PERT / CPM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์หลายอย่างสำหรับผู้จัดการโครงการ ขั้นแรก PERT / CPM แสดง "เส้นทางวิกฤต" ของโครงการ สิ่งเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ จำกัด ระยะเวลาของโครงการ
กล่าวอีกนัยหนึ่งคือเพื่อให้โครงการเสร็จสิ้นเร็วกิจกรรมเส้นทางวิกฤตต้องทำตั้งแต่เนิ่นๆ ในทางกลับกันหากกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตเกิดความล่าช้าโครงการโดยรวมจะล่าช้าด้วยจำนวนเท่ากัน กิจกรรมที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤตมีความหย่อนยานจำนวนหนึ่ง นั่นคือสามารถเริ่มได้ในภายหลังและอนุญาตให้โครงการโดยรวมดำเนินไปตามกำหนดเวลา PERT / CPM ระบุกิจกรรมเหล่านี้และระยะเวลาที่ใช้ได้สำหรับความล่าช้า
บทนำ
โครงการขนาดใหญ่เพียงครั้งเดียวมีมาตั้งแต่สมัยโบราณ ข้อเท็จจริงนี้ได้รับการยืนยันโดยการสร้างปิรามิดแห่งอียิปต์และท่อระบายน้ำของกรุงโรม แต่เมื่อไม่นานมานี้มีนักวิจัยปฏิบัติการตรวจสอบปัญหาด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับโครงการดังกล่าว
ปัญหาการจัดการโครงการเกิดขึ้นกับโครงการอาวุธยุทโธปกรณ์ Polaris ซึ่งเริ่มต้นในปีพ. ศ. 2501 ด้วยส่วนประกอบและส่วนประกอบย่อยจำนวนมากที่ผลิตโดยผู้ผลิตหลายรายจึงจำเป็นต้องใช้เครื่องมือใหม่ในการเขียนโปรแกรมและควบคุมโครงการ PERT (เทคนิคการประเมินและทบทวนโปรแกรม) ได้รับการพัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์จากสำนักงานโครงการพิเศษทางเรือ Booz, Allen และ Hamilton และแผนกระบบอาวุธของ Lockheed Aircraft Corporation เทคนิคนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประโยชน์มากจนได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน
ในช่วงเวลาเดียวกัน บริษัท ดูปองท์ร่วมกับแผนก UNIVAC ของเรมิงตันแรนด์ได้พัฒนา Critical Path Method (CPM) เพื่อควบคุมการบำรุงรักษาโครงการโรงงานเคมีของดูปองท์ CPM เหมือนกับ PERT ในแนวคิดและวิธีการ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างพวกเขาเป็นเพียงวิธีการประมาณเวลาสำหรับกิจกรรมโครงการ ด้วย CPM เวลาของกิจกรรมจะถูกกำหนด ด้วย PERT เวลาของกิจกรรมมีความน่าจะเป็นหรือสุ่ม
PERT / CPM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์หลายอย่างสำหรับผู้จัดการโครงการ ขั้นแรก PERT / CPM แสดง "เส้นทางวิกฤต" ของโครงการ สิ่งเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ จำกัด ระยะเวลาของโครงการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือเพื่อให้โครงการเสร็จสิ้นเร็วกิจกรรมเส้นทางวิกฤตจะต้องทำตั้งแต่เนิ่นๆ ในทางกลับกันหากกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตเกิดความล่าช้าโครงการโดยรวมจะล่าช้าด้วยจำนวนเท่ากัน กิจกรรมที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤตมีความหย่อนยานจำนวนหนึ่ง นั่นคือสามารถเริ่มได้ในภายหลังและอนุญาตให้โครงการโดยรวมดำเนินไปตามกำหนดเวลา PERT / CPM ระบุกิจกรรมเหล่านี้และระยะเวลาที่มีอยู่สำหรับความล่าช้า
นอกจากนี้ PERT / CPM ยังพิจารณาทรัพยากรที่จำเป็นในการทำกิจกรรมให้สำเร็จ ในหลายโครงการข้อ จำกัด ด้านกำลังคนและอุปกรณ์ทำให้กำหนดเวลาได้ยาก PERT / CPM ระบุช่วงเวลาของโครงการซึ่งข้อ จำกัด เหล่านี้จะทำให้เกิดปัญหาและตามความยืดหยุ่นที่อนุญาตโดยช่วงเวลาที่หย่อนยานของกิจกรรมที่ไม่สำคัญช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดการกับกิจกรรมบางอย่างเพื่อบรรเทาปัญหาเหล่านี้ได้
สุดท้าย PERT / CPM เป็นเครื่องมือในการควบคุมและติดตามความคืบหน้าของโครงการ แต่ละกิจกรรมมีบทบาทของตัวเองและความสำคัญในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์จะปรากฏต่อผู้จัดการโครงการทันที ดังนั้นกิจกรรมของเส้นทางที่สำคัญจึงอนุญาตให้ได้รับความสนใจส่วนใหญ่เนื่องจากความสำเร็จของโครงการขึ้นอยู่กับพวกเขาเป็นอย่างมาก กิจกรรมที่ไม่สำคัญจะถูกจัดการและแทนที่ตามความพร้อมของทรัพยากร
พื้นหลัง.
ต้นกำเนิดของวิธีเส้นทางวิกฤตมีอยู่สองวิธีคือวิธี PERT (เทคนิคการประเมินและทบทวนโปรแกรม) ที่พัฒนาโดยกองทัพเรือสหรัฐอเมริกาในปี 2500 เพื่อควบคุมเวลาดำเนินการของกิจกรรมต่างๆที่ประกอบเป็นโครงการอวกาศ เนื่องจากจำเป็นต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในช่วงเวลาที่มีอยู่ เดิมใช้โดยการควบคุมเวลาของโครงการ Polaris และปัจจุบันใช้ตลอดโครงการอวกาศ
วิธี CPM (วิธีเส้นทางวิกฤต) ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่สองของวิธีการปัจจุบันได้รับการพัฒนาในปี 2500 ในสหรัฐอเมริกาโดยศูนย์วิจัยการดำเนินงานของ บริษัท Dupont และ Remington Rand เพื่อค้นหาการควบคุมและการเพิ่มประสิทธิภาพของ ต้นทุนการดำเนินงานผ่านการวางแผนกิจกรรมองค์ประกอบโครงการที่เหมาะสม
ทั้งสองวิธีจัดเตรียมองค์ประกอบการบริหารที่จำเป็นในการสร้างวิธีเส้นทางวิกฤตปัจจุบันโดยใช้การควบคุมเวลาดำเนินการและต้นทุนการดำเนินการเพื่อให้โครงการทั้งหมดดำเนินการในเวลาที่สั้นที่สุดและในต้นทุนที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
คำนิยาม
วิธีเส้นทางวิกฤตคือกระบวนการบริหารของการวางแผนการเขียนโปรแกรมการดำเนินการและการควบคุมของแต่ละกิจกรรมส่วนประกอบของโครงการที่ต้องได้รับการพัฒนาภายในช่วงเวลาที่สำคัญและด้วยต้นทุนที่เหมาะสม
การประยุกต์ใช้งาน
ขอบเขตการดำเนินการของวิธีนี้กว้างมากเนื่องจากมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับให้เข้ากับโครงการขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กได้ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดควรใช้กับโครงการที่มีลักษณะดังต่อไปนี้:
- ว่าโครงการมีลักษณะเฉพาะไม่ซ้ำซากในบางส่วนหรือทั้งหมดทั้งนี้โครงการทั้งหมดหรือบางส่วนจะต้องดำเนินการในเวลาขั้นต่ำโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงนั่นคือในช่วงเวลาที่สำคัญซึ่งต้นทุนของ การดำเนินการต่ำสุดที่เป็นไปได้ภายในเวลาที่มีอยู่
ภายในขอบเขตของการประยุกต์ใช้วิธีนี้ได้ถูกนำมาใช้เพื่อการวางแผนและควบคุมกิจกรรมต่างๆเช่นการสร้างเขื่อนการเปิดถนนการปูการก่อสร้างบ้านและอาคารการซ่อมแซมเรือการวิจัยตลาดการเคลื่อนย้ายถิ่นฐาน การศึกษาเศรษฐกิจในภูมิภาคการตรวจสอบการวางแผนอาชีพของมหาวิทยาลัยการกระจายเวลาห้องผ่าตัดการขยายโรงงานการวางแผนการเดินทางสำหรับการรวบรวมแผนการขายการสำรวจสำมะโนประชากร ฯลฯ ฯลฯ
ความแตกต่างระหว่าง PERT และ CPM
ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ความแตกต่างหลักระหว่าง PERT และ CPM คือวิธีการประมาณเวลา E1 PERT ถือว่าเวลาในการดำเนินกิจกรรมแต่ละอย่างเป็นตัวแปรสุ่มที่อธิบายโดยการแจกแจงความน่าจะเป็น ในทางกลับกัน CPM อนุมานได้ว่าเวลาของกิจกรรมเป็นที่รู้กันในลักษณะที่กำหนดและสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยการเปลี่ยนระดับของทรัพยากรที่ใช้
การแจกแจงเวลาที่ PERT ถือว่าสำหรับกิจกรรมเป็นการแจกแจงแบบเบต้า การกระจายสำหรับกิจกรรมใด ๆ กำหนดโดยการประมาณสามประการ:
- ค่าประมาณเวลาที่เป็นไปได้มากที่สุด m การประมาณเวลาในแง่ดีที่สุด a; และการประมาณเวลาในแง่ร้ายที่สุดข.
รูปร่างของการกระจายจะแสดงในรูปต่อไปนี้ เวลาที่เป็นไปได้มากที่สุดคือเวลาที่ต้องทำกิจกรรมให้เสร็จภายใต้สภาวะปกติ เวลาที่มองโลกในแง่ดีและในแง่ร้ายเป็นตัวชี้วัดความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในกิจกรรมซึ่งรวมถึงการพังของอุปกรณ์ความพร้อมของแรงงานความล่าช้าของวัสดุและปัจจัยอื่น ๆ
ด้วยการแจกแจงที่กำหนดค่าเฉลี่ย (คาดว่า) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานตามลำดับของเวลากิจกรรมสำหรับกิจกรรม Z สามารถคำนวณได้โดยใช้สูตรการประมาณ
เวลาที่คาดว่าจะเสร็จสิ้นของโครงการคือผลรวมของเวลาที่คาดหวังทั้งหมดของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤต ในทำนองเดียวกันสมมติว่าการแจกแจงเวลาของกิจกรรมเป็นอิสระ (ตามความเป็นจริงเป็นข้อสันนิษฐานที่น่าสงสัยอย่างยิ่ง) ความแปรปรวนของโครงการคือผลรวมของความแปรปรวนของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤต คุณสมบัติเหล่านี้จะแสดงให้เห็นในภายหลัง
ใน CPM จำเป็นต้องใช้เวลาโดยประมาณเท่านั้น การคำนวณทั้งหมดทำขึ้นโดยมีสมมติฐานว่าทราบเวลาทำงาน ในขณะที่โครงการดำเนินไปการประมาณการเหล่านี้จะถูกใช้เพื่อติดตามและติดตามความคืบหน้า หากเกิดความล่าช้าในโครงการจะมีการพยายามทำให้โครงการกลับมาตามกำหนดเวลาโดยเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากร
ระเบียบวิธี
วิธี Critical Path ประกอบด้วยสองรอบ:
- การวางแผนและกำหนดเวลา
1.1.- นิยามโครงการ
1.2.- รายชื่อกิจกรรม
1.3.- เมทริกซ์ลำดับ
1.4.- เมทริกซ์เวลา
1.5.- เครือข่ายกิจกรรม
1.6.- ค่าใช้จ่ายและรอดำเนินการ
1.7.- การบีบอัดเครือข่าย
1.8.- ข้อ จำกัด ด้านเวลาทรัพยากรและการเงิน
1.9.- เมทริกซ์ความยืดหยุ่น
1.10.- ความน่าจะเป็นของความล่าช้า
- การดำเนินการและการควบคุม
2.1.- การอนุมัติโครงการ
2.2.- สั่งงาน
2.3.- แผนภูมิควบคุม
2.4.- รายงานและวิเคราะห์ความคืบหน้า
2.5.- การตัดสินใจและการปรับเปลี่ยน
ความหมายของโครงการ
ในทุกกิจกรรมที่จะดำเนินการจำเป็นต้องมีความรู้ที่ชัดเจนและชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่จะดำเนินการวัตถุประสงค์ความเป็นไปได้องค์ประกอบที่มีความสามารถทางการเงิน ฯลฯ เป็นสิ่งจำเป็น ขั้นตอนนี้แม้ว่าจะจำเป็นสำหรับการดำเนินการของโครงการ แต่ก็ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการ เป็นขั้นตอนก่อนหน้านี้ที่ต้องพัฒนาแยกต่างหากและสามารถใช้วิธีการเส้นทางวิกฤตได้เช่นกัน เป็นการตรวจสอบวัตถุประสงค์วิธีการและองค์ประกอบที่เป็นไปได้และมีอยู่
รายการกิจกรรม
เป็นความสัมพันธ์ของกิจกรรมทางร่างกายหรือจิตใจที่ก่อให้เกิดกระบวนการที่สัมพันธ์กันในโครงการทั้งหมด โดยทั่วไปข้อมูลนี้ได้มาจากบุคคลที่จะเข้ามาแทรกแซงการดำเนินโครงการตามการมอบหมายความรับผิดชอบและการนัดหมายที่กำหนดไว้ในนิยามโครงการ
กิจกรรมอาจเป็นทางร่างกายหรือจิตใจเช่นการก่อสร้างเอกสารการศึกษาการตรวจสอบภาพวาด ฯลฯ โดยทั่วไปแล้วกิจกรรมถือเป็นชุดของการดำเนินการที่ดำเนินการโดยบุคคลหรือกลุ่มบุคคลอย่างต่อเนื่องโดยไม่มีการหยุดชะงักโดยมีเวลาเริ่มต้นและเวลาสิ้นสุดที่กำหนดได้ รายการกิจกรรมนี้เป็นพื้นฐานสำหรับผู้รับผิดชอบในแต่ละกระบวนการในการจัดเตรียมงบประมาณการดำเนินการ
ตัวอย่าง:
- ผู้จัดการฝ่ายบำรุงรักษาและการผลิต การจัดทำโครงการขยายบางส่วนการคำนวณต้นทุนและงบประมาณการอนุมัติโครงการการแกะเครื่องจักรใหม่การวางเครื่องจักรใหม่การติดตั้งเครื่องจักรการทดสอบทั่วไปการเริ่มต้นใช้งานทั่วไปการทบทวนและการทำความสะอาดเครื่องจักรเก่า. ทาสีเครื่องจักรเก่า. ทาสีและทำความสะอาดอาคาร.
- วิศวกรไฟฟ้า. การเตรียมโครงการไฟฟ้าการคำนวณต้นทุนและงบประมาณการอนุมัติโครงการการติดตั้งหม้อแปลงใหม่การติดตั้งไฟใหม่การติดตั้งสวิตช์และตัวสตาร์ท
- วิศวกรผู้รับเหมา. การเตรียมโครงการงานที่ตายแล้วการคำนวณต้นทุนและงบประมาณการอนุมัติโครงการฐานรากของเครื่องจักรชั้นใหม่การวางหน้าต่างใหม่
เมทริกซ์ลำดับ
มีสองขั้นตอนในการทราบลำดับของกิจกรรม:
ก. - โดยพื้นหลัง
ข - ตามลำดับ
โดยพื้นฐานแล้วผู้ที่รับผิดชอบในกระบวนการจะถูกถามว่ากิจกรรมใดที่ต้องทำให้เสร็จเพื่อดำเนินการแต่ละอย่างที่ปรากฏในรายการ ต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษว่าแต่ละกิจกรรมมีอย่างน้อยหนึ่งกิจกรรมก่อนหน้ายกเว้นในกรณีที่เป็นกิจกรรมเริ่มต้นซึ่งในกรณีก่อนหน้าจะเป็นศูนย์ (0)
ในขั้นตอนที่สองผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการจะถูกถามว่าควรทำกิจกรรมใดในตอนท้ายของแต่ละกิจกรรมที่ปรากฏในรายการ เพื่อจุดประสงค์นี้เราต้องนำเสนอเมทริกซ์ลำดับที่เริ่มต้นด้วยศูนย์กิจกรรม (0) ซึ่งจะทำหน้าที่บ่งชี้เฉพาะจุดเริ่มต้นของรายการอื่น ๆ ข้อมูลควรถูกนำมาใช้ทีละกิจกรรมที่ระบุไว้โดยไม่มองข้ามกิจกรรมใด ๆ
ในคอลัมน์ของ "คำอธิบายประกอบ" โปรแกรมเมอร์จะทำสิ่งบ่งชี้ทั้งหมดที่ช่วยให้เขาชี้แจงสถานการณ์ของลำดับและการนำเสนอของเครือข่าย คำอธิบายประกอบเหล่านี้ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจเนื่องจากเมทริกซ์นี้เป็นเพียงเอกสารที่ใช้งานได้
หากมีการสร้างเมทริกซ์ของสิ่งก่อนหน้ามีความจำเป็นต้องสร้างเมทริกซ์ลำดับในภายหลังเนื่องจากเป็นเมทริกซ์หลังที่ใช้ในการวาดเครือข่าย เมทริกซ์นี้ไม่สามารถสรุปได้เนื่องจากโดยทั่วไปแล้วการปรับเปลี่ยนในภายหลังจะเกี่ยวข้องกับการมีอยู่และความพร้อมใช้งานของวัสดุแรงงานและข้อ จำกัด ในการดำเนินการอื่น ๆ
ไทม์เมทริกซ์
ในการศึกษาเวลาจำเป็นต้องมีปริมาณสามปริมาณที่ประเมินโดยผู้รับผิดชอบกระบวนการ: เวลาเฉลี่ย (M) เวลาที่เหมาะสมที่สุด (o) และเวลาที่เลวร้ายที่สุด (p)
เวลาเฉลี่ย (M) คือเวลาปกติที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมโดยอาศัยประสบการณ์ส่วนตัวของผู้ให้ข้อมูล เวลาที่เหมาะสมที่สุด (o) คือเวลาที่แสดงถึงเวลาขั้นต่ำที่เป็นไปได้โดยไม่คำนึงถึงต้นทุนหรือปริมาณของวัสดุและองค์ประกอบของมนุษย์ที่จำเป็น เป็นเพียงความเป็นไปได้ทางกายภาพในการทำกิจกรรมในเวลาที่สั้นที่สุด เวลาที่มีหมัด (p) เป็นเวลาที่ยาวนานเป็นพิเศษซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ในบางครั้งอันเป็นผลมาจากอุบัติเหตุการขาดวัสดุสิ้นเปลืองความล่าช้าโดยไม่สมัครใจสาเหตุที่คาดไม่ถึงเป็นต้น ควรนับเฉพาะเวลาที่ปัญหาในการนำเสนอได้รับการแก้ไขและไม่ควรนับเวลาว่าง
เวลาสามารถวัดเป็นนาทีชั่วโมงวันสัปดาห์เดือนและปีโดยมีเงื่อนไขว่าจะใช้การวัดเดียวกันสำหรับทั้งโครงการ เวลาข้างต้นจะถูกใช้เพื่อหาค่าเฉลี่ยผ่านสูตร PERT ซึ่งจะได้เวลาที่เรียกว่ามาตรฐาน (t) ซึ่งได้รับอิทธิพลจากเวลาที่เหมาะสมและเลวร้ายที่สุดในเวลาเดียวกัน
นั่นคือเวลามาตรฐานเท่ากับเวลาที่เหมาะสมที่สุดบวกสี่เท่าของเวลาเฉลี่ยบวกเวลาที่แย่ที่สุดและผลรวมนี้หารด้วยหก (6) สูตรนี้คำนวณเพื่อให้เวลาเฉลี่ยมีอัตราส่วนที่สูงกว่าเวลาที่เหมาะสมและเลวร้ายที่สุด อัตราส่วนนี้คือสี่ (4) ถึงหก (6)
ทั้งเมทริกซ์ลำดับและเมทริกซ์เวลาถูกรวมเข้าด้วยกันในเมทริกซ์ข้อมูลเดียวซึ่งใช้ในการสร้างเครือข่ายที่วัดได้
เครือข่ายกิจกรรม
เครือข่ายเรียกว่าการแสดงภาพกราฟิกของกิจกรรมที่แสดงเหตุการณ์ลำดับความสัมพันธ์และเส้นทางวิกฤต ไม่เพียง แต่เป็นวิธีการที่เรียกว่าเส้นทางวิกฤตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชุดกิจกรรมที่นับตั้งแต่จุดเริ่มต้นของโครงการจนถึงเสร็จสิ้นซึ่งไม่มีความยืดหยุ่นในเวลาดำเนินการดังนั้นความล่าช้าใด ๆ ที่เกิดจากกิจกรรมใด ๆ ในชุดนี้จะทำให้เกิด ความล่าช้าในโครงการทั้งหมด
จากมุมมองอื่นเส้นทางวิกฤตคือชุดของกิจกรรมที่ระบุระยะเวลาทั้งหมดของโครงการ แต่ละกิจกรรมจะแสดงด้วยลูกศรที่เริ่มต้นในกิจกรรมหนึ่งและสิ้นสุดที่อีกกิจกรรมหนึ่ง
เหตุการณ์เรียกว่าช่วงเวลาของการเริ่มต้นหรือการยุติกิจกรรม จะกำหนดในช่วงเวลาที่ผันแปรระหว่างการเริ่มต้นหรือการสิ้นสุดที่เร็วที่สุดและเร็วที่สุด
เหตุการณ์นี้รู้จักกันในชื่อของโหนด
เหตุการณ์เริ่มต้นเรียกว่า i และเหตุการณ์สุดท้ายเรียกว่า j กิจกรรมสิ้นสุดของกิจกรรมจะเป็นกิจกรรมเริ่มต้นของกิจกรรมถัดไป
ลูกศรไม่ใช่เวกเตอร์สเกลาร์และไม่ได้แสดงถึงหน่วยวัดใด ๆ รูปร่างของลูกศรไม่สำคัญเนื่องจากจะถูกวาดตามความต้องการและความสะดวกในการนำเสนอของเครือข่าย สามารถเป็นแนวนอนแนวตั้งขึ้นลงโค้งตรงหัก ฯลฯ
ในกรณีที่มีความจำเป็นที่จะต้องระบุว่ากิจกรรมมีความสัมพันธ์หรือต่อเนื่องกับกิจกรรมอื่นเส้นประจะถูกลากระหว่างทั้งสองเรียกว่าลีกซึ่งมีระยะเวลาเป็นศูนย์
บางครั้งลีกอาจแสดงถึงเวลาที่รอเพื่อให้สามารถเริ่มกิจกรรมต่อไปได้
กิจกรรมหลายอย่างสามารถจบลงในเหตุการณ์หรือเริ่มต้นจากเหตุการณ์เดียวกัน
- ปล่อยให้เหตุการณ์หลวมเมื่อเสร็จสิ้นเครือข่าย ทั้งหมดต้องเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์เริ่มต้นหรือเหตุการณ์สุดท้าย
ขั้นตอนการลงจุดเครือข่ายที่วัดได้
ในการวาดเครือข่ายที่วัดได้กระดาษกราฟจะใช้กับมาตราส่วนที่ระบุไว้ที่ด้านบนพร้อมกับหน่วยเวลาที่เลือกในช่วงเวลาที่เหมาะสมสำหรับการดำเนินการของโครงการทั้งหมด ในขณะนี้ยังไม่ทราบระยะเวลาที่เท่ากันเนื่องจากวัตถุประสงค์ประการหนึ่งของเครือข่ายคือการรู้ช่วงเวลานี้เป็นเพียงการประมาณเท่านั้น
จากนั้นเครือข่ายจะเริ่มต้นโดยการวาดกิจกรรมที่เริ่มต้นจากศูนย์เหตุการณ์ แต่ละรายการจะต้องวาดในลักษณะที่เหตุการณ์ j สิ้นสุดลงตามระยะเวลามาตรฐานในเวลาที่ระบุไว้ในระดับบน ตอนนี้เราจะแสดงการเริ่มต้นของกิจกรรม 1, 2, 3 และ 4 โดยมีระยะเวลาสาม, สอง, สามและห้าวันตามลำดับ
ในกรณีของการขยายโรงงานกิจกรรมเริ่มต้นคือกิจกรรมที่แสดงในรูปด้านล่างเนื่องจากกิจกรรมสามอย่างที่เริ่มต้นจากศูนย์ในแต่ละสามวันที่ผ่านมา
ถัดไปไม่ควรใช้การกำหนดหมายเลขลำดับขั้นของเมทริกซ์ลำดับเพื่อวาดเครือข่าย แต่ขั้วกิจกรรมจากบนลงล่างและจากซ้ายไปขวาเมื่อเหตุการณ์ j ปรากฏขึ้น
ในกรณีก่อนหน้านี้เรามองหาลำดับของกิจกรรม 1 หลัง 12 และสุดท้ายของ 18 ตามลำดับเรามองหาลำดับที่ 2, 13 และ 19 หากกิจกรรมมีระยะเวลาเป็นศูนย์ วาดในแนวตั้งไม่ว่าจะจากน้อยไปมากหรือมากไปหาน้อยในลักษณะที่ไม่ใช้เวลาภายในเครือข่าย
พูดอย่างเคร่งครัดกิจกรรมต้องไม่มีระยะเวลาเป็นศูนย์เนื่องจากจะไม่มีอยู่ อย่างไรก็ตามกิจกรรมบางอย่างมีช่วงเวลาสั้น ๆ ซึ่งมีความสำคัญน้อยมากและไม่สะดวกที่จะพิจารณาหน่วยเวลา ตัวอย่างเช่นหากหน่วยทำงานเป็นเวลาหนึ่งวันและระยะเวลาของกิจกรรมคือห้าหรือสิบนาทีก็ไม่มีเหตุผลที่กิจกรรมนี้จะถูกกำหนดให้เป็นวันทำงาน ในกรณีที่พัฒนาแล้วการอนุมัติงบประมาณควรใช้เวลาตั้งแต่ครึ่งชั่วโมงถึงหนึ่งชั่วโมงในการดำเนินการ แต่เนื่องจากหน่วยที่ใช้ในโครงการคือหนึ่งวันเวลาดำเนินการจึงถือเป็นศูนย์
ตามคำอธิบายประกอบของเมทริกซ์ลำดับกิจกรรม 3, 14 และ 20 ต้องพร้อมกันดังนั้นเราต้องมีเหตุการณ์ทั่วไปเพื่อทำให้ทั้งสามเสร็จสิ้น ตามความจำเป็นของการก่อสร้างกิจกรรมที่ 14 จะระบุด้วยหมายเลขคู่ขนานกับกิจกรรมที่ 3 ซึ่งมีระยะเวลาเป็นศูนย์ นอกจากนี้ยังสามารถปรากฏควบคู่ไปกับกิจกรรม 20
ในเครือข่ายประเภทนี้ไม่จำเป็นต้องระบุกิจกรรมด้วยลูกศร แต่ต้องใช้เส้นเท่านั้นยกเว้นลิงก์ที่จะระบุทิศทางของความต่อเนื่อง
ในการดำเนินการวาดภาพของเครือข่ายต่อไปต้องจำไว้ว่ากิจกรรม 3, 14 และ 20 มาบรรจบกับเหตุการณ์ทั่วไปดังนั้นเราจึงต้องมองหาลำดับของกิจกรรมทั้งสามนี้ซึ่งจะเริ่มจากเหตุการณ์เดียวกันอย่างมีเหตุผล เรายังคงเพิ่มความยาวเทอร์มินัล 15,4,21 และ 9 ตามลำดับนี้อย่างแม่นยำตามวิธีการที่นำมาใช้
ดังนั้นเราพบว่าหลังจากกิจกรรม 15 ตามด้วยกิจกรรม 16 โดยมีระยะเวลาหกวัน หลังกิจกรรม 4 ตามหลังกิจกรรม 5 ด้วยระยะเวลาหกวัน หลังกิจกรรม 21 มี 23 ด้วยระยะเวลาสามวันและ 5 ด้วยระยะเวลาหกวัน และหลังกิจกรรม 9 ตามด้วยกิจกรรม 10 โดยมีระยะเวลาสองวัน
เมื่อกิจกรรมเป็นลำดับของกิจกรรมก่อนหน้าสองกิจกรรมขึ้นไปกิจกรรมนั้นจะต้องถูกวางไว้บนเครือข่ายหลังจากกิจกรรมก่อนหน้าขั้นสูงสุด
ด้วยเหตุนี้จึงสะดวกในการสร้างเครือข่ายด้วยดินสอเพื่อให้สามารถลบกิจกรรมและเปลี่ยนสถานที่ได้อย่างง่ายดาย ด้วยวิธีนี้จำเป็นต้องแก้ไขแผนภาพของรูปก่อนหน้าเนื่องจากกิจกรรม 5 ช้ากว่า 4 และ 21 เราลบออกจากตำแหน่งที่สิ้นสุดก่อนหน้านี้และวางไว้หลัง 21 ที่ปรากฏก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตามเพื่อไม่ให้ลำดับของ 4 หายไปกับ 5 จึงมีการวางลิงก์ระหว่างทั้งสอง
เรามองหาความต่อเนื่องของจุดสิ้นสุดของกิจกรรม 16, 5, 23 และ 10 พบว่าเป็น 17 ตามลำดับในเวลาสองวัน 6 กับสี่วัน; 22 มีสี่วัน 11 กับสิบสองวัน
กิจกรรมหลังจากวันที่ 17, 6, 22 และ 11 เป็น 6 ตามลำดับโดยมีสี่วัน 7 กับหกวันและไม่มีเลยสำหรับ 11 ดังนั้นในเครือข่ายเราจะวางเฉพาะการเชื่อมโยงระหว่างจุดสิ้นสุดของ 17 และจุดเริ่มต้นของ 6 เพื่อระบุความต่อเนื่องและอีกอันระหว่างจุดสิ้นสุดของ 22 ถึงจุดเริ่มต้นของ 7 ด้วยวัตถุเดียวกันของความต่อเนื่อง ตอนนี้เราวางลำดับของ 6 เท่านั้นเนื่องจากเราได้เห็นแล้วว่า 11 คือจุดสิ้นสุดของกระบวนการ ลำดับของกิจกรรม 6 คือ 7 กับหกวันและลำดับของกิจกรรม 7 คือ 8 โดยมีระยะเวลาเป็นศูนย์ เนื่องจากไม่มีกิจกรรมอื่น ๆ หลังจากขั้วเครือข่ายจึงต้องถือว่าโครงการเสร็จสมบูรณ์แล้วดังนั้นระยะเวลาของโครงการคือ 26 วัน
โดยอาศัยความจริงที่ว่าไม่ควรปล่อยให้เกิดเหตุการณ์เดียวการเชื่อมโยงจะถูกวางระหว่างเทอร์มินัล 11 และเหตุการณ์สุดท้ายของโครงการออกจากเครือข่ายทั้งหมดดังต่อไปนี้และโดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อไปนี้จะได้รับการชื่นชม:
- กิจกรรมที่มีระยะเวลาเป็นศูนย์จะถูกระบุในแนวตั้งไม่ว่าจะเป็นจากน้อยไปมากหรือมากไปน้อยเช่นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม 3, 20 และ 8 กิจกรรมที่ 14 ที่มีระยะเวลาเป็นศูนย์จะไม่ถูกวาดบนเครือข่ายด้วยเหตุผลในการก่อสร้างและระบุไว้เท่านั้น ร่วมกับกิจกรรม 20 ที่มีลักษณะเหมือนกันกิจกรรมที่เรียงตามลำดับของกิจกรรมก่อนหน้าอย่างน้อยสองกิจกรรมจะถูกดึงออกมาหลังจากก่อนหน้านี้ที่มีวันที่สูงสุดในเหตุการณ์สุดท้าย เช่นเดียวกับกิจกรรมที่ 5 ซึ่งเป็นลำดับของกิจกรรมที่ 4 และ 21 กิจกรรมที่ 4 สิ้นสุดในวันที่ 6 และ 21 สิ้นสุดในวันที่ 10 กิจกรรมที่ 7 คือลำดับของกิจกรรมที่ 6 และ 22 และวางไว้ข้างหน้าวันที่มีวันที่ล่าสุด การปลดปล่อยในตอนท้ายนั่นคือกิจกรรมที่ 6กิจกรรมเดียวกันนี้ 6 อยู่หลังกิจกรรม 17 และ 5 และวางไว้หลังกิจกรรม 5 ด้วยเหตุผลที่ให้ไปแล้วลิงก์ที่ปรากฏในกราฟหมายถึงสิ่งต่อไปนี้กิจกรรม 5 เป็นความต่อเนื่องของ 4; 6 เป็นความต่อเนื่องของ 17; 7 ต่อจาก 22 และ 11 จะสิ้นสุดเมื่อสิ้นสุดโครงการเส้นทางวิกฤตคือชุดของกิจกรรมที่เริ่มต้นในกรณีที่ฉันออกจากโครงการและสิ้นสุดในเหตุการณ์ j ของสิ่งเดียวกันโดยไม่ต้องทนทุกข์ทรมานจากการหยุดชะงักเนื่องจากสิ่งที่ระบุขนาด o ระยะเวลาของโครงการและแสดงโดยกิจกรรม 12, 13, 21, 5, 6, 7 และ 8 วาดด้วยเส้นคู่เส้นทางวิกฤตคือชุดของกิจกรรมที่เริ่มต้นในกรณีที่ฉันของโครงการและสิ้นสุดในเหตุการณ์ j ของสิ่งเดียวกันโดยไม่ต้องทนทุกข์ทรมานกับสิ่งที่พวกเขาระบุขนาดหรือระยะเวลาของโครงการและแสดงโดยกิจกรรม 12, 13, 21, 5, 6, 7 และ 8 วาดด้วยเส้นคู่เส้นทางวิกฤตคือชุดของกิจกรรมที่เริ่มต้นในกรณีที่ฉันของโครงการและสิ้นสุดในเหตุการณ์ j ของสิ่งเดียวกันโดยไม่ต้องทนทุกข์ทรมานกับสิ่งที่พวกเขาระบุขนาดหรือระยะเวลาของโครงการและแสดงโดยกิจกรรม 12, 13, 21, 5, 6, 7 และ 8 วาดด้วยเส้นคู่
เครือข่ายด้านบนสามารถวาดด้วยสีเพื่อแสดงความรับผิดชอบที่แตกต่างกันตัวอย่างเช่นความรับผิดชอบของวิศวกรไฟฟ้าวาดด้วยสีแดงวิศวกรโยธาเป็นสีเขียวและของวิศวกรโรงงานเป็นสีน้ำเงิน
ค่าใช้จ่ายและรอดำเนินการ
ในขั้นตอนนี้จะมีการร้องขอค่าใช้จ่ายของแต่ละกิจกรรมที่ดำเนินการในเวลามาตรฐานและในเวลาที่เหมาะสมที่สุด ค่าใช้จ่ายทั้งสองจะต้องได้รับการจัดเตรียมโดยบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณที่พวกเขาจัดหาไว้แล้ว ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ควรระบุไว้ในเมทริกซ์ข้อมูล
| กิจกรรม | ปกติ | จำกัด | |
| A. จากวิศวกรโรงงาน | |||
| 1. โครงการ | 600.00 | 800.00 | |
| 2. ค่าใช้จ่าย | 100.00 | 100.00 | |
| 3. การอนุมัติ | - | - | |
| 4. แกะกล่อง | 200.00 | 200.00 | |
| 5. ตำแหน่ง | 600.00 | 800.00 | |
| 6. การติดตั้ง | 1,400.00 | 2,800.00 | |
| 7. การทดสอบ | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. เริ่ม | - | - | |
| 9. ทบทวน | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. การทาสีเครื่องจักร | 960.00 | 960.00 | |
| 11. การทาสีอาคาร | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| จากวิศวกรไฟฟ้า | |||
| 12. โครงการ | 6,000.00 | 6,500.00 | |
| 13. ค่าใช้จ่าย | 100.00 | 100.00 | |
| 14. การอนุมัติ | - | - | |
| 15. หม้อแปลงไฟฟ้า | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. แสงสว่าง | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. สวิตช์ | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| ค. ของวิศวกรผู้รับเหมา | |||
| 18. โครงการ | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. ค่าใช้จ่าย | 100.00 | 100.00 | |
| 20. การอนุมัติ | - | - | |
| 21. มูลนิธิ | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. ชั้น | 2,800.00 | 3,200.00 | |
| 23. Windows | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| รวมสามงบประมาณ | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| ซื้อเครื่องจักรใหม่ | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| ผลรวม…………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
ในตารางก่อนหน้านี้เราจะเห็นงบประมาณที่มีต้นทุนปกติสำหรับกิจกรรมที่ดำเนินการในเวลามาตรฐานและต้นทุน จำกัด สำหรับกิจกรรมที่ดำเนินการในเวลาที่เหมาะสม
ผลรวมในคอลัมน์ต้นทุนปกติระบุต้นทุนโดยตรงของโครงการที่ดำเนินการในช่วงเวลามาตรฐานอย่างไรก็ตามผลรวมต้นทุน จำกัด ไม่ได้ระบุต้นทุนจริงเนื่องจากไม่จำเป็นสำหรับกิจกรรมทั้งหมดที่จะดำเนินการในเวลาที่เหมาะสม แต่ เพียงบางส่วน
การบีบอัดเครือข่าย
การบีบอัดเครือข่ายจะช่วยให้เราทราบว่ากิจกรรมใดจะได้รับการปรับให้เหมาะสมทันเวลา
การ จำกัด เวลา
ต้องกำหนดเวลาดำเนินการตามปกติของเครือข่ายและหากไม่สามารถทำได้ในช่วงเวลาที่มีอยู่เครือข่ายจะต้องถูกบีบอัดตามเวลาที่จำเป็นโดยคำนวณต้นทุนที่เพิ่มขึ้น
เวลาดำเนินการที่เหมาะสมที่สุดจะระบุว่าโครงการสามารถทำได้ภายในระยะเวลาที่กำหนดหรือไม่
ข้อ จำกัด ทรัพยากร
เป็นไปได้ในโครงการใด ๆ ที่มีกรณีที่มีทรัพยากรบุคคลหรือวัสดุที่ จำกัด ดังนั้นจึงต้องดำเนินกิจกรรมสองอย่างในช่วงเวลาเดียวกันด้วยบุคลากรที่แตกต่างกันหรือเครื่องจักรที่แตกต่างกันจึงไม่สามารถดำเนินการได้และด้วยวิธีนี้จะไม่ต้องรออีกต่อไป เสร็จสิ้นหนึ่งกิจกรรมเพื่อเริ่มกิจกรรมถัดไป
ในโครงการต่อไปนี้จะปรากฏข้อ จำกัด ต่อไปนี้:
- กิจกรรมที่ 11 และ 12 จะต้องดำเนินการด้วยเครื่องเดียวกันดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อเริ่มต้นกิจกรรมอื่น ๆ กิจกรรม 2 และ 4 ต้องดำเนินการกับบุคลากรคนเดียวกันกิจกรรม 8 และ 9 ต้องดำเนินการด้วย เครื่องเดียวกัน.
ในการแก้ปัญหานี้จะต้องสร้างเครือข่ายที่วัดได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ก่อนจากนั้นจะทำการศึกษาบนเครือข่ายเดียวกันนั้นซึ่งกิจกรรมที่ จำกัด จะต้องดำเนินการก่อนและสิ่งใดในภายหลัง เมื่อทำการตัดสินใจแล้วการปรับจะเกิดขึ้นในเมทริกซ์ลำดับและเครือข่ายที่เกี่ยวข้องจะถูกดึงมาพร้อมกับการปรับแต่งเหล่านั้น
เราจะเห็นว่าเพื่อความสะดวกควรทำกิจกรรม 11 ก่อน 12 เพื่อความสะดวก กิจกรรม 4 ก่อน 2 และกิจกรรม 9 ก่อน 8; ดังนั้นเราจึงเพิ่มลำดับที่สอดคล้องกับกิจกรรม 11, 2 และ 8 ในเมทริกซ์ข้อมูล:
ด้วยการปรับเปลี่ยนเหล่านี้เครือข่ายที่มีข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรสามารถถูกดึงออกมาได้ทำให้สามารถศึกษาการเพิ่มประสิทธิภาพได้ทันเวลาและค่าใช้จ่าย เราจะแสดงสิ่งนี้ในภาพวาดต่อไปนี้หลังจากพูดถึงข้อ จำกัด ทางการเงิน
ข้อ จำกัด ทางเศรษฐกิจ
ต้นทุนที่เหมาะสมจะถูกกำหนดเพื่อให้ทราบว่าโครงการสามารถทำได้ด้วยทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีอยู่หรือไม่ หากมีความเป็นไปได้ในการดำเนินการจะหาเวลารวมที่ดีที่สุดสำหรับความต้องการและวัตถุประสงค์ของโครงการ มิฉะนั้นโครงการจะต้องรอจนกว่าจะมีทรัพยากรทางการเงินขั้นต่ำในการดำเนินการ
เมทริกซ์ความยืดหยุ่น
เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วในระหว่างการดำเนินโครงการจำเป็นต้องมีข้อมูลความน่าจะเป็นของความล่าช้าหรือความก้าวหน้าของการทำงานของแต่ละกิจกรรมนั่นคือความยืดหยุ่น
ก่อนอื่นเรามาดูขั้นตอนในการคำนวณระยะห่างจากความสามารถในการชะลอกิจกรรมโดยไม่มีผลกระทบกับงานอื่น ๆ
Slack คือเสรีภาพที่กิจกรรมมีเพื่อขยายเวลาดำเนินการโดยไม่ทำร้ายกิจกรรมอื่น ๆ หรือโครงการทั้งหมด การฝึกปรือมีสามคลาส:
- กวาดล้างทั้งหมด; ไม่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ เล่นฟรี; ไม่แก้ไขการยุติกระบวนการ และการกวาดล้างอย่างอิสระ ไม่มีผลต่อความสมบูรณ์ของกิจกรรมก่อนหน้านี้หรือการเริ่มต้นของกิจกรรมที่ตามมา
การหย่อนโดยรวมมีความสำคัญต่อผู้จัดการโครงการซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในการทำโครงการให้เสร็จทันเวลา การเล่นฟรีเป็นที่สนใจของหัวหน้าผู้ดำเนินกระบวนการเนื่องจากความรับผิดชอบของเขา และการหย่อนอิสระเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ที่จะประสานงานโครงการ
ในการคำนวณระยะห่างเครือข่ายที่ได้รับการอนุมัติจะถูกวัดในทิศทางไปข้างหน้าโดยเป็นการอ่านครั้งแรกจากนั้นไปในทิศทางตรงกันข้ามกับการอ่านครั้งสุดท้าย การอ่านครั้งแรกจะถูกระบุสำหรับแต่ละเหตุการณ์ภายในวงกลมและการอ่านครั้งสุดท้ายจะถูกระบุสำหรับแต่ละเหตุการณ์ภายในสี่เหลี่ยมจัตุรัส เริ่มต้นด้วยเวลาเป็นศูนย์ที่ระบุในเหตุการณ์เริ่มต้นและเพิ่มระยะเวลามาตรฐานของแต่ละกิจกรรมโดยสะสมในแต่ละเหตุการณ์
เมื่อกิจกรรมสองกิจกรรมขึ้นไปมาบรรจบกันในเหตุการณ์ระยะเวลาที่ยาวนานที่สุดจะถูกนำมาใช้เพื่อบ่งชี้เหตุการณ์ ตัวอย่างเช่นในกิจกรรม 4 และ 2 ที่มีระยะเวลาสองและหกวันตามลำดับจะมีการบันทึกระยะเวลาที่มากกว่าหกซึ่งเวลาที่เพิ่มเข้ามาในสี่ครั้งข้างต้นจะให้เวลาเป็นสิบในเหตุการณ์ที่อ้างถึง สังเกตสิ่งบ่งชี้เดียวกันนี้ในเหตุการณ์ที่พบในวันที่ 15, 19 และ 21
เมื่อคุณมีลีกที่ระบุว่าเสร็จสิ้นกระบวนการจำนวนเท่ากันที่สะสมในเหตุการณ์สุดท้ายจะถูกเรียกใช้ไปยังกิจกรรมเริ่มต้น เมื่อลีกไม่ได้ระบุถึงการยุติกระบวนการ แต่มีเพียงความต่อเนื่องระหว่างสองกระบวนการเท่านั้นปริมาณสะสมไม่ควรถูกแก้ไขแม้ว่าลีกจะมีวันที่เริ่มต้นและวันที่สิ้นสุดที่แตกต่างกัน
จากนั้นการอ่านครั้งสุดท้ายจะเริ่มขึ้นในเหตุการณ์สุดท้ายโดยให้คะแนนเท่ากับ 21 ภายในหนึ่งตาราง จากนั้นระยะเวลาของแต่ละกิจกรรมจะถูกลบออกและความแตกต่างที่ระบุไว้ในเหตุการณ์ต่อไปนี้
เมื่อกิจกรรมสองกิจกรรมขึ้นไปมาบรรจบกันในเหตุการณ์ควรสังเกตการอ่านค่าต่ำสุดในสิ่งนี้ ในเหตุการณ์เริ่มต้นของลีกที่สิ้นสุดกระบวนการจำนวนเท่ากันที่บันทึกไว้ในเหตุการณ์สุดท้ายจะต้องปรากฏขึ้น แต่ในลีกความต่อเนื่องจะมีจำนวนกิจกรรมที่มาบรรจบกันน้อยกว่า
ในรูปจะเห็นได้ว่าในแต่ละกิจกรรมของเครือข่ายมีการอ่านสี่ครั้ง เหตุการณ์แรกและครั้งสุดท้าย i และครั้งแรกและครั้งสุดท้ายของเหตุการณ์ j. ที่ไหน:
P iหมายถึงกิจกรรมที่เร็วที่สุดสามารถเริ่มได้
U iหมายถึงล่าสุดสามารถเริ่มต้นได้
P jหมายถึงเร็วที่สุดที่สามารถทำเสร็จได้
U jหมายถึงช้าที่สุดเท่าที่จะทำได้
ความแตกต่างระหว่างวันที่เริ่มต้นที่สุดและวันที่เสร็จสิ้นล่าสุดทำให้เกิดช่วงเวลาที่ยาวที่สุดและขึ้นอยู่กับจำนวนโครงการ
การลบระยะเวลา t ออกจากช่วงเวลานี้จะทำให้เกิดการหย่อนทั้งหมด:
ความแตกต่างระหว่างวันที่เริ่มต้นเร็วที่สุดและวันที่สิ้นสุดเร็วที่สุดระบุช่วงเวลาที่ใช้ได้ขึ้นอยู่กับกระบวนการ
และด้วยการลบระยะเวลา t ออกจากช่วงเวลานี้ค่าหย่อนอิสระจะยังคงอยู่:
ความแตกต่างระหว่างวันที่เริ่มต้นล่าสุดและวันที่เสร็จสิ้นเร็วที่สุดระบุช่วงเวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้และขึ้นอยู่กับกิจกรรมก่อนหน้าและกิจกรรมที่ตามมา
และโดยการลบเวลา t ออกจากช่วงเวลานี้จะได้ค่าหย่อนอิสระ:
การอ่านเหตุการณ์และผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้สูตรฟันเฟืองจะถูกส่งผ่านไปยังเมทริกซ์ข้อมูล
ในคอลัมน์ 6 เวลามาตรฐาน t ถูกเปลี่ยนเป็นเวลาดำเนินการตามกำหนดการ e เปอร์เซ็นต์การขยาย (คอลัมน์ 15) คำนวณโดยการหารจำนวนวันของการหย่อนทั้งหมดด้วยเวลามาตรฐานของแต่ละกิจกรรม
คลาสกิจกรรม (คอลัมน์ 16) จะให้คะแนนโดยนำเปอร์เซ็นต์ก่อนหน้าจากต่ำสุดไปสูงสุดโดยเป็นคลาสที่มีเปอร์เซ็นต์เป็นศูนย์ของคลาสวิกฤตที่ต้องการความสนใจและการควบคุมมากที่สุด
จำนวนวันที่สามารถบีบอัดกิจกรรม (คอลัมน์ 19) ได้โดยการลบเวลาที่เหมาะสมออกจากเวลามาตรฐาน เปอร์เซ็นต์การบีบอัด (คอลัมน์ 20) เท่ากับวันที่บีบอัดหารด้วยเวลามาตรฐานของแต่ละกิจกรรม
ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (คอลัมน์ 21) ที่แสดงถึงความน่าจะเป็นที่จะมาช้าหรือเร็วโดยเฉลี่ยเท่ากับเวลาที่แย่ที่สุดลบเวลาที่เหมาะสมที่สุดหารด้วย 6
ตามความหมายแสดงถึงความปลอดภัย 68% หากต้องการความปลอดภัยมากขึ้นในผลลัพธ์จะมีการใช้ค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐานสองค่าเท่ากับ 95% และหากต้องการความปลอดภัย 99% ในช่วงเวลาของกิจกรรมจะใช้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสามค่า
ด้วยวิธีนี้เราสามารถสังเกตได้ว่ากิจกรรม 5 มีเวลามาตรฐานหกวันและค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานเท่ากับหนึ่งวัน ซึ่งหมายความว่าสามารถทำงานได้ระหว่างห้าถึงเจ็ดวันโดยมีความปลอดภัย 68% ระหว่างสี่ถึงแปดวันโดยมีความปลอดภัย 95% และระหว่างสามถึงเก้าวันด้วยความปลอดภัย 99% ยิ่งช่วงเวลาที่กล่าวถึงสำหรับการดำเนินการมากขึ้นความแน่นอนในการตีก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น
ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของโครงการเท่ากับผลรวมของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของเส้นทางวิกฤต:
ค่าเบี่ยงเบนนี้จะเป็นความน่าจะเป็นล่าช้าของโครงการทั้งหมด แน่นอนว่ามันเป็นความน่าจะเป็นที่จะก้าวหน้าเหมือนกัน
หากมีเส้นทางวิกฤตหลายเส้นทางภายในโครงการค่าเบี่ยงเบนที่ใหญ่ที่สุดจะถูกนำมาเป็นค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของโครงการ
ในกรณีก่อนหน้านี้เส้นทางวิกฤตกำหนดโดย:
ซึ่งหมายความว่าโครงการจะทำงานระหว่าง
นั่นคือระหว่าง 21 ถึง 25 วันโดยมีความปลอดภัย 68% ไม่มีความน่าจะเป็นของความก้าวหน้าในโปรเจ็กต์นี้เนื่องจากเวลาดำเนินการถูกบีบอัดแล้ว ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสามารถกำหนดให้เป็นค่าเผื่อในการพัฒนาโครงการ
ความน่าจะเป็นของความล่าช้า
ในการพิจารณาความน่าจะเป็นที่กิจกรรมหรือโครงการทั้งหมดจะล่าช้าจำนวนของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานที่สอดคล้องกับวันล่าช้าที่ต้องการจะถูกคำนวณและเตรียมตารางต่อไปนี้:
แผนภูมิ PERT
แผนภูมิPERTเป็นกราฟดั้งเดิมของเครือข่ายที่ไม่ได้วัดผลซึ่งมีข้อมูลของกิจกรรมที่แสดงโดยลูกศรที่เริ่มต้นจากเหตุการณ์ i และสิ้นสุดในเหตุการณ์ j
ที่ด้านบนของลูกศรจะมีการระบุหมายเลขประจำตัวโดยทั่วไปคือหมายเลขเหตุการณ์(ij) ที่ด้านล่างระยะเวลามาตรฐาน(t)ของกิจกรรมจะปรากฏในรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า ในช่วงครึ่งบนของเหตุการณ์จะมีการบันทึกหมายเลขโปรเกรสซีฟไว้ในไตรมาสล่างซ้ายการอ่านครั้งสุดท้ายของโครงการและในไตรมาสล่างขวาจะเป็นการอ่านครั้งแรกของโครงการ
กราฟนี้มีข้อดีในการแจ้งวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดล่าสุดและเร็วที่สุดของแต่ละกิจกรรมโดยไม่ต้องใช้เมทริกซ์หย่อน
มาดูกันว่าการนำเสนอการขยายโรงงานโดยใช้แผนภูมิ PERT
การดำเนินการและการควบคุมโครงการ
การอนุมัติโครงการ
เมื่อผู้ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการพอใจกับเวลาลำดับต้นทุนและการกระจายทรัพยากรมนุษย์และวัสดุอย่างเต็มที่จะต้องได้รับการอนุมัติ ในขณะนี้โปรแกรมการทำงานควรดำเนินการดังต่อไปนี้:
- รายการกิจกรรมงบประมาณทั่วไปข้อกำหนดของกิจกรรมการกำหนดตำแหน่งและความรับผิดชอบและการจัดระเบียบการบังคับบัญชาเครือข่ายของกิจกรรมเงื่อนไขที่ จำกัด ของงานขั้นตอนการทำงานอุปกรณ์ที่จำเป็นแผนและกำหนดการเดินทางและแผนภาพกำหนดการเมทริกซ์ข้อมูล
สั่งงาน
ใบสั่งงานจัดทำขึ้นตามข้อกำหนดของกิจกรรมเงื่อนไขการ จำกัด ขั้นตอนการทำงานอุปกรณ์และกระบวนการที่จำเป็นแผนการเดินทางและตารางเวลารวมถึงความช่วยเหลือของเมทริกซ์ข้อมูล
ในนั้นต้องระบุข้อบ่งชี้ที่ชัดเจนเพื่อให้กิจกรรมดำเนินการโดยบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่รับผิดชอบตามแผนทั่วไปทันเวลาในปริมาณและคุณภาพที่ต้องการ
แผนภูมิควบคุม
ในการควบคุมโครงการจำเป็นต้องกำหนดทั้งความคืบหน้าของแต่ละกิจกรรมอย่างถูกต้องและสอดคล้องกับโครงการทั้งหมด รูปแบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพคือการใช้กราฟที่อนุญาตให้มีการตรวจสอบการพัฒนากิจกรรมด้วยสายตาและเพื่อจุดประสงค์นี้จะใช้กราฟสองประเภท:
- กราฟความคืบหน้ากราฟประสิทธิภาพ
กราฟความคืบหน้าประกอบด้วยนอกเหนือจากเครือข่ายแล้วแถบที่ด้านล่างซึ่งแสดงเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าที่ทำได้ในแต่ละหน่วยเวลา
ลำดับที่พบในการแบ่งเวลาทำเครื่องหมายกำหนดการสำหรับแต่ละกิจกรรมสำหรับแต่ละกระบวนการและสำหรับโครงการทั้งหมด
ในการคำนวณเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าของโปรแกรมเราดำเนินการดังนี้:
- เปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าทั้งหมด (1.00) หารด้วยจำนวนวัน - กิจกรรมที่โครงการมี ตัวเลขนี้คือผลรวมของคอลัมน์ "e" ของเมทริกซ์ข้อมูล (66)
F (ดา) = = 0.0151
โดยปกติแล้วหากหน่วยของเวลาไม่ได้แสดงถึงวัน แต่เป็นชั่วโมงหน่วยล่วงหน้าจะเป็นฮา (ชั่วโมง - กิจกรรม)
- หน่วยล่วงหน้า (Da) ที่ปรากฏบนเครือข่ายในแต่ละวันที่กำหนดไว้จะถูกนับ ในแต่ละสี่วันแรกเราพบ 3 กิจกรรม; ในวันที่ห้าและหกมี 4 กิจกรรม จากวันที่เจ็ดถึงสิบเราพบ 3 กิจกรรม ฯลฯ หน่วยของความคืบหน้าจะสะสมในแต่ละวันที่ผ่านไปและหน่วยของความคืบหน้าที่สะสมจะคูณด้วยปัจจัยความคืบหน้าที่คำนวณในส่วนก.
ด้วยวิธีนี้และสำหรับตัวอย่างพื้นฐานของเราจะได้ผลลัพธ์ต่อไปนี้:
จำนวนเงินที่ปรากฏในคอลัมน์ 4 ของตารางนี้จะถูกป้อนที่ด้านล่างของตารางล่วงหน้า ก็เพียงพอที่จะระบุทศนิยมสองตำแหน่ง
หากต้องการความแม่นยำมากขึ้นในการวาดภาพและขนาดของกราฟอนุญาตสามารถแบ่งส่วนต่างๆในแต่ละวันเพื่อแสดงความคืบหน้าทีละเปอร์เซ็นต์
โปรดทราบว่าเครื่องชั่งจะแตกต่างกันในส่วนที่มี (Da) ไม่เท่ากัน
ด้วยข้างต้นกราฟความคืบหน้าจึงพร้อมที่จะรับข้อมูล
ตอนนี้ให้เราเตรียมกราฟประสิทธิภาพที่จะช่วยให้เราสังเกตจังหวะหรือความเร็วในการทำงานไปพร้อม ๆ กันกับเป้าหมายบางส่วนที่กำลังบรรลุในช่วงเวลาหนึ่ง
ในการกำหนดเรานำเสนอมาตราส่วนที่มีเปอร์เซ็นต์และใน abscissa วันของระยะเวลาโครงการบวกกับค่าเผื่อที่คำนวณได้
กราฟนี้แสดงเป้าหมายสุดท้ายที่อยู่บนเส้นของประสิทธิภาพ 100% และพิกัดของเวลาสุดท้ายของโครงการ
ตอนนี้เราสามารถคำนวณความคืบหน้าที่เกิดขึ้นทุกวันในโครงการและนำเสนอในกราฟก่อนหน้า ความคืบหน้าของโครงการคือผลรวมของความคืบหน้าที่ได้รับจากแต่ละกิจกรรมขององค์ประกอบ
ตารางต่อไปนี้แสดงรายงานประจำวันของความคืบหน้าจริงในแต่ละกิจกรรม
ข้อมูลนี้ได้รับการประมวลผลในตารางความคืบหน้าของโครงการที่แสดงด้านล่าง:
คอลัมน์ของตารางนี้มีดังต่อไปนี้:
- ในช่วงเวลาที่ได้รับข้อมูลความคืบหน้าจริง: วันที่บันทึกข้อมูลจะแสดงตัวเลขของกิจกรรมที่รายงาน ขั้นแรกจะมีการบันทึก T เพื่อระบุกิจกรรมที่เสร็จสิ้นไปก่อนหน้านี้จะมีการบันทึกเปอร์เซ็นต์เป็นเปอร์เซ็นต์ของงานที่ดำเนินการจนถึงวันที่มีข้อมูลสำหรับแต่ละกิจกรรมที่กำหนดไว้ในวันที่ระบุไว้ ของกิจกรรมที่เสร็จสิ้นก่อนหน้านี้หลังจากสร้างคำอธิบายประกอบก่อนหน้านี้คอลัมน์ต่อไปนี้จะถูกคำนวณ: ระบุวันที่กำหนดเวลาของการดำเนินการสำหรับแต่ละกิจกรรมที่รายงานตามคอลัมน์ e ของเมทริกซ์ข้อมูล ในตัวอย่างพื้นฐานอาร์เรย์อยู่ในตารางด้านบนเวลาต่างตอบแทนข้างต้นถูกกำหนดเพื่อระบุปริมาณงานหรือภาระที่สอดคล้องกับแต่ละวัน ตัวอย่างเช่นหากกิจกรรมต้องทำใน 3 วันแต่ละวันจะเท่ากับ 1/3 ของงานนั่นคือทศนิยม 0.33 ซึ่งกันและกันได้มาจากการหารหน่วยด้วยจำนวนวันที่ตั้งโปรแกรมและแสดงผลลัพธ์นี้ในรูปทศนิยมวันที่ผ่านไปในแต่ละกิจกรรมจะระบุตามโปรแกรมไม่ใช่วันที่ผ่านไปล่วงหน้า ตรวจสอบว่าปริมาณเหล่านี้ไม่มากกว่าที่ระบุไว้ในคอลัมน์ 3 ของตารางเนื่องจากไม่สามารถตั้งโปรแกรมการทำงานของกิจกรรมได้มากกว่า 100% คูณค่าในคอลัมน์ 4 และ 5 เพื่อให้ได้เปอร์เซ็นต์ของงาน ที่จะต้องดำเนินการตามโปรแกรมสำหรับแต่ละกิจกรรมในวันที่ของข้อมูลสิ่งนี้สอดคล้องกับภาระงานประจำวันสำหรับวันที่ผ่านไปในกิจกรรมที่รายงานปัจจัยความคืบหน้าทั้งหมดต่อกิจกรรม (ฟะ) คำนวณโดยการคูณปัจจัยของหน่วยความคืบหน้า (Da) ด้วยจำนวนวันที่ตั้งโปรแกรมไว้ในคอลัมน์ 3 ของกล่องนี้ ในตัวอย่างของเราเราต้องจำไว้ว่า Da = 1.00 / 66 = 0.0151 คอลัมน์นี้ระบุความคืบหน้าของโครงการพร้อมกับงานที่ดำเนินการอย่างครบถ้วนของกิจกรรมที่ระบุเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าก่อนหน้านี้ในโครงการจะถูกปรับด้วยเปอร์เซ็นต์จริงของกิจกรรม ในการทำเช่นนี้ให้คูณเปอร์เซ็นต์ของกิจกรรมในคอลัมน์ 7 ด้วยเปอร์เซ็นต์ในคอลัมน์ 8 เนื่องจากความคืบหน้าของโครงการคือผลรวมของความคืบหน้าบางส่วนที่ได้จากกิจกรรมจำนวนเงินที่ปรากฏในคอลัมน์ 9 ที่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการและยอดรวมสะสมในคอลัมน์ 10 สำหรับกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์แล้วจะถูกเพิ่มเข้าไป ผลรวมนี้แสดงถึงความคืบหน้าจริงของโครงการ ณ วันที่ให้ข้อมูลขณะนี้กำลังพิจารณามาตราส่วนของความคืบหน้าที่ตั้งโปรแกรมไว้ในกราฟความคืบหน้าเพื่อทราบเปอร์เซ็นต์ที่ตรงกับวันที่ให้ข้อมูล เมื่อพบแล้วจะระบุไว้ในคอลัมน์นี้ ข้อมูลนี้สามารถพบได้ในคอลัมน์ 4 ของตารางเปอร์เซ็นต์ของประสิทธิภาพของโครงการผลผลิตความเร็วหรือประสิทธิภาพจะเท่ากับจำนวนความคืบหน้าที่ทำได้ หารด้วยเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าของโปรแกรม ในคอลัมน์นี้ให้ป้อนผลลัพธ์ของการหารจำนวนเงินที่ปรากฏในคอลัมน์ 11 ด้วยจำนวนเงินในคอลัมน์ 12
คำอธิบายประกอบต่อไปนี้สร้างขึ้นในกราฟความคืบหน้า:
- วันที่กำหนดตามคอลัมน์ 1 กรอกหรือระบายสีสี่เหลี่ยมที่ตรงกับวันนี้ความคืบหน้าของกิจกรรมทั้งสามในการดำเนินงานดังที่ระบุไว้ในคอลัมน์ 7 สำหรับกิจกรรมที่ 1 งานที่กำหนดไว้คือ 0.33 ตามคอลัมน์ 6 ดังนั้นพิกัดจึงทำเครื่องหมายจำนวนนี้ เนื่องจากงานที่บรรลุเป็นโปรแกรมเดียวกันความก้าวหน้าจึงมาถึงพิกัดเดียวกัน หากไม่เป็นเช่นนั้นคำอธิบายประกอบจะถูกสร้างขึ้นในส่วนที่เป็นสัดส่วนความคืบหน้าของโครงการตามคอลัมน์ 11 แถบด้านล่างจะต้องเต็มไปด้วยสีเพื่อให้คำอธิบายประกอบนี้เข้าร่วมเปอร์เซ็นต์ที่ตั้งโปรแกรมไว้และที่ทำได้ในโซนของ เบี่ยงเบน หากไม่มีมุมแสดงว่าทำงานตามโปรแกรม มิฉะนั้นอาจแสดงถึงความล่าช้าหรือล่วงหน้าการวัดมุมไม่เกี่ยวข้องกับเปอร์เซ็นต์ของความล่าช้าหรือตะกั่วเนื่องจากมาตราส่วนล่วงหน้าไม่สม่ำเสมอ เป็นเพียงการปลุกด้วยภาพสำหรับการไม่ปฏิบัติตามโปรแกรม
โปรดทราบว่าพิกัดที่ตรงกับวันที่กำหนดมีค่าที่แตกต่างกันสำหรับกิจกรรมและสำหรับโครงการ นอกจากนี้คุณสามารถนำเสนอคุณค่าที่แตกต่างกันสำหรับแต่ละกิจกรรม ค่าที่ใช้สำหรับแต่ละกิจกรรมจะต้องได้รับการพิจารณาในตารางความคืบหน้าของโครงการและต้องสังเกตค่าของโครงการในคอลัมน์ 12 ของตารางดังกล่าว
ต่อไปเราจะดำเนินการต่อเพื่อสร้างคำอธิบายประกอบในกราฟประสิทธิภาพ:
- ป้อนแถบด้านล่างของวันที่ผ่านไปตามคอลัมน์ 1 ของตารางความคืบหน้าโครงการป้อนเปอร์เซ็นต์ประสิทธิภาพตามคอลัมน์ 13
หากมีข้อบกพร่องพื้นที่จะปรากฏขึ้นซึ่งจะต้องมีสีต่ำกว่าระดับ 100%
- ระบุเปอร์เซ็นต์ของความคืบหน้าตามจำนวนที่ปรากฏในคอลัมน์ 11 ของตาราง โซนล่วงหน้าต้องเป็นสี
ความคืบหน้าของโครงการประสบความล่าช้า 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (2.71%) ทำให้ประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพลดลงเหลือ 89% ของโครงการเนื่องจากกิจกรรมบางอย่างล่าช้า กิจกรรมที่ 4 ไม่เริ่มทำงานเนื่องจากเครื่องจักรเข้ามาไม่ถึงคลังสินค้า กิจกรรมที่ 9 สอดคล้องกับกระบวนการวิกฤต มีการควบคุมความคืบหน้าสูงสุดและดำเนินการตามกำหนดเวลา กิจกรรมที่ 15 มาช้า ฉันต้องก้าวไป ต้องเลื่อนไป 30% และถึง 10% เท่านั้น กิจกรรมที่ 21 ล่าช้าเช่นกันแม้ว่าจะน้อยมากบางทีอาจเป็นเพียงข้อผิดพลาดจากการประเมินของหัวหน้างาน อย่างไรก็ตามความล่าช้าจะถูกบันทึกไว้
โครงการเกิดความล่าช้ามากขึ้นเนื่องจากไม่ได้เริ่มกิจกรรม 4 ตอนนี้ความล่าช้าคือ 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (5.44%) โดยมีประสิทธิภาพ 83% กิจกรรมที่ 9 ดำเนินการตามโปรแกรม กิจกรรม 15 ที่มีความล่าช้าอย่างมากและกิจกรรมที่ 21 มีความล่าช้าเล็กน้อย
ความล่าช้าของโครงการลดลงเนื่องจากการเริ่มต้นของกิจกรรม 4 ตอนนี้เรามี 0.3487 - 0.3246 = 0.0241 (2.41%) ตามหลังด้วยประสิทธิภาพ 93% กิจกรรมที่สำคัญ 9 ดำเนินต่อไปตามกำหนดเวลา กิจกรรมที่ 15 และ 21 เร่งความเร็วในการทำงาน 21 คนสามารถเข้าถึงโควต้าที่กำหนดไว้ได้
อีกครั้งแม้ว่าจะเล็กน้อย แต่ก็สามารถลดความล่าช้าของโครงการได้ กิจกรรมที่ 4 และ 15 เสร็จสิ้นแล้ว กิจกรรมที่ 9 และ 21 ดำเนินการตรงเวลา ไม่สามารถระบุกิจกรรม 16 ได้เนื่องจากความล่าช้าของ 15
โครงการเกือบจะตรงเวลาเนื่องจากประสิทธิภาพถึง 99% กิจกรรมที่ 9 และ 21 เสร็จสิ้นและกิจกรรมที่ 16 ล่าช้า ในทางกลับกันกิจกรรมที่ 21 เสร็จสิ้น แต่ก่อนโปรแกรม
สิ่งนี้ช่วยให้การเริ่มต้นกิจกรรม 5 และ 23 ซึ่งเป็นลำดับของกิจกรรม 4 และ 21 เสร็จสมบูรณ์แล้ว
โครงการมีความล่าช้าเล็กน้อย: 0.4852 - 0.4731 = 0.0121 (1.21%) มีประสิทธิภาพ 97% กิจกรรมที่ 5 เริ่มเร็วขึ้นหนึ่งวัน ในทางกลับกัน 23 ไม่สามารถเริ่มต้นได้เร็วดังนั้นการเริ่มต้นจะเป็นเรื่องปกติ กิจกรรมที่ 10 ซึ่งมีความสำคัญได้ดำเนินการตามปกติ กิจกรรมที่ 16 ดำเนินต่อไปด้วยความล่าช้าอย่างมากเนื่องจากไม่มีวัสดุ
อัตราการทำงานของโครงการยังคงอยู่ที่ประสิทธิภาพ 97% กิจกรรมที่ 10 เสร็จตรงเวลา โดยปกติกิจกรรม 5 จะดำเนินการล่วงหน้าหนึ่งวันของโปรแกรม กิจกรรม 16 ยังมาสาย กิจกรรมที่ 23 ตรงเวลา
โครงการมีความล่าช้าเล็กน้อยเช่นเดียวกัน กิจกรรม 5 และ 11 ดำเนินการตรงเวลา กิจกรรม 16 และ 23 ปลาย.
เขาเร่งโครงการเล็กน้อยโดยมีจุดเดียว สถานการณ์เช่นเดียวกับในวันก่อนหน้า
โครงการยังคงดำเนินต่อไปด้วยความล่าช้าเล็กน้อยเช่นเดิม กระบวนการ A เสร็จสมบูรณ์แล้ว
กิจกรรม 22 เป็นเพียงกิจกรรมเดียวที่ล่าช้า
ความคิดเห็นเดียวกันกับวันก่อน
กระบวนการ B เสร็จสมบูรณ์แล้ว โครงการตรงเวลา
โครงการตรงเวลา
โครงการและกิจกรรมตรงเวลา
กระบวนการ C และ D เสร็จสิ้นโครงการเสร็จสมบูรณ์ตามกำหนดเวลา
ตอนนี้เรามาดูว่าความคืบหน้าและกราฟประสิทธิภาพของโครงการเป็นอย่างไร:
การดำเนินการและการควบคุมกระบวนการ
อาศัยความจริงที่ว่ากระบวนการองค์ประกอบแต่ละส่วนของโครงการนำโดยผู้คนที่แตกต่างกันซึ่งมีหน้าที่ในการเริ่มต้นและสิ้นสุดกิจกรรมตรงเวลาจึงจำเป็นต้องมีแผนภูมิควบคุมซึ่งพวกเขาสามารถสังเกตทั้งความคืบหน้าของกระบวนการและกระบวนการของพวกเขา ประสิทธิภาพ.
กราฟนี้คล้ายกับกราฟประสิทธิภาพที่ใช้ในโครงการ
สามารถเพิ่มไดอะแกรมของลำดับกิจกรรมที่ด้านบนเพื่อแสดงตำแหน่งของกางเกงสแล็คทั้งหมดเพื่อให้ผู้รับผิดชอบกระบวนการมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเวลาว่าง
นอกจากนี้เรายังต้องการตารางความคืบหน้าของกระบวนการที่มีข้อมูลต่อไปนี้และกรอกข้อมูลดังต่อไปนี้:
- ด้วยข้อมูลต้นฉบับจากหัวหน้างาน: จดวันที่ของข้อมูลระบุจำนวนของกิจกรรมที่รายงาน Express ในแง่หนึ่งความคืบหน้าของสิ่งเดียวกันจากนั้นข้อมูลก่อนหน้าจะถูกประมวลผลในคอลัมน์ต่อไปนี้: ใช้เปอร์เซ็นต์จากคอลัมน์ 9 ของตารางความคืบหน้าโครงการและเขียนลงในคอลัมน์นี้ทำการแปลงด้วยปัจจัย (fa) ที่คำนวณไว้ก่อนหน้านี้เขียนผลรวมของกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์สะสมผลรวมของคอลัมน์ 5 และ 6 ตามลำดับซึ่งแสดงถึงความคืบหน้าของกิจกรรมที่ดำเนินการ และยอดสะสมของกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์ในกระบวนการ คอลัมน์นี้บ่งบอกถึงความคืบหน้าทั้งหมดของกระบวนการในวันที่มีข้อมูลคำนวณความคืบหน้าตามกำหนดเวลาในแต่ละวันหารหน่วยด้วยจำนวนวันทั้งหมดของระยะเวลาของกิจกรรมที่เป็นส่วนประกอบของกระบวนการและการสะสมผลลัพธ์ดังกล่าวแบ่งความคืบหน้าที่ทำได้โดยความคืบหน้าตามโปรแกรมเพื่อวัดประสิทธิภาพของกระบวนการ คอลัมน์ 7 ระหว่างคอลัมน์ 8
ลองดูในตัวอย่างพื้นฐานวิธีดำเนินกิจกรรมของกระบวนการ A
กระบวนการก
กระบวนการนี้จะประกอบด้วย 5 กิจกรรมในช่วง 15 วันที่ผ่านมา หากเราจำได้ว่ามูลค่าของหน่วยความคืบหน้าโครงการ (Da) เท่ากับ = 0.01515 กระบวนการนี้จะแสดงถึง 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) ของความคืบหน้าในโครงการ เนื่องจากปริมาณ 0.2272 นี้แสดงถึงความคืบหน้า 100% ของกระบวนการดังนั้นปัจจัยการแปลงของเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าจากโครงการสู่กระบวนการ (ฟะ) จะเป็น:
0.2272: 1.00:: n: ฟะ
ฟะ = n = 4.39 น.
ด้วยวิธีนี้เปอร์เซ็นต์ที่ปรากฏในคอลัมน์ 9 ของตารางความคืบหน้าโครงการและโอนไปยังคอลัมน์ 4 ของตารางความคืบหน้าของกระบวนการสามารถแปลงเป็นความคืบหน้าในกิจกรรมตามกระบวนการนี้ด้วยปัจจัยนี้.
กระบวนการ A นี้ประกอบด้วยกิจกรรม 5 กิจกรรมโดยมีระยะเวลา 15 วัน หน่วยล่วงหน้าที่ตั้งโปรแกรมไว้ของคุณจึงจะเป็น
ดา = = 0.0667
เนื่องจากมีการทำงานล่วงหน้าเพียงหนึ่งหน่วยต่อวันนี่จะเป็นค่าล่วงหน้าสะสมรายวันที่ถูกตั้งโปรแกรมไว้ในคอลัมน์ 8 ของตารางขั้นตอนล่วงหน้า
กระบวนการ B
กระบวนการนี้ประกอบด้วยกิจกรรม 5 กิจกรรมโดยมีระยะเวลารวม 17 วันดังนั้นการมีส่วนร่วมในความคืบหน้าของโครงการคือ 17 x 0.01515 = 0.2576
ปัจจัยการแปลง (fa) จากเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าของโครงการไปยังเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าของกระบวนการคือ:
ฟ้า = = 3.88
หน่วยความคืบหน้ารายวันของกระบวนการนี้คือ:
ดา = = 0.05882, สิ่งที่สะสมจะถูกใช้เพื่อสร้างคำอธิบายประกอบในคอลัมน์ 8 ของตารางความคืบหน้าของกระบวนการ
กระบวนการค
กระบวนการ C ประกอบด้วยหกกิจกรรมโดยมีระยะเวลารวม 17 วันดังนั้นปัจจัยการแปลง (Fa) และปัจจัยล่วงหน้ารายวัน (Da) ที่ตั้งโปรแกรมไว้จะเหมือนกับของกระบวนการ B ข้างต้น
ฟ้า = = 3.88
ดา = = 0.05882, การนับล่วงหน้าตามโปรแกรมถูกขัดจังหวะในวันที่ 6 ด้วย 0.3533 จนถึงวันที่ 11 เมื่อดำเนินการต่อด้วยกิจกรรม 5
กระบวนการ D
กระบวนการ D กับกิจกรรม 9, 10 และ 11 นี้มีเช่นเดียวกับสองกระบวนการก่อนหน้านี้มีระยะเวลา 17 วันดังนั้นปัจจัยการแปลงและความคืบหน้าจึงเหมือนกัน
ฟ้า = = 3.88
ดา = = 0.05882, แผนภูมิความคืบหน้าของกระบวนการปรากฏในตารางแผนภูมิความคืบหน้าของกระบวนการ D
ขั้นตอนการประเมิน
เมื่อมีการดำเนินกิจกรรมก่อนวันที่กำหนดโดยทั่วไปจะไม่แก้ไขต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อมจะลดลงแทน โดยทั่วไปแล้วเราสามารถพูดได้ว่าผลลัพธ์ของงบประมาณได้รับประโยชน์จากการทำกิจกรรมให้เสร็จก่อนวันที่กำหนด การตัดสินใจที่จะดำเนินกิจกรรมต่อจากกิจกรรมที่เสร็จสิ้นไปแล้วนั้นทำได้ง่ายและควรตรวจสอบความเป็นไปได้ในการดำเนินการดังกล่าวในแง่ของการมีทรัพยากรบุคคลและวัสดุที่จำเป็นในขณะนั้นเท่านั้น
เมื่อพูดถึงความล่าช้าการประเมินและการตัดสินใจไม่ใช่เรื่องง่ายเพราะตามกฎทั่วไปการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนลำดับจะหยุดชะงักและเวลาที่มีอยู่จะหายไปดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีขั้นตอนการประเมินที่อนุญาตให้กำหนด ผลที่ตามมาทั้งหมดของความล่าช้าในกิจกรรมโครงการ
ความล่าช้าจะต้องถูกดูดซับโดยกางเกงทรงหลวมและในกรณีที่ไม่มีสิ่งเหล่านี้จะต้องถูกทำให้เป็นกลางโดยการบีบอัดในกิจกรรม
การดูดซับแขน
คูณเวลาดำเนินการที่กำหนดไว้ e ด้วยจำนวนงานที่ต้องทำอย่างใดอย่างหนึ่ง ผลลัพธ์คือเวลาที่ใช้ในการจบกิจกรรมตามปกติ เวลาที่มีจะถูกลบออกจากเวลาก่อนหน้าและผลต่างแสดงถึงความล่าช้าซึ่งจะต้องถูกดูดซับโดยการหย่อนทั้งหมด หากไม่สามารถทำได้ให้ดำเนินการดังนี้:
การดูดซับแรงอัด
เวลาที่เหมาะสมจะถูกคูณหรือด้วยปริมาณงานที่รอดำเนินการ ผลิตภัณฑ์แสดงถึงเวลาที่ต้องใช้ในการทำกิจกรรมภายใต้สภาวะที่เหมาะสมนั่นคือด้วยความเร่งสูงสุด หากเวลานี้น้อยกว่าเวลาที่มีอยู่หมายความว่าโครงการจะไม่ล่าช้า แต่ถ้ามากกว่านั้นความแตกต่างจะเป็นระยะเวลาที่โครงการจะล่าช้ายกเว้นว่าสามารถบีบอัดกิจกรรมหลังจากกิจกรรมล่าช้าภายในกระบวนการได้.
ตารางการประเมิน
กิจกรรมทั้งหมดที่ล่าช้าหรือเวลาเริ่มต้นหรือเวลาสิ้นสุดที่กำหนดไว้มีการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามควรวิเคราะห์โดยใช้แผนภูมิการประเมินดังต่อไปนี้:
คอลัมน์ของตารางนี้จะเต็มไปด้วยข้อมูลต่อไปนี้:
- หมายเหตุวันที่ให้ข้อมูลระบุจำนวนของกิจกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมเปอร์เซ็นต์ของงานที่ดำเนินการตามกิจกรรมในวันที่รายงานโดยแสดงตามหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของงานที่รอดำเนินการเท่ากับจำนวนเงิน ลบจำนวนที่บันทึกในคอลัมน์ e เวลาดำเนินการ e โปรแกรมโดยกิจกรรมตามเครือข่ายที่ได้รับอนุมัติเวลาจริงที่ผ่านไปนับตั้งแต่วันที่กำหนดไว้สำหรับการเริ่มต้นเวลาปกติที่ต้องใช้ในการทำกิจกรรมจะเท่ากับผลคูณของการคูณ เวลาดำเนินการ (5) ดังนั้นโดยหนึ่งในงานที่ขาดหายไป (4) เวลาที่มีอยู่ในการดำเนินกิจกรรมคือความแตกต่างระหว่างเวลาที่กำหนด (5) และเวลาที่ผ่านไป (6) เวลาที่เหลือจะเท่ากับ เวลาที่ต้องการ (7) ลบเวลาที่มีอยู่ (8)เขียนวันที่หย่อนทั้งหมดที่คำนวณสำหรับกิจกรรมกำหนดจำนวนวันที่หย่อนที่จะต้องใช้เพื่อครอบคลุมเวลาที่ขาดหายไปในคอลัมน์ 9 วันเต็มจะใช้เพื่อครอบคลุมเศษส่วนของเวลาที่ขาดหายไปเสมอ สะดวกในการปรับเปลี่ยนในเมทริกซ์ข้อมูล ระยะเวลาที่ใช้ในการดูดซับความล่าช้าจะเพิ่มขึ้นเป็นเวลาที่มีอยู่ 8 ในวันต่อ ๆ ไปจนกว่าจะสิ้นสุดกิจกรรม Slack ที่มีอยู่คือความแตกต่างระหว่างจำนวนเดิม (19) และค่าหย่อนที่ใช้ (11) บันทึกเวลา เวลาที่เหมาะสมที่สุดที่ต้องการจะเท่ากับผลคูณของการคูณจำนวนมากด้วยงานที่ขาดหายไป (4) ด้วยเวลาที่เหมาะสม (13) หากเมื่อบีบอัดกิจกรรมเวลาที่ต้องการ (14) ในการทำกิจกรรมให้เสร็จสิ้นน้อยกว่าเวลาที่มีอยู่ (8) จะมีการป้อนศูนย์ในคอลัมน์นี้ มิฉะนั้นความแตกต่างที่แสดงโดยเวลาที่เหลือในการสิ้นสุดกิจกรรมแม้ว่าจะมีการบีบอัดแล้วก็ตามโปรดสังเกตความชันของกิจกรรมที่นำมาจากเมทริกซ์ข้อมูลเวลาที่บีบอัดจะเท่ากับเวลาที่ตั้งโปรแกรมไว้ (5) ลบด้วยเวลา เหมาะสมที่สุด (13) ป้อนจำนวนเดียวกันที่ปรากฏในคอลัมน์ 4 ต้นทุนของการบีบอัดของกิจกรรมจะเท่ากับผลคูณของการคูณความชัน (16) ด้วยเวลาที่บีบอัด (17) และตามปริมาณงานที่ขาดหายไป เพื่อดำเนินการ (18) ค่าใช้จ่ายนี้จะเพิ่มขึ้นเป็นต้นทุนปกติเพื่อให้ได้ต้นทุนทั้งหมดของกิจกรรมหากมีเวลาไม่เพียงพอ (15) หลังจากบีบอัดกิจกรรมที่ล่าช้ากิจกรรมที่ตามมาจะต้องใช้ในกระบวนการเดียวกัน ในกรณีนี้ต้องสังเกตจำนวนกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบในคอลัมน์นี้หมายเหตุความชันของกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบจากเมทริกซ์ข้อมูลป้อนเวลาที่กำหนดของกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบตามเมทริกซ์ข้อมูลกำหนดจำนวน ความเข้าใจที่จำเป็นเกี่ยวกับกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบเพื่อดูดซับเวลาที่ขาดหายไปในคอลัมน์ 15 การบีบอัดสูงสุดของกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบควรได้รับจากเมทริกซ์ข้อมูล ในกรณีที่เวลาบีบอัดนี้ไม่เพียงพอจะต้องบีบอัดกิจกรรมอื่น ๆ อย่างน้อยหนึ่งกิจกรรมในกระบวนการเดียวกันและหากไม่พร้อมใช้งานการขาดหายไปนี้หมายถึงระยะเวลาที่จะทำให้โครงการทั้งหมดเสร็จล่าช้าต้นทุนของการบีบอัดกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบจะเท่ากับผลคูณของการคูณความชัน (21) ด้วยเวลาที่บีบอัด (23) ต้นทุนทั้งหมดที่เกิดจากการบีบอัดจะเท่ากับผลรวมของคอลัมน์ 19 และ 24 บันทึกในนี้ คอลัมน์การปรับเปลี่ยนที่จะทำในโปรแกรม แนะนำสัญลักษณ์ต่อไปนี้:
- HT-2 (14)
ใช้เวลาสองวันในการทำกิจกรรมให้เสร็จสมบูรณ์ 14.
- HT-1 (18) (23) (25)
ใช้เวลาหนึ่งวันของการหย่อนทั้งหมดเพื่อจบกิจกรรมที่ 18 และลบหนึ่งวันของการหย่อนทั้งหมดในเมทริกซ์ข้อมูลออกจากกิจกรรม 23 และ 25
- โค -1 (5)
บีบอัดกิจกรรม 5 หนึ่งวันในกรณีใด ๆ กิจกรรมจะดำเนินการในสภาวะที่เหมาะสมเพื่อเร่งงานที่ขาดหายไป เวลาที่ระบุใช้สำหรับการเขียนโปรแกรมเท่านั้น แต่เป็นการยากที่จะระบุระดับความเร่งดังนั้นจึงควรใช้ค่าสูงสุด
- ร่วม 2 (7) (15)
บีบอัดงานที่ขาดหายไปสำหรับกิจกรรม 7 เป็นสองวันและจำนวนเท่ากันสำหรับกิจกรรม 15 ในกรณีนี้กิจกรรมที่ 15 จะเริ่มต้นสองวันหลังจากวันที่กำหนดให้เสร็จสิ้นในวันที่กำหนด
- โค -1 (10) 3 (12)
บีบอัดกิจกรรม 10 หนึ่งวันและกิจกรรม 12 สามวัน
สรุปผลการวิจัย
PERT และ CPM ถูกนำไปใช้กับโครงการต่างๆมากมาย เริ่มต้นจากการประยุกต์ใช้โครงการ Polaris และการบำรุงรักษาโรงงานเคมีปัจจุบัน (และสายพันธุ์ต่างๆ) ถูกนำไปใช้กับการก่อสร้างถนนและอาคารรวมถึงการพัฒนาและการผลิตสินค้าไฮเทคเช่นเครื่องบินยานอวกาศ เรือและคอมพิวเตอร์
PERT ได้รับการพัฒนาสำหรับโครงการที่มีความไม่แน่นอนในเรื่องเวลาของกิจกรรม (โดยปกติจะเป็นเพราะไม่เคยมีการทดลองทำโครงการมาก่อนจึงไม่มีฐานข้อมูลสำหรับช่วงเวลาของกิจกรรม) สิ่งนี้นำไปสู่แนวทางความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้น ในขณะที่ PERT การประมาณเวลาและการแจกแจงยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ แต่ PER'I 'เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการจัดการโครงการ ข้อเสียเปรียบหลักคือไม่สามารถใช้งานได้กับโปรเจ็กต์ขนาดใหญ่เนื่องจากเวลาโดยประมาณ 3 อย่างที่ต้องใช้สำหรับแต่ละกิจกรรมและความจุที่ จำกัด ของคอมพิวเตอร์ปัจจุบันในการจัดเก็บข้อมูลจำนวนมหาศาลนี้ นอกจากนี้ค่าใช้จ่ายในการอัปเดตและดูแลข้อมูลโครงการเมื่อเวลาผ่านไปในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกดังกล่าวมันสามารถห้ามปรามมากเกินไป
ในทางกลับกัน CPM ได้รับการพัฒนาเพื่อรองรับโครงการที่ซ้ำซากหรือคล้ายคลึงกัน (เช่นการบำรุงรักษาโรงงานเคมี) เห็นได้ชัดว่าประสบการณ์มากมายจะได้รับเมื่อเวลาผ่านไปในสถานการณ์เช่นนี้แม้ว่าสองโครงการอาจไม่เหมือนกัน ประสบการณ์นี้นำไปสู่การวิเคราะห์เทคนิคการชนกันที่ใช้ในเครือข่าย CPM
แม้ว่า CPM และ PER'I 'จะเท่ากัน แต่ความแตกต่างก็ทำให้แต่ละอย่างมีความเกี่ยวข้องมากกว่าอีกแบบในสถานการณ์ต่างๆ ในทั้งสองวิธีข้อมูลสำคัญที่ต้องการคือเส้นทางวิกฤตและการฝึกปรือ สิ่งเหล่านี้ช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาดตามหลักการของการจัดการโดยมีข้อยกเว้นเกี่ยวกับแผนงานและโครงการของงานปัจจุบันและเพื่อติดตามความคืบหน้าของโครงการ
บรรณานุกรม
- MONTAÑO, Agustín การเริ่มต้นสู่วิธีการเส้นทางวิกฤต 2515 บรรณาธิการ Trillas, SA เม็กซิโก DF México MOSKOWITZ เฮอร์เบิร์ตและกอร์ดอนพีไรท์ การวิจัยปฏิบัติการ. 1982 ศิษย์ฮอลล์ Hispanoamericana, SA Naucalpan de Juárez México TAHA, Hamdy A. การวิจัยการดำเนินงานบทนำ 1989 Ediciones Alfaomega, SA เม็กซิโก DF เม็กซิโก
_______________________
วิดีโอบทเรียนต่อไปนี้อธิบายอย่างชัดเจนถึงวิธีการสร้างแผนภาพ CPM-PERT ซึ่งเป็นสื่อที่ดีในการเสริมสิ่งที่ระบุไว้ในเอกสาร
ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ
