ทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กร

ในช่วงไม่กี่ครั้งที่ผ่านมามีการพูดถึงผลกระทบของยุคสารสนเทศต่อองค์กรต่างๆมากมาย เจ้าหน้าที่ผู้บริหารและคนงานต้องเผชิญกับข้อมูลจำนวนมากเป็นประจำ พวกเราทุกคนเข้าใจดีว่าการเรียนรู้นั้นดูดซับข้อมูลเลือกและใช้เพื่อส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์

องค์กรที่ไม่ส่งเสริมการเรียนรู้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้อย่างรวดเร็วไม่สามารถคาดหวังว่าจะสามารถแข่งขันได้สำเร็จ วิธีเดียวที่จะรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันคือการทำให้แน่ใจว่าองค์กรของคุณเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่ง

การเรียนรู้เป็นความรับผิดชอบส่วนบุคคลเราทุกคนต้องยอมรับความรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของเราและแต่ละคนต้องรับผิดชอบในการได้รับความรู้ที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความคาดหวังด้านประสิทธิภาพ

Organizational Learning เป็นปรากฏการณ์ที่มีคำศัพท์ที่จำเป็นซึ่งเราสามารถสังเกตได้ในงานนี้ นอกจากนี้เราจะสร้างความแตกต่างระหว่างกระบวนการเรียนรู้อย่างรวดเร็วพิเศษและการเรียนรู้ขององค์กรโดยทั่วไป

เราจะดูว่า Organizational Learning เกิดขึ้นได้อย่างไรระดับและประเภทต่างๆในปัจจุบันนอกเหนือจากสิ่งที่พิเศษเกี่ยวกับ ORA (Organization for Rapid Learning)

ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับความสำเร็จที่องค์กรของเราจะได้รับเนื่องจากเป็นสัดส่วนโดยตรงกับความรู้ที่องค์กรสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

การเรียนรู้หรือประสิทธิภาพ

ทุกองค์กรเรียนรู้ แต่ไม่ใช่ทั้งหมดขึ้นอยู่กับการเรียนรู้ ปัจจุบันหลายคนมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพหรือเน้นประสิทธิภาพ: รับคำสั่งซื้อประมวลผลและจัดส่งอย่างรวดเร็ว

องค์กรที่เน้นการเรียนรู้เน้นการทำงานให้สำเร็จลุล่วง พวกเขามองว่าการเรียนรู้เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพในระยะยาว

องค์กรที่ยึดตามผลการปฏิบัติงานเต็มใจเสียสละการปฏิบัติงานของวันนี้เพื่ออนาคต องค์กรที่ยึดตามผลการดำเนินงานไม่ได้ทำการเสียสละนี้ ด้วยเหตุนี้การเงินของคุณอาจดูดีขึ้นในระยะสั้น แต่มีปัจจัยสำคัญที่สร้างมุมมองระยะยาวที่แตกต่างกัน:

• การแสดงวันนี้เป็นผลจากการเรียนรู้เมื่อวาน ประสิทธิภาพของวันพรุ่งนี้จะเป็นผลมาจากการเรียนรู้ในปัจจุบันเนื่องจากองค์กรที่เน้นการเรียนรู้ยังคงลงทุนในการเรียนรู้อยู่อย่างต่อเนื่องประสิทธิภาพขององค์กรจึงดีขึ้นอย่างต่อเนื่องเนื่องจากองค์กรที่ยึดตามผลการปฏิบัติงานไม่ได้ลงทุนในการเรียนรู้ประสิทธิภาพจึงได้รับผลกระทบ ยาว.

และเหตุใดจึงต้องเรียนรู้ได้เร็วขึ้นโดยเฉพาะ

"เร็วกว่า" ไม่ได้หมายความว่า "รีบ" การเรียนรู้ที่เร็วขึ้นต้องใช้วิธีการเรียนรู้ที่ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นขั้นตอนน้อยลงในกระบวนการเรียนรู้และมุ่งเน้นไปที่โอกาสที่ให้ประโยชน์มากขึ้น

การเรียนรู้ที่เร็วขึ้นอาจเกี่ยวข้องกับการคิดที่ช้าลงและไตร่ตรองมากขึ้นเพื่อมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญ

Rapid Learning Organization (ORA) ปิดช่องว่างด้านประสิทธิภาพระหว่างตนเองกับคู่แข่งที่เน้นประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกันช่องว่างระหว่าง ORA กับคู่แข่งยังคงกว้างขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปคู่แข่งตามผลงานพบว่าการตามทันทำได้ยากขึ้นไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้หรือประสิทธิภาพ ผู้บริหารระดับสูงจะ "ยินดี" เรียนรู้ได้เร็วขึ้นหากพวกเขาเข้าใจว่าการลดลงครั้งแรกประสิทธิภาพจะเป็นเพียงช่วงสั้น ๆ ในขณะที่การปรับปรุงประสิทธิภาพในระยะยาวนั้นเกือบจะเป็นสิ่งที่แน่นอน แต่หากพบว่าการประยุกต์ใช้การเรียนรู้ที่เร็วขึ้นในทุกระดับขององค์กรไม่ใช่ทางเลือกสำหรับ บริษัท ในขณะนั้นควรคำนึงถึงการนำหลักการไปใช้ในคณะทำงานชุดเดียว เมื่อกลุ่มประสบความสำเร็จการยอมรับหลักการในกลุ่มอื่น ๆ และในที่สุดทั่วทั้งสถาบันจะบรรลุได้ง่ายขึ้น

ลักษณะของการอธิษฐาน

การเรียนรู้ที่เร็วขึ้นขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าในอุตสาหกรรมโดยการเพิ่มขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์เสริมความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มประสิทธิภาพ

เพิ่มความสามารถเชิงกลยุทธ์

การเรียนรู้ที่เร็วขึ้นช่วยเพิ่มขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ของสถาบัน บริษัท ดำเนินการตามความเป็นจริงมากขึ้นมุ่งเน้นไปที่วิสัยทัศน์อย่างมั่นคงและตอบสนองได้รวดเร็วกว่าการแข่งขันกับการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม

1. ปฏิบัติตามความเป็นจริง ORA ทำงานในสภาพแวดล้อมแบบเปิด พนักงานให้ข้อเสนอแนะซึ่งกันและกันอย่างตรงไปตรงมาไม่ตอบสนองเชิงป้องกันและแสดงความปรารถนาอย่างไม่ลดละที่จะปรับปรุง

1. เน้นที่วิสัยทัศน์ของคุณ ORA มีความอ่อนไหวอย่างมากต่อตำแหน่งทางการแข่งขัน วิสัยทัศน์ของโชคชะตาว่าองค์กรจะมีลักษณะอย่างไรเมื่อความได้เปรียบในการแข่งขันได้รับการรักษาไว้กลายเป็นความจริงที่มีความสำคัญสูงสุด

1. ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม ORA คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในกฎพื้นฐานของอุตสาหกรรมและค้นหาวิธีการดำเนินงานตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นอย่างรวดเร็ว

เพิ่มความสามารถในการเปลี่ยนแปลง

ORA ช่วยเพิ่มความสามารถของคุณในการเปลี่ยนแปลงเมื่อเผชิญกับเทรนด์ใหม่ ๆ รับความรู้ที่ลูกค้าให้ความสำคัญอย่างรวดเร็วใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยลดเวลาในการทำงานเป็นนวัตกรรมใหม่ฝึกความยืดหยุ่นและขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง

1. รับความรู้ที่ลูกค้าให้ความสำคัญ ORA เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วเพื่อรับข้อมูลเปลี่ยนเป็นความรู้และใช้เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า

1. ใช้เทคโนโลยีใหม่ให้เป็นประโยชน์ ORA เรียนรู้ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างรวดเร็วและนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

1. ลดเวลาที่เป็นวัฏจักร ORA ค้นพบว่าองค์ประกอบบางอย่างของกระบวนการต้องใช้เวลามากขึ้นในขณะที่องค์ประกอบอื่น ๆ สามารถทำให้สั้นลงได้ ประเด็นคือการมุ่งเน้นไปที่การลดเวลาที่เป็นวัฏจักรทั้งหมดไม่ใช่เวลาที่ใช้โดยส่วนประกอบแต่ละส่วนของกระบวนการ องค์กรกำหนดว่าส่วนประกอบใดสามารถย่อได้ง่ายและรวดเร็วกว่าและมุ่งเน้นไปที่ส่วนประกอบเหล่านั้น

1. เป็นนวัตกรรมใหม่ นวัตกรรมเติบโตได้ในสภาพแวดล้อมของความไว้วางใจและความเสี่ยง ใน ORA ผู้นำจะปลูกฝังความไว้วางใจโดยการสนับสนุนพนักงานอย่างเด็ดขาด ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงจะเพิ่มขึ้นตามธรรมชาติเมื่อพนักงานพยายามที่จะเผชิญกับความท้าทายที่ผู้นำเสนอ

1. ฝึกความยืดหยุ่น การเรียนรู้เป็นทั้งผลผลิตของการเปลี่ยนแปลงและตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับมัน เมื่อ ORA ปรับแต่งทักษะการเรียนรู้ของเธอเธอจึงมีความยืดหยุ่นมากขึ้นนั่นคือมีความมั่นใจมากขึ้นและสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ดีขึ้น

1. เสริมสร้างการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์กลยุทธ์เทคนิคและเครื่องมือวัดผลที่ ORA ใช้จะช่วยเพิ่มความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กรเช่นการรื้อปรับระบบควบคุมคุณภาพทั้งหมด การเรียนรู้ที่เกี่ยวข้องกับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างราบรื่นและองค์กรจะหลอมรวมและถ่ายทอดไปยังผู้ที่มีส่วนร่วมในโครงการเปลี่ยนแปลงอื่น

ปรับปรุงประสิทธิภาพ

ORA มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงและดำเนินการแต่ละทีมราวกับว่าเป็นธุรกิจขนาดเล็กซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

1. มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุง การปรับปรุงประสิทธิภาพเกิดขึ้นได้สองวิธีคือทีละน้อยและกระโดดครั้งใหญ่เรียกว่าการพัฒนา ผู้นำใน ORA ปลูกฝังมุมมองคู่นี้โดยมุ่งเน้นไปที่รายละเอียดและภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น นอกจากนี้พนักงานตระหนักดีว่าไม่มีการเรียนรู้ใด ๆ หากไม่มีการประยุกต์ใช้นั่นคือการไม่มีผลงานที่มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุง

1. นำทีมราวกับว่าพวกเขาเป็นธุรกิจ ทีมใน ORA เป็นองค์กร พวกเขาดำเนินธุรกิจด้วยตัวเองเป็นธุรกิจขนาดเล็กที่สร้างสายงานพื้นฐาน หลังจากที่พวกเขาประสบความสำเร็จในคุณภาพระดับโลกภายในแล้วพวกเขาก็เปลี่ยนเป็นองค์กรแยกกันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั่วโลกภายในตลาดเฉพาะกลุ่ม

รูปแบบของการอธิษฐาน

รูปแบบของ ORA ช่วยให้พนักงานทุกคนหรือทุกกลุ่มปีนขึ้นไปบนบันไดแห่งการเรียนรู้อย่างน้อยหนึ่งขั้นตอน ความก้าวหน้าในการเรียนรู้ร่วมกันแบบนี้ส่งผลกระทบระยะยาวต่อผลการดำเนินงานขององค์กรในระยะยาว

วิสัยทัศน์

ORA ได้รับแรงบันดาลใจจากวิสัยทัศน์อันทรงพลัง: ได้รับและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการเรียนรู้อย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์

กลยุทธ์คือแผนการที่จะตระหนักถึงวิสัยทัศน์ ต้องใช้กลยุทธ์สามประการแต่ละกลยุทธ์ได้รับคำแนะนำจากกลุ่มที่แตกต่างกัน: กลยุทธ์การขับเคลื่อนซึ่งได้รับคำแนะนำจากกลุ่มผู้บริหาร กลยุทธ์การปลูกฝังที่นำโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่ได้รับคำแนะนำจากผู้นำและสมาชิกของทีมธุรกิจ

ทักษะและยุทธวิธี

เพื่อนำกลยุทธ์ทั้งสามนี้ไปสู่การปฏิบัติกลุ่มนำต้องสร้างทักษะเฉพาะประเภท: ผู้บริหารผู้นำสมาชิกในทีมและผู้เรียน (ใช้ได้กับพนักงานทุกคน) เมื่อทักษะเหล่านี้เชี่ยวชาญแล้วกลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและเร่งการเรียนรู้จะถูกนำไปใช้

เทคโนโลยี

การดำเนินการตามแบบจำลอง ORA เป็นการดำเนินการที่ซับซ้อนมาก องค์กรต้องพึ่งพาเทคโนโลยีอย่างเต็มที่เพื่อสนับสนุนการเข้าถึงจับและถ่ายโอนการเรียนรู้ อย่างไรก็ตามสิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเทคโนโลยีเป็นตัวช่วยในการเรียนรู้อย่างรวดเร็วไม่ใช่แรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลัง

การวัดและการเสริมสร้าง

จำเป็นต้องตรวจสอบวัดผลและเสริมสร้างการใช้งาน ORA Model อย่างต่อเนื่อง มิฉะนั้นแรงจูงใจความมุ่งมั่นและการปรับปรุงจะไปไม่รอด มีเครื่องมือมากมายที่ใช้ในการวัดและสนับสนุนความก้าวหน้าในการนำไปใช้

วิธีการเรียนรู้ขององค์กร

การเรียนรู้ขององค์กรคืออะไร?

การเรียนรู้ขององค์กรเชื่อว่าเกี่ยวข้องกับการเรียนการสอนอย่างเป็นทางการบางประการ แต่การเรียนรู้เกี่ยวข้องมากกว่าการเรียนและการเรียนรู้ในองค์กรมีความซับซ้อนมากกว่าการเรียนรู้รายบุคคล

การเรียนรู้ในองค์กรส่วนใหญ่เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่แยกจากกันที่พนักงานได้สัมผัสในแต่ละวัน: การไตร่ตรองกิจกรรมในความเงียบการโต้ตอบกับผู้คนภายในหรือภายนอกองค์กรการมีส่วนร่วมในงานกลุ่มย่อยการอ่านเอกสารภายใน ปฏิบัติงานสังเกตว่างานเสร็จแล้ว

คำจำกัดความง่ายๆของการเรียนรู้ในองค์กรคือ: "ค้นหาว่าอะไรทำงานได้ดีที่สุด"

คำจำกัดความที่ละเอียดกว่านั้นคือ "การได้มาและใช้ความรู้เทคนิคค่านิยมความเชื่อและทัศนคติที่ช่วยส่งเสริมการอนุรักษ์การเติบโตและความก้าวหน้าขององค์กร"

การเรียนรู้จะไม่สมบูรณ์หากไม่ได้นำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

การเรียนรู้ขององค์กรกำหนดโดยห้าสาขาวิชา:

1. การพัฒนาส่วนบุคคล: เรียนรู้ที่จะขยายขีดความสามารถส่วนบุคคลของเราเพื่อผลลัพธ์ที่เราปรารถนามากที่สุดและสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรที่กระตุ้นให้ส่วนประกอบทั้งหมดพัฒนาตนเองเพื่อบรรลุอุดมคติและวัตถุประสงค์ที่พวกเขาเลือก

1. แบบจำลองทางจิต: ซึ่งเราได้ไตร่ตรองชี้แจงและปรับปรุงภาพจิตของเราเกี่ยวกับโลกอย่างต่อเนื่องและดูว่าการกระทำและการตัดสินใจของเราแสดงออกมาอย่างไร

1. วิสัยทัศน์ร่วมกัน: สร้างความรู้สึกผูกพันในกลุ่มผ่านการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับอนาคตที่เราพยายามสร้างและหลักการและแนวทางที่เราจะไปถึง

1. การเรียนรู้ของทีม: การเปลี่ยนแปลงทักษะการสนทนาและการคิดของสมาชิกในทีมแต่ละคนในลักษณะที่กลุ่มคนสามารถพัฒนาสติปัญญาและความสามารถที่เหนือกว่าผลรวมของความสามารถส่วนบุคคลขององค์ประกอบต่างๆ

1. การคิดเชิงระบบ: วิธีคิดและภาษาในการอธิบายและทำความเข้าใจกองกำลังและความสัมพันธ์ระหว่างกันที่กำหนดพฤติกรรมของระบบ วินัยนี้ช่วยให้เราเข้าใจว่าระบบเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในวิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและดำเนินการร่วมกับกระบวนการที่ใหญ่ขึ้นในโลกธรรมชาติและในระบบเศรษฐกิจ

ระดับการเรียนรู้

สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งของการเรียนรู้เพื่อให้พนักงานเข้าใจคือการเรียนรู้มี 5 ระดับ ได้แก่ การได้มาการใช้ประโยชน์การไตร่ตรองการเปลี่ยนแปลงและการไหล

1. การเข้าซื้อกิจการ. ระดับแรกประกอบด้วยการรับทัศนคติความเชื่อค่านิยมหลักการข้อมูลความรู้และการค้า การซื้อกิจการส่วนใหญ่เกิดขึ้นก่อนที่คุณจะจ้างพนักงานด้วยซ้ำ

1. การใช้ประโยชน์ ระดับที่สองคือการใช้รายการที่ซื้อ อย่างไรก็ตามการใช้ประโยชน์เป็นเพียงกิจกรรมไม่ใช่การเรียนรู้จริงเว้นแต่จะมีการสร้างลูปข้อเสนอแนะเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพจริงกับประสิทธิภาพที่ตั้งใจไว้ได้

1. การสะท้อน. ระดับที่สามคุณต้องถอยห่างจากกระบวนการเพื่อที่จะได้เห็นป่าแทนที่จะเป็นต้นไม้ การสะท้อนคิดคือการคิดใน "ภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น"

การสะท้อนกลับปราศจากการกระทำภายนอก มีลักษณะโดยการตั้งคำถามการวิเคราะห์และการเอาชนะสมมติฐาน ตัวอย่างเช่นผู้เรียนที่ไตร่ตรองหรือกลุ่มอาจให้ความสำคัญกับประเด็นทางวัฒนธรรมภายในองค์กรและผลกระทบของปัญหาเหล่านี้มีต่อธุรกิจหรือควรจะเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับการแข่งขัน

ถ้าเราไปไกลกว่านี้อีกหน่อยการไตร่ตรองอาจบ่งบอกถึงการสร้างกระบวนทัศน์ใหม่นั่นคือแบบจำลองทางจิตว่าสิ่งต่างๆทำงานอย่างไร การไตร่ตรองกระบวนทัศน์อาจหมายถึงการนิยามใหม่ของธุรกิจที่คุณอยู่และวิธีการทำธุรกิจของคุณ

1. เปลี่ยนแปลง ระดับที่สี่รวมความคิดและการกระทำ บุคคลหรือกลุ่มตอบสนองต่อโอกาสหรือปัญหาผ่านกลยุทธ์จัดสรรทรัพยากรและดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการส่งผลให้เกิดการประยุกต์ใช้การเรียนรู้ที่มีผลกระทบสูง

1. ระดับนี้ได้ชื่อมาจากหนังสือของ Mihaly Csikszentmihalyi ชื่อ Flow (โฟลว์) ในระดับของการไหลการเรียนรู้ขั้นต่ำยังคงเสริมสร้างซึ่งกันและกันโดยไม่ต้องใช้ความพยายามอย่างมีสติ การเรียนรู้และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องดูเหมือนจะมารวมกันในกระแสที่ดำเนินไปข้างหน้า

ประเภทของการเรียนรู้

จนถึงตอนนี้เราได้พูดถึงกระบวนการเรียนรู้นั่นคือวิธีการเรียนรู้ พนักงานยังจำเป็นต้องรู้บางอย่างเกี่ยวกับเนื้อหาของการเรียนรู้นั่นคือสิ่งที่กระบวนการนี้ใช้ ตามประเภทการเรียนรู้ที่อธิบายไว้ในหน้าถัดไปเนื้อหาการเรียนรู้ที่หลากหลายเกิดขึ้นในธุรกิจ

องค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับระดับความสามารถขั้นต่ำในการเรียนรู้งาน บ่อยครั้งเพียงแค่เรียนรู้งานก็สามารถกำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันของคุณได้ แต่ถ้าใน บริษัท และคู่แข่งมีการเรียนรู้งานในระดับเดียวกันเกือบทั้งหมดการได้เปรียบในการแข่งขันการเรียนรู้ประเภทอื่นก็มีความสำคัญ

อะไรคือความแตกต่างจากการเรียนรู้กับการอธิษฐาน?

เมื่อ ORA เผชิญกับความท้าทายในการลดเวลาของวงจรจะมุ่งเน้นไปที่เร็วกว่าคู่แข่งในเนื้อหาที่ต้องเรียนรู้และวิธีเรียนรู้เนื้อหานั้น

บางทีคุณอาจจะไม่คิดเร็วกว่านี้จริงๆ แต่จะมีส่วนร่วมกับการคิดที่ลึกซึ้งและมีสมาธิมากขึ้นซึ่งเอื้อต่อการกระทำที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ในการฝึกวิธีคิดที่จำเป็นให้ถามตัวเองในครั้งต่อไปที่คุณต้องการเร่งกระบวนการเรียนรู้และแก้ปัญหา:

1. วิธีง่ายๆในการคิดเกี่ยวกับคำถามนี้อะไรคือส่วนสำคัญของเรื่องนี้ฉันจะทำอย่างไรที่จะสร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

คุณต้องใส่ใจทั้งกระบวนการและผลลัพธ์ของการเรียนรู้อย่างรอบคอบ

การเรียนรู้ว่าอะไรคือสิ่งสำคัญในวิธีที่เหมาะสม

สิ่งสำคัญของการเรียนรู้อย่างรวดเร็วคือการค้นหาเนื้อหาและวิธีการที่ 'ถูกต้อง' พนักงานควรถามตัวเองด้วยคำถามต่อไปนี้: เรามุ่งเน้นไปที่สาระสำคัญที่เราต้องเรียนรู้หรือไม่? เราเรียนรู้ด้วยวิธีที่เหมาะสมหรือไม่?

ศักยภาพสำหรับการเรียนรู้ที่เร็วขึ้น

มีองค์กรสี่ประเภทที่มีศักยภาพสูงสุดในการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่เร็วขึ้น:

• 'Wild Ground': ธุรกิจที่เริ่มต้นจากศูนย์โดยไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ครอบงำอุตสาหกรรมที่เร่งรีบ: อุตสาหกรรมที่การเรียนรู้อย่างรวดเร็วมีความสำคัญต่อการอยู่รอดของพวกเขา (ตัวอย่างเช่น บริษัท ฮาร์ดแวร์ / ซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์) ผู้ที่เป็นผู้นำในสาขาของตน: ผู้ที่ภาคภูมิใจในชื่อเสียงของตนว่าอยู่ในระดับแนวหน้าผู้ที่ตกต่ำ: ผู้ที่สูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันและต้องต่อสู้ เพื่อค้นหาวิธีการใหม่ ๆ ในการทำธุรกิจ

ปัจจุบันสถาบันส่วนใหญ่ได้รับการค้นหาจิตวิญญาณเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาทำธุรกิจ และเกือบทั้งหมดได้ตัดสินใจแล้วว่าไม่ควรใช้งานแบบที่เคยทำอีกต่อไป พวกเขาจัดการกับปัญหานี้อย่างจริงจังเพียงใดจะกำหนดศักยภาพของพวกเขาในฐานะองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างรวดเร็ว

การเปิดตัวการอธิษฐาน

เปิดรับการเรียนรู้

การเรียนรู้ไม่ใช่เรื่องง่าย สำหรับหลาย ๆ คนมันเป็นประสบการณ์ที่เจ็บปวดซึ่งเกี่ยวข้องกับความยากลำบากในโรงเรียนแรก อย่างไรก็ตามเป็นที่ชัดเจนว่าเรากำลังก้าวไปสู่โลกแห่งการทำงานที่มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นบรรทัดฐาน สภาพแวดล้อมในการทำงานได้เข้ามาแทนที่โรงเรียนเป็นแหล่งการเรียนรู้หลักหรืออย่างน้อยที่สุดก็เป็นสถานที่ที่ยาวนานที่สุดในชีวิตของผู้คน

เนื่องจากมุมมองของอนาคตเราจำเป็นต้องโจมตีปรากฏการณ์ที่แพร่หลายของการต่อต้านการเรียนรู้ ผู้ติดตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้เป็นเพียงคนเดียวที่แสดงการต่อต้าน น่าเสียดายที่ผู้นำที่ต่อต้านมักจะทำลายสภาพแวดล้อมการเรียนรู้มากกว่าผู้ตาม ผู้นำฝ่ายตรงข้ามแสดงตัวภายใต้หน้ากากมากมาย:

• ผู้ที่ปฏิเสธที่จะสนับสนุนการเรียนรู้และมุ่งเน้นไปที่ผลการดำเนินงานในปัจจุบันเท่านั้นผู้ที่สนับสนุนการเรียนรู้ด้วยวาจาเท่านั้น แต่ไม่ดำเนินการใด ๆ เพื่อสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาพูดผู้ที่สนับสนุนการเรียนรู้ของผู้อื่น แต่ พวกเขาไม่ทำอะไรเลยเพื่อแสดงความเต็มใจที่จะเรียนรู้

ORA ต้องการมากกว่าความเต็มใจที่จะเรียนรู้ มันต้องใช้ความกระตือรือร้น หากผู้นำไม่กระตือรือร้นในการเรียนรู้ตนเองและผู้อื่นทำไมทุกคนใน บริษัท ควรเป็น?

เพื่อทำความเข้าใจกับการเปิด

การเปิดกว้างในการเรียนรู้เป็นผลมาจากสองพลัง ภาพตนเองของบุคคลและความเกี่ยวข้องของโอกาสที่การเรียนรู้มอบให้ กล่าวอีกนัยหนึ่งถ้าคุณไม่เปิดใจที่จะเรียนรู้การต่อต้านหมายถึง:

1. เขาไม่แน่ใจในตัวเองในทางที่เขาคิดว่าตัวเองมีความสามารถในการปรับปรุง

1. โอกาสในการเรียนรู้ที่นำเสนอดูเหมือนจะไม่เกี่ยวข้องกับงานดังนั้นจึงตัดสินใจที่จะเพิกเฉย

เราจะพิจารณากรณีของผู้นำที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่างกระตือรือร้น แต่เผชิญหน้ากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่รู้สึกว่าไม่มีความสามารถในการเรียนรู้หรือผู้ที่เชื่อว่าการเรียนรู้ไม่เหมาะสม ผู้นำควรทำอย่างไร?

1. แบ่งปันข้อมูล ผู้นำต้องแบ่งปันข้อมูลอย่างอิสระเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กร การลดความต้านทานต่อการเรียนรู้ขึ้นอยู่กับการเปิดหนังสือของ บริษัท อธิบายวิสัยทัศน์ของคุณพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นจริงในการแข่งขันที่คุณเผชิญและสิ่งที่ต้องทำเพื่อตอบสนองตลอดจนการพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของแต่ละคน ในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

1. เสนอกำลังใจ. ผู้เรียนควรได้รับการสนับสนุนให้ก้าวไปข้างหน้าซึ่งจะทำให้เกิดความสำเร็จในทันทีและเสริมสร้างการเรียนรู้ ผู้นำสามารถถามผู้เรียนว่าการดำเนินการใดที่จะอำนวยความสะดวกในการเรียนรู้จากนั้นเชิญให้เขาทำตามขั้นตอนแรกนั้น

1. มอบหมายผู้เรียนที่ไม่เต็มใจให้กับทีมที่เปิดกว้าง ความกระตือรือร้นของผู้ที่เปิดใจเรียนรู้มักเป็นโรคติดต่อ สมาชิกในทีมสามารถแบ่งปันประสบการณ์และช่วยกันเรียนรู้

1. มีความอดทน. ผู้เรียนต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าการเรียนรู้นั้นเกี่ยวข้องกับความต้องการส่วนบุคคลและองค์กรอย่างไร

ผู้นำต้องอธิบายไม่เพียงว่าต้องเรียนรู้อะไรและต้องทำอย่างไร แต่ทำไมการเรียนรู้จึงมีความสำคัญ

มีวิธีอื่นที่จะช่วยได้: ร่วมมือกับผู้เรียนที่ไม่เต็มใจกับผู้เรียนที่มีความเชี่ยวชาญมากกว่าจัดกลุ่มย่อยที่แต่ละคนแบ่งปันความสำเร็จในการเรียนรู้และนำการฝึกอบรมที่เน้นการปรับปรุงเทคนิคการเรียนรู้ขั้นพื้นฐาน (การอ่านการเขียนและการใช้คอมพิวเตอร์).

หากวิธีการเหล่านี้ล้มเหลวอาจจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างหนักแน่นในบางประเด็น อาจจำเป็นต้องทำโดยไม่มีบางคนที่ปฏิเสธที่จะเรียนรู้ (อาจไม่เกิน 5 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ของจำนวนพนักงาน)

ความท้าทายของการเปลี่ยนแปลง

เมื่อผู้คนเริ่มแสดงความคิดที่เปิดกว้างต่อการเรียนรู้ให้ท้าทายพวกเขาด้วยวิธีที่เหมาะสมกับระดับความมั่นใจและความสามารถของตน

ลองนึกย้อนไปถึงช่วงเวลาที่เส้นการเรียนรู้ส่วนบุคคลของคุณหลุดออกจากแผนภูมิ ในทุกโอกาสที่คุณต้องเผชิญกับความท้าทายส่วนตัวที่ไม่เคยมีมาก่อน บางทีคุณอาจลุกขึ้นมาท้าทายเพราะวิกฤตหรืออาจเป็นเพราะคนที่ท้าทายคุณสร้างแรงบันดาลใจข่มขู่หรือทั้งสองอย่าง ไม่ว่าในกรณีใดคุณรู้สึกถูกบังคับให้ตอบสนอง… และรวดเร็ว

สิ่งที่คุณเรียนรู้ทำให้คุณต้องเปลี่ยนแปลงบางครั้งก็มีนัยสำคัญ ประสบการณ์นั้นไม่มั่นคงวุ่นวายและตึงเครียดอย่างไม่ต้องสงสัย การเปลี่ยนแปลงเป็นเช่นนี้เสมอ แต่การเรียนรู้ของเขาดำเนินไปในอัตราที่ทำให้เขาประหลาดใจและนั่นก็ทำให้ดีอกดีใจที่สุด

พลวัตนี้เป็นความท้าทายของการเปลี่ยนแปลง ระดับของการเปลี่ยนแปลงกำหนดอัตราการเรียนรู้ ยิ่งท้าทายความท้าทายมากเท่าไหร่การเรียนรู้ก็จะยิ่งเร่งมากขึ้นเท่านั้น ในหน้าก่อนหน้านี้เราได้นำเสนอภาพประกอบของ Continuum of Change Challenge ย่อหน้าต่อไปนี้อธิบายความต่อเนื่องคืออะไร

1. ข้อมูลใหม่. ข้อมูลใหม่จะปรากฏที่ด้านซ้ายสุดหรือ "ด้านล่าง" ของความท้าทายต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลง รายงานประกาศผลิตภัณฑ์ใหม่ระบบคอมพิวเตอร์ใหม่หรือการอภิปรายเกี่ยวกับงานอาจเป็นข้อมูลใหม่

1. ความรับผิดชอบใหม่. ระดับต่อไปคือความรับผิดชอบใหม่ พวกเขาอาจเกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่งการมอบหมายงานให้กับพนักงานการฝึกอบรมข้ามสายงานเกี่ยวกับงานของผู้อื่นหรือข้อกำหนดในการสอนวิธีทำงานให้คนอื่น

1. บริบทใหม่ บริบทใหม่ในระดับที่สูงขึ้นไปหมายถึงสถานการณ์ใหม่รอบตัวคุณในที่ทำงาน บริบทใหม่อาจเป็นซีอีโอคนใหม่โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงใหม่เช่นการควบคุมคุณภาพทั้งหมดหรือการรื้อปรับระบบหรือชุดนโยบายและขั้นตอนใหม่ ความแตกต่างระหว่างบริบทใหม่และระดับก่อนหน้าคือบริบทใหม่มีผลต่อทุกคนไม่ใช่แค่คุณ มีความซับซ้อนและแพร่หลายมากขึ้น

1. กระบวนทัศน์ใหม่. ที่ด้านขวาหรือปลายสุดของความต่อเนื่องระดับที่นำเสนอความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดมีกระบวนทัศน์ใหม่ สิ่งนี้หมายความว่ากฎพื้นฐานสำหรับธุรกิจหรืออุตสาหกรรมของคุณมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง สิ่งที่เคยเอื้อต่อความสำเร็จในอุตสาหกรรมของคุณใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยปกติแล้วคู่แข่งจะก้าวไปอย่างกล้าหาญและทั้งอุตสาหกรรมรู้สึกว่าจำเป็นต้องตอบสนองต่อสิ่งนั้น

ในแต่ละขั้นตอนของความต่อเนื่องจะต้องเรียนรู้สิ่งที่แตกต่างกัน ในกรณีของข้อมูลใหม่เป็นเรื่องของการดำเนินงานให้ดีขึ้น ในหน้าที่ความรับผิดชอบใหม่มันคือหนทางในการทำงานอื่น ในกรณีของบริบทใหม่หมายถึงการควบคุมการเปลี่ยนแปลงองค์กรและในกรณีของกระบวนทัศน์ใหม่หมายถึงวิธีการได้รับความได้เปรียบในการแข่งขัน

เมื่อผู้คนย้ายไปทางขวาของความต่อเนื่องพวกเขาจำเป็นต้องเรียนรู้หลักจากขั้นตอนที่ท้าทายน้อยกว่า ตัวอย่างเช่นหากมีการแนะนำโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงใหม่พวกเขาจะต้องเรียนรู้ไม่เพียง แต่เนื้อหาของโปรแกรมเท่านั้น แต่ยังต้องเรียนรู้ข้อมูลใหม่ที่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมและวิธีการดำเนินการความรับผิดชอบใหม่ที่เกิดขึ้นจากโปรแกรม กระบวนทัศน์ใหม่หมายถึงข้อมูลใหม่ความรับผิดชอบใหม่และบริบทใหม่ซึ่งแต่ละอย่างมีผลต่อผู้อื่น

ความเป็นผู้นำของ STIMULUS

ผู้นำที่ดีที่สุดสำหรับ ORA มีลักษณะการกระตุ้น พวกเขาสามารถให้ความท้าทายไม่เพียง แต่ยังให้การสนับสนุน ผู้นำเช่นนี้สามารถเปลี่ยนระดับของความท้าทายและการสนับสนุนที่พวกเขามอบให้ขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานในสถานการณ์เฉพาะ

ผู้นำที่สามารถนำเสนอความท้าทาย แต่ไม่ได้รับการสนับสนุนมักขาดทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิภาพ สไตล์ของเขามีลักษณะตามความต้องการ การทำงานสำหรับพวกเขาก็เหมือนกับการเดินบนลวดโดยไม่ต้องมีตาข่ายนิรภัย ไม่มีใครชอบความเสี่ยงแบบนั้น

ผู้นำที่ได้รับการสนับสนุน แต่ไม่ท้าทายจะใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่มีน้ำใจ พวกเขาไม่สร้างสภาพแวดล้อมการเรียนรู้หรือการปฏิบัติงานที่น่าตื่นเต้นและพวกเขาไม่สามารถจูงใจพนักงานได้

และผู้ที่ไม่สามารถท้าทายหรือให้การสนับสนุนมีลักษณะเป็นผู้นำที่ทำให้เข้าใจผิด พวกเขาควรพยายามหาฟังก์ชันที่ไม่ต้องการการชี้นำหรือควบคุมผู้อื่น

ท้าทาย.

ความคาดหวังช่วยสร้างผลลัพธ์ ผู้นำสามารถยกระดับการเรียนรู้และผลงานได้ทันทีเพียงแค่ระบุความคาดหวังที่สูงของผู้อื่น แน่นอนว่าหากผู้ที่นำเสนอความท้าทายนั้นไม่ถือว่าผู้ท้าชิงเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลคำตอบของพวกเขาก็จะไม่กระตือรือร้น

โดยพื้นฐานแล้วเราทุกคนต่างโหยหาความท้าทาย ผู้นำของ ORA ต้องตอบสนองความปรารถนานั้นด้วยการนำเสนอความท้าทายที่ไม่เพียง แต่สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรเท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อผู้คนอีกด้วย

การสนับสนุน.

ผู้นำของ ORA ให้การสนับสนุนในลักษณะที่พนักงานสามารถรับมือกับความท้าทายที่เกิดขึ้นได้ดีขึ้น การสนับสนุนนี้สามารถแสดงให้เห็นได้หลายวิธี:

1. ให้ความช่วยเหลือที่จำเป็น ตัวอย่างเช่นผู้นำอาจเสนอความช่วยเหลือตามทรัพยากรเช่นอุปกรณ์ที่ดีกว่าหรือพนักงานเพิ่มเติม การสนับสนุนสามารถแสดงให้เห็นได้โดยการขจัดอุปสรรคหรือสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมาย

1. ฝึกทักษะส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ Michael Galbraith เขียนเกี่ยวกับ Essential Skills for the Adult Learning Facilitator ระบุว่าทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในระดับสูงมีความสำคัญต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ 4 การฟังการแสดงความสนใจและการให้การสนับสนุนทางอารมณ์เป็นทัศนคติ ที่ช่วยให้พนักงานรับมือกับความท้าทายที่นำเสนอแก่พวกเขา 5

1. สนับสนุนการตัดสินใจของพนักงาน บางทีสิ่งสำคัญที่สุดของการสนับสนุนคือการยืนหยัดกับพนักงานในการตัดสินใจไม่ว่าการตัดสินใจนั้นจะดีหรือไม่ดี ในบทความชื่อ "How to Build Trust" Perry Pascarella แนะนำว่าผู้นำต้องเข้าข้างพนักงานในกรณีที่เกิดความผิดพลาดและรับผิดชอบร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดความผิดพลาดซ้ำอีก

เมื่อเกิดความผิดพลาดหัวหน้าต้องติดตามทันทีเพื่อช่วยให้พนักงานเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น

หากต้องการทราบว่าเหตุใดการตัดสินใจที่เลือกจึงไม่ได้ผลคุณสามารถศึกษากระบวนการตัดสินใจที่ใช้ร่วมกันได้ อะไรหายไป? ข้อมูล? วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน? ผู้นำควรเน้นการสนทนาว่าจะตัดสินใจชนะในครั้งต่อไปอย่างไรไม่ใช่จากความรู้สึกสูญเสียหรือความรู้สึกผิดที่อาจเกิดขึ้น 6

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้เรียน

เมทริกซ์ด้านล่างมีประโยชน์ในการกำหนดระดับของความท้าทายและการสนับสนุนที่ควรให้แก่พนักงาน ผู้เรียนที่ตกอยู่ในจตุภาคที่เปิดกว้างและมีความสามารถต่ำมักจะสามารถจัดการกับข้อมูลใหม่ ๆ ได้เท่านั้น หากพวกเขาถูกท้าทายด้วยสิ่งอื่นอาจทำให้สิ้นหวังได้

อย่างไรก็ตามพนักงานส่วนใหญ่ตกอยู่ในหนึ่งในสองส่วนต่อไปนี้:

1. การแข่งขันสูงเปิดต่ำเปิดต่ำการแข่งขันสูง

ไม่ว่าในกรณีใดพวกเขามักจะถูกนำเสนอด้วยสถานการณ์การเรียนรู้ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบใหม่หรือบริบทใหม่ ผู้เรียนที่เป็นตัวแทนของจตุภาคที่ 4 มีความสามารถสูงเปิดกว้างสามารถยอมรับกระบวนทัศน์ใหม่ ๆ ไม่ว่าจะโดยการตอบสนองต่อกฎพื้นฐานใหม่หรือโดยการบังคับใช้

ผู้เรียนระดับต่ำทั้งความสามารถและความเปิดกว้างต้องการการสนับสนุนมากกว่าความท้าทาย ผู้เรียนประเภทนี้ไม่เพียง แต่มีภาพลักษณ์ของตนเองต่ำ แต่ยังมีความอดทนต่ำเมื่อต้องเปลี่ยนแปลงความหมาย

ผู้เรียนส่วนใหญ่ผู้ที่อยู่ในมิติเดียวและต่ำในอีกมิติหนึ่งต้องการความท้าทายและการสนับสนุนที่เท่าเทียมกัน ในทางตรงกันข้ามผู้เรียนที่มีความเปิดกว้างและความสามารถในระดับสูงมักจะเผชิญกับความท้าทายกระบวนทัศน์ใหม่ที่ผลักดันให้พวกเขาก้าวไปสู่ขีด จำกัด ของขีดความสามารถ

แนวทางสู่กลยุทธ์ขององค์กรการเรียนรู้ที่รวดเร็ว (ออร่า)

เมื่อกำหนดกลยุทธ์และนำไปปฏิบัติในทางที่ถูกต้องการเรียนรู้จะเพิ่มขึ้น Arie de Geus ถือว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการฝึกการเรียนรู้ เขากล่าวว่าเจ้าหน้าที่วางแผนสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมจากนั้นสนับสนุนให้ผู้จัดการของพวกเขาคิดค้นกลยุทธ์ที่สามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงที่ไม่น่าจะเกิดขึ้นและร้ายแรงที่สุด

อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้การจินตนาการถึงสถานการณ์ที่หลากหลายและการวางแผนสำหรับพวกเขาได้กระตุ้นความคิดของผู้จัดการ

Quick Learning Organization ตั้งอยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์สามประการที่สามารถช่วยให้แผนธุรกิจประสบความสำเร็จได้ กลยุทธ์ทั้งสามนี้แตกต่างจากกลยุทธ์องค์กรอื่น ๆ ในหลายวิธี:

• ทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้อย่างรวดเร็วเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันส่งเสริมให้ผู้นำสถาบันคิดเชิงกลยุทธ์บูรณาการการเรียนรู้อย่างรวดเร็วเข้ากับกระบวนการออกแบบเชิงกลยุทธ์และการนำไปใช้ ส่วนต่างๆขององค์กรจึงขยายการมีส่วนร่วมและเพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของ

กลยุทธ์ในการส่งเสริม:

กลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพช่วยเร่งการเรียนรู้ในประเด็นสำคัญบางประการเพื่อที่จะเริ่มต้นและก้าวนำหน้าคู่แข่ง มีปัจจัยชี้ขาดสองประการที่กำหนดความสำเร็จของคุณ:

1. ความมุ่งมั่นของกลุ่มผู้บริหารในการเรียนรู้อย่างรวดเร็วเป็นเส้นทางหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

1. วิธีการระบุจุดยุทธศาสตร์ของประสิทธิผลอย่างชัดเจนและเร่งการเรียนรู้ที่จุดเหล่านั้น ประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์ระดับสูงคือสิ่งที่ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ตำแหน่งทางการแข่งขันที่สามารถดำรงอยู่ได้

เพื่อให้ได้ตำแหน่งการแข่งขันคุณต้อง:

1. ระบุโอกาสสำหรับประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์: องค์กรหรือ บริษัท อาจมีโอกาสมากมายที่จะบรรลุความได้เปรียบ

1. เลือกโอกาสสำหรับประสิทธิผลและส่งเข้าสู่กระบวนการเปรียบเทียบ: กระบวนการเปรียบเทียบเป็นระบบการวัดผลและแรงจูงใจที่ประกอบด้วยการเปรียบเทียบกระบวนการและผลการดำเนินงานขององค์กรของคุณกับขององค์กรอื่น ๆ ORA ยังเพิ่มมิติอื่น:

คาดการณ์มาตรฐานในอนาคตและนำไปสู่กระบวนการเปรียบเทียบ

1. พัฒนาโครงการ ORA ที่มุ่งเน้นไปที่โอกาสในการได้รับประโยชน์: วัตถุประสงค์ของแผนนี้คือการเร่งการเรียนรู้เกี่ยวกับโอกาส

1. รับสมัครผู้อื่นเพื่อใช้กลยุทธ์: หากกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้รับมอบหมายงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ORA ให้พบกับสมาชิกและถามคำถามพวกเขา

1. ตรวจสอบและวัดความคืบหน้าในโครงการ ORA: อีกครั้งที่สำคัญคือกระบวนการเปรียบเทียบ จุดประสงค์ของกลยุทธ์คือการก้าวนำหน้าคู่แข่งดังนั้นคุณต้องเปรียบเทียบความก้าวหน้าขององค์กรกับการแข่งขัน

กลยุทธ์การเพาะปลูก:

ORA ต้องการผู้เรียนที่รวดเร็ว พวกเขาคือผู้ที่จะสร้างรูปแบบการเอาชนะการแข่งขันในการเรียนรู้

กลยุทธ์การเพาะปลูกสอดคล้องกับขอบเขตของการกระทำของหน่วยทรัพยากรบุคคล หน่วยนี้จัดตั้งทีมข้ามสายงานและทีมระหว่างลำดับชั้นซึ่งจะทำตามขั้นตอนเหล่านี้ในการสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อผลิตและจ้างผู้เรียนที่รวดเร็ว:

1. วิเคราะห์ลักษณะของผู้เรียนรู้ที่รวดเร็ว: สมาชิกในทีมพูดคุยเกี่ยวกับลักษณะพฤติกรรมและทักษะที่ผู้เรียนรู้เร็วควรมีในองค์กร

1. สร้างโปรไฟล์ผู้เรียนเร็ว: สมาชิกในทีมตกลงกันก่อนว่าพฤติกรรมและทักษะใดที่ผู้เรียนรู้เร็วควรมีจากนั้นใช้วิธีการใดก็ได้เพื่อสร้างโปรไฟล์ผู้เรียนที่รวดเร็ว

1. พฤติกรรมและทักษะในการให้คะแนน: อันดับแรกสมาชิกในทีมตรวจสอบวิสัยทัศน์พันธกิจและกลยุทธ์ จากนั้นพวกเขาให้คะแนนความสำคัญของพฤติกรรมแต่ละอย่างตามมาตราส่วน 5 จุด (1 = ระดับความสำคัญต่ำ 5 = ความสำคัญระดับสูง) ตามความสำคัญในวิสัยทัศน์พันธกิจและกลยุทธ์ จากนั้นจะใช้กระบวนการที่คล้ายคลึงกันเพื่อประเมินการประยุกต์ใช้พฤติกรรมและทักษะเหล่านั้นจริง อีกครั้งใช้มาตราส่วนห้าจุด (1 = แอปพลิเคชันระดับต่ำ 5 = แอปพลิเคชันระดับสูง) ผู้นำสร้างชุดค่าผสมเพื่อให้คะแนนพฤติกรรม / ความถนัดในแต่ละมิติ (ความสำคัญและการประยุกต์ใช้)

1. ตัดสินใจเลือกวิธีที่จะใช้แต่ละโปรไฟล์: ขอแนะนำให้ใช้การรวมกันของคะแนนที่ได้รับในขั้นตอนก่อนหน้าโดยกำหนดพฤติกรรม / ทักษะให้กับจตุภาค:

• ความสำคัญระดับสูงการนำไปใช้ในระดับสูง:แสดงถึงลักษณะของการเรียนรู้ที่มีอยู่แล้วในองค์กรและต้องได้รับการอนุรักษ์และเสริมสร้าง

• ความสำคัญต่ำการบังคับใช้ต่ำ:พฤติกรรมและทักษะเหล่านี้สามารถละเลยได้ในตอนนี้ อย่างไรก็ตามควรได้รับการตรวจทุก ๆ หกเดือนเพื่อดูว่าความสำคัญเพิ่มขึ้นหรือไม่ความสำคัญระดับต่ำการนำไปใช้ในระดับสูง:เป็นพฤติกรรมที่ผู้เรียนรู้เร็วให้ความสนใจเป็นอย่างมากแม้ว่าพฤติกรรมเหล่านั้นจะไม่ถือว่าสำคัญความสำคัญระดับสูงการประยุกต์ใช้ในระดับต่ำ: สิ่งนี้สำคัญที่สุดในแง่ของการดำเนินการที่ต้องดำเนินการ พฤติกรรมและทักษะที่อยู่ที่นี่เป็นสิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาและคัดเลือกเพื่อที่จะใช้ ORA

1. ออกแบบแผนปฏิบัติการสำหรับการฝึกอบรมพนักงานและการจ้างงาน: ทีมงานกำหนดขั้นตอนที่จะปฏิบัติตามสำหรับการฝึกอบรมและพฤติกรรมการจ้างงานและทักษะในด้านที่มีความสำคัญระดับสูงและมีการใช้งานต่ำ

1. ดำเนินการตามแผนปฏิบัติการและเฝ้าติดตาม: ทีมควรประชุมอย่างน้อยปีละสองครั้งเพื่อให้แน่ใจว่าแผนดำเนินการตามที่ควรจะเป็น

กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลง:

กลยุทธ์ที่สามของ ORA คือการเปลี่ยนแปลง ดำเนินการโดยผู้นำและสมาชิกของทีมธุรกิจทำให้เกิดการเติบโตและการต่ออายุอย่างต่อเนื่อง

การใช้กลยุทธ์การเรียนรู้

การเรียนรู้สามารถเกิดขึ้นทีละน้อยหรือก้าวกระโดดครั้งใหญ่เรียกว่าความก้าวหน้า มีกลวิธีต่างๆที่อำนวยความสะดวกในการเรียนรู้ในหมู่พวกเขาเราพบ:

1.- ขึ้นไปหนึ่งระดับ: พนักงานต้องรู้สึกสบายใจในแต่ละระดับของการเรียนรู้อย่างไรก็ตามหลายคนรู้สึกสบายใจเกินไปที่ระดับล่าง (การได้มาและการใช้งาน) และไม่เต็มใจที่จะลองระดับที่สูงขึ้น การปีนขึ้นไปสู่ระดับการเรียนรู้ที่สูงขึ้นกว่าปกติถือเป็นความท้าทาย แต่สำหรับสิ่งนี้พนักงานต้องการสภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจซึ่งเมื่อพวกเขาล้มเหลวพวกเขาสามารถลองใหม่ได้ พวกเขาต้องการการสนับสนุนและความท้าทายที่กระตุ้นความเป็นผู้นำให้

2.- กำจัด "Learning Float": สำนวนนี้หมายถึงการเรียนรู้ที่ลอยอยู่ที่ไหนสักแห่งที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ถูกขังอยู่ในระดับหรือถูกผลักออกไปเพราะสิ่งอื่นเข้ามาขวางทาง ในเส้นทาง เมื่อเผชิญกับสถานการณ์นี้จึงเสนอให้ทีมธุรกิจจัดทำแผนการเรียนรู้ตามคำถามต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ที่ตั้งใจของการเรียนรู้คืออะไร? ใครต้องการการเรียนรู้? งานของการเรียนรู้คืออะไร? จะจัดสรรเวลาสำหรับงานนี้เท่าไร? จะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง? เราจะเรียนรู้สิ่งที่ต้องเรียนได้อย่างไรในครึ่งเวลาปกติ

สมาชิกในทีมจะตอบคำถามเหล่านี้ไม่เพียง แต่ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ แต่ยังรวมถึงเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหลังจากนั้นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามาถูกทาง

3.- การข้ามขั้นตอน:ขั้นตอนนี้หมายถึงโมเดล DIDPAPT ขั้นตอนในแบบจำลองแสดงถึงกิจกรรมต่างๆที่ต้องการการเรียนรู้ประเภทต่างๆ: พัฒนาสืบหาหักล้างวางแผนนำไปใช้ทดสอบและโอนย้าย ในหลาย ๆ งานผู้คนใช้ความรู้หรือทักษะของตน แต่ไม่กล้าไปสู่ขั้นตอนอื่น เพื่อให้ผู้คนมีส่วนร่วมนอกเหนือจากกิจกรรมปกติของพวกเขาผู้นำสามารถรวมพวกเขาไว้ในงานวิจัย โดยปกติแล้วข้อมูลที่รวบรวมมีความสำคัญต่อทีมมากจนนักวิจัยพัฒนาความรู้สึกลึกซึ้งในการมีส่วนร่วมและสิ่งนี้กระตุ้นให้พวกเขาทดลองกับขั้นตอนอื่น ๆ

4.- ใช้แหล่งที่มา: ประเด็นนี้หมายถึงความจริงที่ว่าจำเป็นต้องค้นหาว่าใครคือแหล่งข้อมูลความรู้ภูมิปัญญา ฯลฯ ที่ดีที่สุด และไปที่บุคคลนั้นโดยตรง ควรสังเกตว่าคนส่วนใหญ่ไม่ชอบที่จะปฏิเสธคำขอความช่วยเหลือ แต่ก็อาจดูเหมือนว่าเป็นการประจบสอพลอ

5.- ใช้การเรียนรู้ที่แตกต่างกัน: การเรียนรู้ ประเภทนี้ประกอบด้วยการส่งมอบความรู้ซ้ำ ๆ จนกว่าจะสามารถเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์

6. การเผชิญหน้ากับผู้คนในการประชุมแบบฝึกหัด: กลยุทธ์นี้มีไว้สำหรับผู้จัดการและพนักงานของเขาในการพบปะและมีส่วนร่วมในการเผชิญหน้าที่สร้างสรรค์ ในระหว่างการประชุมผู้จัดการตกลงที่จะดำเนินการเพื่อให้สิ่งต่างๆทำงานได้ดีขึ้น การประชุมเดิมใช้เวลาสามวันในครั้งแรกผู้จัดการได้สรุปปัญหาที่จะแก้ไขจากนั้นพนักงานเสนอข้อเสนอแนะบางอย่างและในวันสุดท้ายมีการเสนอแนวคิดสำหรับการดำเนินการ ผู้จัดการสามารถตอบได้ด้วย "ใช่" หรือ "ไม่" หรือ "ฉันจะได้รับคำตอบภายในสามสิบวัน"

7.- รวมกลุ่มที่ต่อต้านเข้าด้วยกัน: เป็นเรื่องง่ายที่จะพบว่าภายในองค์กรมีความเกลียดชังระหว่างพื้นที่ต่างๆเช่นตัวอย่างเช่น การขายและการผลิต ความแตกต่างเหล่านี้เป็นผลมาจากลักษณะของงานและผลที่ตามมาวัฒนธรรมย่อยเริ่มก่อให้เกิดความสัมพันธ์ภายในและในทางกลับกันขัดขวางการทำงานที่เชื่อมโยงกัน แนวคิดคือการรวมทีมเหล่านี้เข้าด้วยกันเพื่อให้บรรลุความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่ชี้นำการทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกันและด้วยวิธีนี้ทำให้เกิดแนวคิดใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็ว

จะทำให้การเรียนรู้ของคุณเกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร?

องค์กรใช้ประโยชน์สูงสุดจากการเรียนรู้เมื่อจดบันทึกความล้มเหลวรวบรวมผลสัมฤทธิ์โดยใช้การเรียนรู้แบบย้อนกลับรักษาการเรียนรู้และถ่ายทอดการเรียนรู้

ก. - การจดบันทึกข้อผิดพลาด: สามารถใช้โมเดล DIDPAPT ที่กล่าวถึงข้างต้นเพื่อจดบันทึกข้อผิดพลาดได้ สมาชิกในทีมควรถามตัวเองเป็นชุด ๆ:

• พัฒนา: แนวคิดสำหรับโครงการนี้พัฒนาอย่างไร? จะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไรการวิจัย: การวิจัยที่จำเป็นต้องทำอย่างไร? จะทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร Infer: ข้อสรุปวิธีแก้ปัญหาและคำตอบที่ได้จากการวิจัยเป็นอย่างไร การวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นทำได้อย่างไรการวางแผน: มีการเตรียมแผนอย่างไร? จะมีการวางแผนให้ดีขึ้นได้อย่างไรการนำไปใช้ - แผนดำเนินการอย่างไร? ผู้คนเข้าใจชัดเจนว่าต้องทำอย่างไร? คุณรู้วิธีการทำหรือไม่? แผนจะถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไรการทดสอบ: มีระบบการตรวจสอบแบบใดในการทดสอบแผนและการประยุกต์ใช้ ได้ผลหรือไม่? อะไรจะได้ผลดีกว่าการถ่ายโอน: มีการถ่ายทอดการเรียนรู้ไปยังผู้อื่นที่จะได้รับประโยชน์จากสิ่งนั้นหรือไม่?

ข - การใช้ประโยชน์จากผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน: เมื่อได้รับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนแล้วสิ่งที่เลวร้ายที่สุดที่อาจเกิดขึ้นคือการสูญเสียมันไป หากไม่รวมการเรียนรู้เดิมจะต้องเรียนรู้ใหม่เพื่อให้การเรียนรู้ถูกบันทึกวิเคราะห์เก็บรักษาและถ่ายโอน สำหรับสิ่งนี้ต้องให้ความสนใจกับการเรียนรู้เมื่อเกิดขึ้น

c.- การใช้การเรียนรู้แบบย้อนกลับ: ประกอบด้วยการวิเคราะห์กระบวนการเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จถามตัวเองว่าเราเรียนรู้ได้อย่างไร? อะไรคือขั้นตอนที่ตามมาในการเรียนรู้? ได้เรียนรู้เรื่องอะไรบ้าง? มันจะเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร?

ง. - การคงไว้ซึ่งการเรียนรู้: บทเรียนที่เรียนรู้อยู่ในหน่วยความจำ การเรียนรู้ขององค์กรจะถูกเก็บรักษาไว้โดยการบันทึกการเรียนรู้และการรักษาผู้เรียนหลักไว้

e.- การถ่ายโอนการเรียนรู้: การถ่ายโอนการเรียนรู้เกิดขึ้นโดยบังเอิญไม่จำเป็นต้องมีการถ่ายทอดระบบที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งหรือจากส่วนหนึ่งขององค์กรไปยังอีกส่วนหนึ่ง เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่ดีในการถ่ายทอดการเรียนรู้ แต่ด้วยตัวมันเองมันไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนขนาดนี้

การสร้างวงจรที่ไม่เหมือนใคร

องค์กรที่แสวงหาการเรียนรู้อย่างรวดเร็วจะต้องสร้างสถานการณ์สถานการณ์และการประชุมที่เปิดโอกาสให้เรียนรู้ เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่องค์กรสามารถผสมเกสรข้ามสายงานทำงานในพื้นที่รอบนอกและแบ่งปันความสนุกสนานในการเรียนรู้

• - การผสมเกสรข้ามสายงาน: สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักถึงคุณค่าและประโยชน์ของทีมข้ามสายงาน ความหลากหลายภายในทีมไม่เพียง แต่ส่งเสริมการเรียนรู้เท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดมุมมองแบบองค์รวมและเป็นระบบมากขึ้นขององค์กร สิ่งที่ดีเกี่ยวกับการระดมความคิดประเด็นสมมติฐานคือพนักงานรักษาใจที่เปิดกว้างในการเรียนรู้และให้แนวคิดสำหรับวิธีการใหม่ ๆ ในการทำสิ่งต่างๆ

• การทำงานกับขอบเขต: ประเด็นนี้หมายถึงความจริงที่ว่าผู้ที่เปลี่ยนกระบวนทัศน์มักจะอยู่ที่ขอบหรือขอบของระเบียบวินัย ความจริงที่ว่าพวกเขามีเท้าข้างในข้างในและข้างนอกข้างหนึ่งฟุตทำให้พวกเขามีมุมมองที่ไม่เหมือนใคร การทำงานกับอุปกรณ์ภายนอกการเป็นพันธมิตรการตั้งคำถามการรับฟังข้อ จำกัด ของสาขาหรือองค์กรของคุณเป็นคำสัญญาที่ดีสำหรับการเรียนรู้ที่เร็วขึ้นแบ่งปันความสนุกในการเรียนรู้: การเรียนรู้เป็นเรื่องสนุกมาก การมีความสนุกสนานเปิดใจของผู้คนสู่การเรียนรู้และสร้างสภาพแวดล้อมที่ผ่อนคลายซึ่งความคิดใหม่ ๆ เกิดขึ้น

คำแนะนำเพื่อให้คำอธิษฐานประสบความสำเร็จ

• ทบทวนวิสัยทัศน์และกรอบกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังเรียนรู้เร็วขึ้นตรวจสอบให้แน่ใจว่าวัตถุประสงค์การเรียนรู้ทั้งหมดมีความท้าทาย แต่ทำได้สำเร็จฉลองความสำเร็จในการเรียนรู้ไม่ว่าจะไม่มีนัยสำคัญเพียงใด ให้รางวัลแก่ผู้ที่ประสบความสำเร็จในการคิดค้นและใช้แผนการฝึกอบรมการทำงานร่วมกันอย่างเต็มรูปแบบกับผู้เรียนที่มีมุมมองเชิงลบเกี่ยวกับความสามารถในการเรียนรู้ของตนตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมาย ORA ทั้งหมดมีความก้าวหน้าดำเนินการต่อด้วย การเปรียบเทียบกระบวนการเรียนรู้ขององค์กรของคุณกับขององค์กรอื่นทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรของคุณใช้เทคโนโลยีเพื่อให้ได้รับประโยชน์สูงสุดในการสร้างการเรียนรู้วางแผนอนาคตขององค์กรด้วยการเปลี่ยนกฎพื้นฐานสำหรับอุตสาหกรรม

สรุปผลการศึกษา

จากงานที่ดำเนินการสรุปได้ว่าทุกองค์กรเรียนรู้ แต่ Rapid Learning Organization (ORA) ทำหน้าที่ได้เร็วกว่าคู่แข่งซึ่งไม่สามารถเข้าถึงได้และในขณะเดียวกันพนักงานที่ประกอบขึ้นเป็นองค์กรดังกล่าวได้เรียนรู้เทคนิคใหม่ ๆ ที่เร่งความเร็ว การเรียนรู้. เมื่อองค์กรเลือกที่จะเรียนรู้ได้เร็วขึ้นจะต้องใช้ภาษาที่ชัดเจนและเป็นภาษากลางเกี่ยวกับการเรียนรู้ดังนั้นพนักงานจึงจำเป็นต้องรู้ประเภทและระดับของการเรียนรู้และยังต้องเข้าใจการเรียนรู้ขององค์กรและวิธีที่เกิดขึ้น

ก่อนที่ทีมธุรกิจจะเริ่มเดินทางสู่ ORA ทั้งผู้นำและผู้ตามต้องเปิดใจในการเรียนรู้ พวกเขาต้องเต็มใจที่จะสร้างแรงกดดันให้กับตนเองและผู้อื่นและยังต้องฝึกฝนการเป็นผู้นำที่ให้กำลังใจนำเสนอความท้าทายและให้การสนับสนุนในระดับที่เหมาะสม

วันนี้ความสำเร็จในตลาดเป็นสัดส่วนโดยตรงกับความรู้ที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ความรู้นั้นสามารถนำไปใช้ได้เร็วเพียงใดและจะสะสมความรู้ได้เร็วเพียงใด

บรรณานุกรม.

• Wick Calhoun และ Ulrich David "Quick Learning" Wilmington, Delawere, 1995. Arie P. De Geus, "Planning for Learning," Harvard Business Review, มีนาคม - เมษายน 2531, หน้า 70-74. Kenichi Ohmae, "The Strategies," McGraw-Hill, New York, 1992, p. 53. Michael Porter, "กลยุทธ์การแข่งขัน", Free Prees, New York, 1980, p. 35. Peter Senge“ วินัยข้อที่ห้า”

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ