รับการฝึกฝนเท่านั้น การควบคุมคุณภาพและระบบคำแนะนำในองค์กรดั้งเดิมไม่มีการคำนึงถึงพฤติกรรมขององค์กรสิ่งที่นำมาพิจารณาเมื่อจัดการสถาบันที่มีการแข่งขันสูงในขณะที่ บริษัท หรือองค์กรดั้งเดิมจัดการบุคลากรโดยใช้ทฤษฎี "X" บริษัท คู่แข่งใหม่ พวกเขาทำให้พวกเขาอยู่ภายใต้ทฤษฎี "Y" อดีตพิจารณาบุคคลที่ขี้เกียจเกียจคร้านขาดแรงจูงใจพฤติกรรมและอุตสาหกรรมของพวกเขาจะต้องถูกควบคุมอย่างใกล้ชิด ในขณะที่ทฤษฎี "Y" พิจารณาคนแต่ละคนอย่างตรงข้ามนั่นคือพวกเขาคือคนที่พยายามก้าวข้ามผ่านงานของพวกเขาตระหนักถึงความรับผิดชอบในงานและต้องการใช้พรสวรรค์และความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาในการให้บริการของ บริษัทโดยทั่วไปแล้ว บริษัท ดั้งเดิมจะมีผู้จัดการที่ได้รับผลกระทบที่เรียกว่า "ความพิการที่ผ่านการฝึกอบรม" ซึ่งประกอบด้วยการเห็น บริษัท และสภาพแวดล้อมของ บริษัท ตามภูมิหลังทางวิชาการหรือทางเทคนิคที่หลากหลาย สิ่งนี้ทำให้ขาดความคล่องตัวในการสื่อสารระหว่างภาคส่วนต่าง ๆ และการขาดความสามารถในการปรับตัวของ บริษัท ให้เข้ากับความเป็นจริงและการเปลี่ยนแปลงเนื่องจาก บริษัท มักจะใช้วิธีการของตัวเองในการบริหาร บริษัท ดังนั้นหาก CEO เป็นปริญญาตรีการเงินไม่ว่ากิจกรรมของ บริษัท จะเป็นอย่างไรหากเป็นไปตามลักษณะดั้งเดิมผู้บริหารของ บริษัท จะหมุนรอบการคิดและวิเคราะห์ทางการเงิน สำหรับองค์กรใหม่เพื่อจัดการความสัมพันธ์ของมนุษย์ใน บริษัททั้งหมดนี้หมายถึงคุณภาพชีวิตการทำงานและผลผลิตที่เพิ่มขึ้นในขณะที่แบบดั้งเดิมไม่อนุญาตให้มีการจัดการความสัมพันธ์ที่จำเป็นดังกล่าวคนงานมักจะพึงพอใจกับหัวหน้าของพวกเขาในรูปแบบการจัดการแบบดั้งเดิม การแสวงหาเพื่อสนองความต้องการและความต้องการของลูกค้าภายในและภายนอก ในรุ่นที่สองนี้ผู้บังคับบัญชาเป็นคนที่มีแนวโน้มที่จะให้บริการพนักงานและคนงานเพื่อให้พวกเขามีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อตอบสนองลูกค้าอย่างเต็มที่ บริษัท แบบดั้งเดิมออกจากการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในขณะที่ ที่หลังให้ความสำคัญกับการจัดการและการพัฒนา บริษัท แบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การผลิตและการขายแทนความต้องการของหน่วยงานในปัจจุบันและอนาคตที่จะมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคผ่านทางการตลาด ความจริงที่ว่าคนดั้งเดิมมีความสำคัญกับการผลิตไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีระดับสูงของการผลิต สิ่งนี้ทำให้พวกเขาต้องการเพิ่มผลกำไรของพวกเขาผ่านการเพิ่มยอดขายอย่างมีนัยสำคัญเมื่อในความเป็นจริงพวกเขาสามารถบรรลุผลที่ดีขึ้นมากโดยการลดระดับของเสียในการบำรุงรักษาเครื่องจักรอุปกรณ์และสิ่งอำนวยความสะดวก ความรู้สึกของการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ในด้านขององค์กรที่มีการแข่งขันทัศนคติที่ได้รับถือว่าค่อนข้างตรงกันข้ามกับความสำคัญของการป้องกันและการทำนายส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากปัญหาคุณภาพตลอดจนข้อเสียที่เกิดจากเวลาเตรียมการที่สูงจำนวนการพังทลายที่สูงความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ที่ต่ำการจัดระเบียบกระบวนการภายในและการเพิ่มขีดความสามารถในการผลิตให้ได้มากที่สุด การหมุนเวียนในระดับต่ำและค่าใช้จ่ายสูงในการบำรุงรักษาสินค้าและผลิตภัณฑ์ในกระบวนการซึ่งเป็นแรงจูงใจในการทำกำไรในระดับที่ต่ำกว่า ในฐานะที่เป็นคู่ค้า บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาในการแก้ไขสาเหตุพื้นฐานที่เกิดขึ้นจากการมีอยู่ของสินค้าคงเหลือความปลอดภัยหรือสินค้าคงเหลือที่สร้างขึ้นโดยลักษณะของกระบวนการเช่นเดียวกับการผลิตสินค้าตามความต้องการเฉพาะนี่คือวิธีที่แบบดั้งเดิมถูกระบุว่าเป็นผู้ผลิตสินค้าโดย“ การกด” และแบบที่สองโดย“ การลาก” บริษัท ดั้งเดิมมีซัพพลายเออร์จำนวนมากสำหรับการจัดหาแต่ละประเภทโดยอ้างเหตุผลเช่น: การผลิตที่เป็นไปได้หยุดลงเนื่องจากการพังทลาย ของปัจจัยการผลิตหรือการนัดหยุดงานคนงานโดยซัพพลายเออร์; รวมถึงการทำให้ซัพพลายเออร์แข่งขันกันเพื่อปรับปรุงทั้งราคาและบริการ ในรูปแบบการแข่งขันใหม่ความต้องการมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่หน่วยประมูลสำหรับแต่ละอุปทานเน้นการลดต้นทุนรวมซึ่งไม่เพียง แต่เกิดจากราคาของปัจจัยการผลิต แต่ยังมาจากคุณภาพความน่าเชื่อถือ ของการส่งมอบในแง่ของข้อกำหนดและปริมาณและความมุ่งมั่นของซัพพลายเออร์ในขั้นตอนการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ นอกจากนี้การลดต้นทุนระยะยาวมักจะถูกโปรแกรมตามเส้นโค้งประสบการณ์ บริษัท ดั้งเดิมมักจะมุ่งเน้นกระบวนการผลิตในกระบวนการ (การจัดกลุ่มของเครื่องจักรที่อุทิศให้กับงานเดียวกัน) ในขณะที่ในระบบการผลิตใหม่กระบวนการจะเน้นไปที่ ผลิตภัณฑ์ บริษัท ดั้งเดิมมีเวลาเตรียมการสูงซึ่งเป็นเหตุผลที่พวกเขาผลิตในชุดใหญ่ที่กระตุ้นการสะสมของสินค้าคงคลัง OCs ลดขั้นต่ำลงหรือลดเวลาในการเตรียมการที่ทำให้การผลิตมีความยืดหยุ่นมากขึ้นสร้างผลิตภัณฑ์ในซีรีย์สั้น ๆ ซึ่งนำไปสู่สินค้าคงเหลือที่ลดลงการผลิตมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนด้วยการใช้เครื่องจักรเต็มรูปแบบทีมและบุคลากรในกรณีขององค์กรดั้งเดิมเมื่อเทียบกับการใช้ทรัพยากรเท่าที่ความต้องการเฉพาะนั้นสร้างความต้องการเช่นนั้นองค์กรการแข่งขันมุ่งเน้นความพยายามในการกำจัดกระบวนการและกิจกรรมทั้งหมดที่ก่อให้เกิดขยะ มันเหมือนกันไม่ได้ผลิตมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า ในทางตรงข้ามกับสิ่งนี้องค์กรที่ไม่ตอบสนองต่อรูปแบบการแข่งขันก่อให้เกิดการดำรงอยู่และการสร้างกระบวนการและกิจกรรมที่ไม่จำเป็นและไม่ก่อผล บริษัท เก่าไม่ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องดังนั้นจึงแสดงถึงการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง คู่แข่งของคุณ องค์กรที่มีเจตนารมณ์ใหม่ในการบริหารทำให้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานซึ่งช่วยให้คุณได้รับข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ บริษัท ที่ตอบสนองต่อรูปแบบการจัดการแบบเก่าขายของเสียเพื่อที่จะกู้คืนส่วนหนึ่งของมูลค่าของมันองค์กรใหม่มุ่งเน้นทัศนคติของพวกเขาในการวิเคราะห์สาเหตุหรือสาเหตุของขยะดังกล่าว เพื่อหลีกเลี่ยงการสร้างพวกเขาอีกครั้งในอนาคตเกี่ยวกับทัศนคติที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทหนึ่งและของ บริษัท อื่น ๆ อดีต (ดั้งเดิม) นำทัศนคติที่ชัดเจนในขณะที่คนอื่นจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยใช้ทัศนคติเชิงรุกด้วย ซึ่งไม่เพียง แต่มีแนวโน้มที่จะมองเห็นการเปลี่ยนแปลง แต่เพื่อสร้างตัวเองให้กลายเป็นศูนย์กลางของฉากในขณะที่รูปแบบดั้งเดิมขององค์กรมีแนวโน้มที่จะมีโครงสร้างรอบปิรามิดสูงด้วยการลดการควบคุมเหยียดโดยองค์กรแนวดลสิทธิพิเศษที่มีระดับความเป็นศูนย์กลางสูงเมื่อทำการตัดสินใจ บริษัท ที่มีการแข่งขันมักจะแสดงปิรามิดองค์กรแบบแบนพร้อมส่วนควบคุมที่กว้างขวางซึ่งองค์กรแนวนอนที่มีการกระจายอำนาจในระดับสูงนั้นได้รับสิทธิพิเศษ ในโมเดลที่มีระดับความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้นโดยทั่วไปจะเป็น บริษัท เทคโนโลยีชั้นสูงโครงสร้างองค์กรมีโครงสร้างหรือโครงสร้างของเครือข่ายสำหรับแนวทางปิรามิดขององค์กรในขณะที่ บริษัท ดั้งเดิมสะท้อนปิรามิดแบบทั่วไปกับ ฐานที่ด้านล่างแสดงถึงลักษณะของ บริษัท ที่มีคำสั่งซื้อที่สร้างขึ้นในชั้นบนลดลงถึงระดับที่ต่ำกว่าสำหรับการดำเนินการของพวกเขาในโมเดลองค์กรใหม่ปิรามิดจะกลับด้านซึ่งหมายความว่าระดับลำดับขั้นสูงสุดขององค์กรต้องสนับสนุนผู้ที่ประจำวันต้องให้บริการลูกค้าภายนอกและผู้บริโภคขององค์กรด้วยการทำงาน รูปแบบนี้มักจะแสดงโดยศูนย์กลางวงกลมที่ศูนย์กลางของวงกลมถูกครอบครองโดยผู้บริโภคซึ่งหมายความว่าองค์กรจะต้องหมุนไปรอบ ๆ ผู้บริโภคและบริการของพวกเขา OTs (องค์กรดั้งเดิม) มีระบบข้อมูลที่มุ่งเน้น ในทางกลับกัน OCs (องค์กรที่มีการแข่งขันกัน) จะสร้างระบบสารสนเทศเกี่ยวกับด้านการเงินและการปฏิบัติงานรวมถึงการเชื่อมโยงกับผู้บริโภคพนักงานและคู่แข่ง (มาตรฐาน)OT มีแนวโน้มที่จะผูกขาดข้อมูลในฝ่ายบริหารและสำนักงานใหญ่เพื่อเพิ่มอำนาจส่วนบุคคลของพวกเขาใน OCs ข้อมูลที่ไหลเข้ามาเสริมสร้างพลังอำนาจตามธรรมชาติใน OTs ไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารเมื่อเทียบกับ ผู้บังคับหน่วยที่พวกเขามีบทบาทพื้นฐานในหน่วยงานผู้วางแผนและกำหนดค่านิยมวิสัยทัศน์และภารกิจสิ่งที่ไม่ได้เกิดขึ้นกับกลุ่มผู้ให้บริการ OTs ให้การสนับสนุนกลไกการคิดเชิงตรรกะ โอซีเอสซึ่งมีการคิดด้านข้างแบบออแกนิกและเป็นระบบก็เกิดขึ้น OTs ไม่มีระบบสำหรับการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ COs ใช้ระบบและวิธีการที่มุ่งแก้ไขปัญหาและตัดสินใจได้ดีขึ้น OT ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ความภักดีในขณะที่รูปแบบใหม่ขององค์กรให้ความสำคัญกับความภักดีของพนักงานลูกค้าและนักลงทุนการตรวจสอบภายในนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการควบคุมภายในและการป้องกันรายการทางการเงินแบบดั้งเดิมในกรณีของ OT ในกรณีของ วิสัยทัศน์ของ OCs นั้นกว้างไกลโดยครอบคลุมทุกด้านที่มีผลกระทบทางการเงินไม่ว่าโดยตรงหรือโดยอ้อม OTs ส่วนใหญ่ดำเนินการตรวจสอบทางการเงินในทางกลับกัน OCs ดำเนินการนอกเหนือจากการตรวจสอบการปฏิบัติงานดังกล่าวข้างต้น, ผลผลิต, วัฒนธรรมและสังคมในโอทีเอสผู้จัดการดำเนินงานในสำนักงานโดยมีหลังของพวกเขาไปยังพื้นที่ปฏิบัติงานในผู้จัดการ COs เยี่ยมชมสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบพยายามระบุกิจกรรมหรือกระบวนการปรับปรุงที่เป็นไปได้ นอกเหนือจากการรักษาการติดต่อโดยตรงกับพนักงานและพนักงานแนวหน้าเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับข้อกังวลของพวกเขา OTs มีแนวโน้มที่จะเป็นองค์กรที่มีมาตรฐานสูงเมื่อเทียบกับผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับคำแนะนำโดยวัตถุประสงค์ OTs ขาดทั้งการวิเคราะห์เชิงสถิติและการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ (SCP) ในทางตรงกันข้าม OCs ใช้การวิเคราะห์การแก้ปัญหาการตัดสินใจและการปรับปรุงกระบวนการเกี่ยวกับข้อมูลสถิติและการควบคุมกระบวนการทางสถิติ OTs มีเพียง ระบบการคิดต้นทุนแบบดั้งเดิมในทางกลับกัน CBs มีระบบในสถานที่เช่น ABC (การคิดต้นทุนตามกิจกรรม)ระบบบัญชีแนวนอนการคิดต้นทุนไคเซ็นและการคิดต้นทุนคุณภาพต่ำ (หรือคุณภาพ) ในขณะที่ OT มีผลประโยชน์ระยะสั้นตามวัตถุประสงค์หลักของพวกเขา POs พยายามที่จะบรรลุความพึงพอใจสูงสุดสำหรับผู้บริโภคโดยการเพิ่ม ความสัมพันธ์: คุณภาพ / ราคาและสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้บริโภค OTs ฐานการคัดเลือกบุคลากรหลายครั้งในการวิจารณ์หรือการเมืองภายในซึ่งแตกต่างจากองค์กรใหม่ที่มุ่งเน้นการวิเคราะห์ทักษะและ ทัศนคติของผู้สมัครงบประมาณใน OT จะขึ้นอยู่กับข้อมูลทางประวัติศาสตร์ในขณะที่ OCs ดำเนินการปรับปรุงเป็นวัตถุประสงค์พื้นฐานที่มีการจัดทำงบประมาณการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการบนพื้นฐานของข้อต่อวิศวกรรมคือสิ่งที่เห็นในการแข่งขัน บริษัท ใหม่เมื่อเทียบกับการแบ่งงานและเนื่องจากฟังก์ชั่นของ บริษัท แบบดั้งเดิม ด้วยวิธีนี้ บริษัท ต่าง ๆ เช่นโตโยต้าสามารถพัฒนาการออกแบบในเวลาน้อยกว่า 2 ปีซึ่ง บริษัท รถยนต์ส่วนใหญ่ของตะวันตกมักใช้เวลาเฉลี่ย 3 ปีในปัจจุบันและยิ่งกว่านั้นในอนาคตปัจจัยทางนิเวศวิทยาจะเป็นประเด็นพื้นฐานทั้ง เมื่อออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการเช่นเดียวกับเมื่อออกแบบและพัฒนากระบวนการผลิตที่เกี่ยวข้อง ด้วยเหตุนี้ OCs จึงให้คุณค่าและความสำคัญต่อระบบนิเวศน์โดยการรับรองกระบวนการของพวกเขาด้วยมาตรฐาน ISO 14000 ในขณะที่ OTs ผลิตสินค้าที่มีมาตรฐานสูงอย่างหนาแน่นบริษัท ที่มีการแข่งขันพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลหรือกลุ่มตลาด บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงจัดการแบรนด์อย่างสะดวกสบายซึ่งเป็นสิ่งที่ บริษัท ดั้งเดิมไม่ทำเช่นเดียวกับในกรณีก่อนหน้า, OT ไม่ได้ทำมัน OT ไม่ได้จัดการความเสี่ยงหรือพวกเขาในทางที่ไม่เป็นระบบและไม่สมบูรณ์ CBs ให้การจัดการความเสี่ยงเป็นสถานที่พิเศษเมื่อทำการตัดสินใจและวิเคราะห์สถานการณ์ บริษัท คู่แข่งมีการเปรียบเทียบการปฏิบัติที่เป็นเลิศในการเปรียบเทียบอย่างเป็นระบบเพื่อไม่ให้มองเห็นคู่แข่งของพวกเขาหรือหยุด นอกเหนือจากแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่มีการพัฒนาในตลาดบริษัท ที่มีการแข่งขันสูงทำให้ทฤษฎีและการประยุกต์ใช้ในทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจการเงินวิศวกรรมโลจิสติกส์การวิจัยการดำเนินงานและวิศวกรรมเศรษฐศาสตร์เครื่องมือพื้นฐานในการปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา OTs ละเลยเรื่องเหล่านี้อย่างสมบูรณ์จึงสูญเสียโอกาสมากมายในการปรับปรุงผลกำไรในระยะยาวโดยเฉลี่ยของ บริษัท ของพวกเขา บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตเป็นแกนกลางในการวิเคราะห์และวางกลยุทธ์เป็นผลให้พวกเขาพลาดโอกาสมากมายในการปรับปรุงผลกำไรเฉลี่ยระยะยาวของการดำเนินงานของพวกเขา บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตเป็นแกนกลางในการวิเคราะห์และโครงการเชิงกลยุทธ์เป็นผลให้พวกเขาพลาดโอกาสมากมายในการปรับปรุงผลกำไรเฉลี่ยระยะยาวของการดำเนินงานของพวกเขา บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตและอินทราเน็ตเป็นแกนกลางในการวิเคราะห์และโครงการเชิงกลยุทธ์
จากการประเมินแบบจุดต่อจุดของ บริษัท ที่กำลังดำเนินการอยู่คุณจะรู้ว่าการจัดการแบบดั้งเดิมหรือการแข่งขันเป็นอย่างไรในแง่ของการจัดการ หากคุณกำลังจะเปิดธุรกิจของคุณคุณสามารถพิจารณาประเด็นสำคัญทั้งหมดเพื่อให้ บริษัท ของคุณเป็น บริษัท ที่มีการแข่งขันสูงตั้งแต่ต้น
จากการศึกษาและวิจัยพบว่า บริษัท แบบดั้งเดิมมีผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ผลนั่นคือ 25 ถึง 35 เปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย โดยเฉลี่ยแล้วพวกเขาใช้แรงงานที่จำเป็นเป็นสองเท่าพื้นที่ทางกายภาพมากกว่า บริษัท คู่แข่งถึงสี่เท่าตัวโดยเฉลี่ยและมีกรอบเวลาในกระบวนการที่สูงกว่า OCs มาก
วิธีที่ดีที่สุดในการแยกความแตกต่างจากที่อื่นคือดูผ่านแบบจำลองและพารามิเตอร์ของ Alvin Tofler เนื่องจากอดีตสามารถจัดเป็นองค์กรตัวแทนของคลื่นลูกที่สองในขณะที่หลังเป็นองค์กรคลื่นลูกที่สาม
