รูปแบบการจัดการสำหรับการทำงานกับแผงควบคุมในคิวบา

บทความนี้รวบรวมผลการสอบสวนที่ดำเนินการเป็นเวลาหลายปีเกี่ยวกับระบบการทำงานกับ cadres ในคิวบาและความสัมพันธ์กับผลลัพธ์ขององค์กร

อธิบายถึงคุณลักษณะและนโยบายที่มีอยู่สำหรับระบบงานที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นจุดแข็งสำหรับองค์กรซึ่งต้องการการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยให้ความสำคัญกับการปรับปรุงในเชิงคุณภาพเพียงเล็กน้อยโดยพิจารณาจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เพิ่มขึ้น

ด้วยเหตุนี้จึงสะท้อนถึงแบบจำลองทางทฤษฎีและแนวทางการทำงานเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติด้วยวิธีการแบบมีส่วนร่วมและการประยุกต์ใช้กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล

บทนำ:

คิวบา cadres มีความรับผิดชอบสูงต่อหน้าสังคมซึ่งรวมถึงระเบียบทางเศรษฐกิจการเมืองและสังคม พวกเขามีการมอบหมายงานที่หลากหลายเช่นการประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการตามวัตถุประสงค์ตามค่านิยมยุทธศาสตร์ชาติในการจัดทำและเอาชนะตารางและเงินสำรองและการประยุกต์ใช้ระบบงานตาราง (STC) เป็นต้นซึ่ง เรียกร้องอิทธิพลที่ทวีคูณและการดำเนินการเชิงบวกต่อผู้คนที่ประกอบกันเป็นองค์กร การตอบสนองต่อความรับผิดชอบดังกล่าวทำให้จำเป็นต้องมีความรู้ทางเทคนิคเบื้องต้นของเจ้าหน้าที่และอุปกรณ์ในการทำงานเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วิธีการทำงานความเข้มงวดทางเทคนิคและผลลัพธ์ที่น่าพอใจขององค์กรมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างมากกับวิธีการที่ระบบงานกับเจ้าหน้าที่ดำเนินการซึ่งต้องการความเชื่อมโยงกันระหว่างการทำงานของหน่วยงานและนโยบายหลักของรัฐสิ่งที่ ซึ่งถือว่าข้อเสนอของบทความนี้นำเสนอแบบจำลองที่ออกแบบและประยุกต์ใช้เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงนี้

การพัฒนา:

การสร้างแบบจำลองของปรากฏการณ์ถือเป็นการปฏิบัติทางวิทยาศาสตร์ที่นำไปใช้กับสาขาวิชาต่างๆซึ่งในการวิจัยทางสังคมใช้กับผลลัพธ์ที่ดีในการชื่นชมวัตถุประสงค์ของการศึกษาความสัมพันธ์และการพึ่งพา

เมื่อศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับแบบจำลองผู้ที่อธิบายโดยผู้เขียนหลายคนซึ่งผ่านการวิจัยของพวกเขาได้เสริมสร้างการศึกษาทรัพยากรมนุษย์นั้นได้ถูกนำมาพิจารณารวมถึงเกณฑ์ของ Chiavenato (1988), Heneman et. อัล (1989), Werther & Davis (1991), Harper & Lynch (1992), Ivancevich (1992), Beer et. อัล (1992), ฝรั่งเศส (1994), Domínguez Machuca (1996)

แบบจำลองการจัดการแผงควบคุม (Linares, 1999) ได้รับการพัฒนาในเวอร์ชันแรกเพื่อใช้กระบวนการ HRM กับกลุ่มแผงควบคุมและส่วนสำรอง

โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเฉพาะของการวินิจฉัยที่ขึ้นอยู่กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ DPO เช่นการคาดการณ์ของรัฐเกี่ยวกับการจัดการของ บริษัท มีแนวทางแบบองค์รวมในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและความสามารถของส่วนงานที่พิจารณาและแนะนำองค์ประกอบทางเทคนิคที่เหมาะสม

แนวความคิดได้รับการพัฒนาโดยเป็นกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องที่นำโดยกลุ่มขององค์กรซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการออกแบบนโยบายเฉพาะ (Mondy, 1997) ซึ่งเป็น "แนวทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งกำหนดขึ้นเพื่อให้ทิศทางในการตัดสินใจ" ใน กรณีของเราบนพื้นฐานของวัตถุประสงค์ทางสังคม

เนื้อหาของแบบจำลอง HRM บางส่วนที่ศึกษาและองค์ประกอบหลักที่ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับโมเดลการจัดการแผงควบคุมมีการเน้นด้านล่าง

MODEL	องค์ประกอบที่สำคัญ
Chiavenato	ระบบพึ่งพากันแนวทางสถานการณ์
Heneman	กลยุทธ์ภาระผูกพันการออกแบบงาน
เวอร์เตอร์และเดวิด	ระบบพึ่งพากัน (การบริหาร)
ฮาร์เปอร์แอนด์ลินช์	กิจกรรมสำคัญที่ระบุถึงกลยุทธ์วัฒนธรรมนโยบายและวัตถุประสงค์
Ivancevich	ประสิทธิผลขององค์กร การออกแบบงาน - การวิเคราะห์ภายใน - ภายนอก
เบียร์	กลยุทธ์และปรัชญาธุรกิจ - ปัจจัยสถานการณ์ - เทคโนโลยีงาน การวิเคราะห์ภายใน - ภายนอก
ฝรั่งเศส	กระบวนการบริหาร
Cidec	กลยุทธ์และวัฒนธรรมนโยบายและวัตถุประสงค์
Dominguez Machuca	กระบวนการที่สัมพันธ์กันการวิเคราะห์ภายนอก

ตารางที่ 2 องค์ประกอบสำคัญของแบบจำลอง HRM ที่ศึกษา

เบียร์ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ซึ่งปรับให้เข้ากับการประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการตามโปรแกรมวัตถุประสงค์

เหตุผลเหล่านี้ทำให้เรานำมาเป็นหลักในการวิเคราะห์ ศูนย์กลางของรูปแบบคือปฏิสัมพันธ์และโครงสร้างเป็นระบบของนโยบาย HRM สี่ประการ ได้แก่ อิทธิพลของพนักงานการไหลเวียนของทรัพยากรมนุษย์ระบบงานและระบบการให้รางวัล

แบบจำลองที่ประยุกต์ใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการออกแบบเชิงกลยุทธ์ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขขององค์กรคิวบา

ในขั้นตอนการสมัครแนวทางการเรียนการสอนสะท้อนให้เห็นในรูปแบบที่เกี่ยวข้องทั้งในลำดับส่วนบุคคลและองค์กร (Senge, 1994; Rodríguez, 1999; National Strategy, 1999; modified National Strategy, 2004)

ตัวอย่างเจตนาถูกใช้สำหรับขอบเขตทั้งหมดของ cadres ในองค์กรที่เกี่ยวข้อง: บริษัท และ 70% ของการพึ่งพาดินแดน สมาคมธุรกิจสองหน่วยงานของการบริหารรัฐกลางและสภาการบริหารส่วนจังหวัด

ปัจจัยสำคัญเหล่านี้สำหรับ STC ได้มาจากการประยุกต์ใช้พลวัตของกลุ่มกับคณะกรรมการ บริษัท และการประชุมกับเจ้าหน้าที่ระดับต่างๆในกระทรวงและหน่วยงานที่เลือก

นโยบายที่กำหนดขึ้นโดยมีลักษณะของรัฐซึ่งเชื่อมโยงกับ STC ได้รับการวิเคราะห์และได้รับการยอมรับว่าเป็นจุดแข็งในพลวัตของกลุ่ม: การวางแผนเชิงกลยุทธ์จรรยาบรรณและยุทธศาสตร์แห่งชาติสำหรับการจัดทำและการเอาชนะตาราง

ในการเชื่อมโยงนโยบายเฉพาะที่ได้จากการวิเคราะห์ระบบย่อย HRM กับนโยบายหลักของรัฐและกับ STC จำเป็นต้องกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดในบรรดาทั้งหมดที่มีอยู่ในปัจจุบันโดยเป็นส่วนหนึ่งขององค์ประกอบภายในและภายนอกขององค์กร

ขึ้นอยู่กับแนวคิดของกระบวนการและกิจกรรมที่สำคัญการคัดเลือกเริ่มต้นโดยแสดงรายการองค์ประกอบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับระบบย่อยแต่ละระบบซึ่งบางครั้งมีการทำซ้ำเพื่อยืนยันถึงความจำเป็นในการใช้แนวทางเชิงระบบจากนั้นโดยการลงคะแนนแบบถ่วงน้ำหนักทำให้ได้คำจำกัดความของปัจจัย สำคัญที่ปรากฏในตารางที่ 3 สิ่งนี้ช่วยให้สามารถมุ่งเน้นความสนใจไปที่องค์ประกอบที่ถือว่าเป็นตัวกำหนดสำหรับความสำเร็จของ STC ในการออกแบบกราฟิกของโมเดลปัจจัยหลักจะปรากฏขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับระบบย่อยที่สร้างขึ้น

ขั้นตอนสุดท้ายของการลดกิจกรรมสำคัญทำได้โดยการใช้วิธีเดลฟีในรอบให้กับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือก 19 คน การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญคำนึงถึงพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• เวลา: มากกว่าห้าปีกิจกรรม: การออกกำลังกายในฐานะนักเรียนนายร้อยข้าราชการในพื้นที่ cadre หรือเจ้าหน้าที่การสอนที่เชื่อมโยงกับกิจกรรม cadre ระดับการศึกษาของมหาวิทยาลัย

นโยบายเฉพาะ	ปัจจัยสำคัญ	นโยบายหลักของรัฐที่เกี่ยวข้อง
ระบบย่อยอิทธิพล	วิธีการและรูปแบบความเป็นผู้นำ	จรรยาบรรณการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
GRH-Selection Flow Subsystem อบรม -Evaluation	ความสามารถในการจูงใจ ความเป็นผู้นำ	การวางแผนยุทธศาสตร์ยุทธศาสตร์การเตรียมความพร้อมแห่งชาติ. จรรยาบรรณ
ระบบย่อยทางเทคนิค	ความสามารถในการฝึกอบรม	การวางแผนยุทธศาสตร์ยุทธศาสตร์การเตรียมความพร้อมแห่งชาติ.
กระตุ้นระบบย่อย	การฝึกอบรมการสร้างแรงจูงใจ	การวางแผนยุทธศาสตร์ยุทธศาสตร์การเตรียมความพร้อมแห่งชาติ

ตารางที่ 3. ความสัมพันธ์ของนโยบายเฉพาะกับนโยบายของรัฐหลัก ผลการวิจัยประยุกต์ระหว่างปี 2540 ถึง 2548 และรวบรวมในผลการปรับปรุง PNCT ของการจัดการและการทำงานกับตาราง

การออกแบบแบบจำลองเป็นไปตามข้อเสนอของÁlvarez Blanco (1998) ที่ประกอบด้วยอาคารสถานที่วัตถุประสงค์หลักการสิ่งเร้า (ปัจจัยนำเข้า) และผลลัพธ์ (การตอบสนอง)

1. สถานที่สำหรับการใช้งานรุ่น

การประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และ DPO

ความหมายของการจัดการเพื่อการทำงานกับพนักงานในฐานะหน้าที่การจัดการทุกระดับ

การจัดการของ cadres ทั้งหมดสำหรับการฝึกอบรม - การกระทำ

เมื่อประเมินสถานที่เป็นไปได้ที่จะเผชิญหน้ากับสถานการณ์ที่มีการละเมิด ในกรณีนี้องค์กรอาจเริ่มใช้แบบจำลองได้ตราบเท่าที่ยังดำเนินการในด้านที่ต้องปฏิบัติในสถานที่ไปพร้อม ๆ กัน

2. วัตถุประสงค์ของแบบจำลอง

วินิจฉัยสถานการณ์ที่องค์กรนำเสนอเกี่ยวกับการทำงานกับตาราง

กำหนดนโยบายเฉพาะสำหรับองค์กรที่ขึ้นอยู่กับนโยบายของรัฐหลักอนุญาตให้มีการปรับปรุงระบบงานของตารางอย่างต่อเนื่อง

ระบุการดำเนินการฝึกอบรมในทรัพยากรบุคคลและอื่น ๆ ที่ส่งเสริมการปรับปรุงการประยุกต์ใช้ระบบงานกับตาราง

ตรวจสอบผลการปรับปรุงของงานด้วยตาราง

3. หลักการที่สนับสนุน Model.

ความเป็นหนึ่งเดียว: ส่งเสริมด้วยวิธีการเชิงบูรณาการความเข้าใจในสาเหตุต่างๆที่อาจทำให้เกิดผลนอกเหนือจากหน้าที่อิสระที่เฉพาะเจาะจงด้วยมุมมองของตัวแสดงที่แตกต่างกันที่มีผลต่อผลลัพธ์ขององค์กร

• การเชื่อมโยงกัน: อำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างการดำเนินการและนโยบายต่างๆเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์การเรียนรู้: การดำเนินการที่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของหน่วยงานและองค์กรโดยการสร้างความรู้ทักษะและทัศนคติและการถ่ายทอดของพวกเขาเพื่อสนับสนุน การบรรลุวัตถุประสงค์ความยืดหยุ่น: อนุญาตให้แอปพลิเคชันปรับให้เข้ากับลักษณะและเงื่อนไขของแต่ละองค์กร

4. ตั๋ว

ลักษณะทั่วไปและการพัฒนาของกองเรือและเงินสำรองและขององค์กร

5. การออกเดินทาง

นโยบายเฉพาะสำหรับการทำงานกับตารางที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

การได้มาและ / หรือการพัฒนาทักษะ

เอกสารคำแนะนำและขั้นตอนการสมัคร

โมเดลการจัดการพาเนลถือเป็นโซลูชันสำหรับการนำระบบงานไปใช้กับพาเนลในเอนทิตีของคิวบาซึ่งแสดงในรูปแบบกราฟิกเพื่อประกาศส่วนประกอบที่สำคัญและการควบคุมเอกสาร (18)

ที่มา: รายงานการวิจัยการออกแบบโมเดลการจัดการแผงควบคุม

ในการแสดงภาพกราฟิกของแบบจำลองการไหลของตารางซึ่งเป็นส่วนที่อยู่ภายใต้การศึกษาภายในฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะอยู่ในตำแหน่งกลางเนื่องจากควบคุมการเคลื่อนไหวของพวกเขาในองค์กรด้วยความรู้สึกของการพัฒนา

ในการวิจัยก่อนหน้านี้มีการกำหนดแง่มุมที่เกี่ยวข้องสามประการซึ่งแสดงให้เห็นถึงระบบการไหลนี้กับระบบอื่น ๆ ได้แก่ สมรรถนะแรงจูงใจและความเป็นผู้นำ

สมรรถนะถือเป็นหัวใจสำคัญของการสนับสนุนการไหลเวียนของกองกำลังเนื่องจากเป็นมาตรฐานอ้างอิงที่บังคับสำหรับการคัดเลือกการฝึกอบรมและการประเมินผลงาน นี่เป็นองค์ประกอบทั่วไปของนโยบายของระบบเทคนิคซึ่งจะต้องกำหนดไว้

นโยบายเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้มีปฏิสัมพันธ์กับอิทธิพลของ Cadres ผ่านด้านทั่วไปความเป็นผู้นำ (อาจเกี่ยวข้องกับอำนาจในการอ้างอิงความเป็นผู้นำและลักษณะที่เป็นแบบอย่างทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความลึกของการวิเคราะห์ที่ดำเนินการ). การดำรงอยู่ของวิธีการและรูปแบบบางอย่างจะกำหนดเงื่อนไขเกี่ยวกับสิ่งที่จะทำในแง่ของการคัดเลือกการฝึกอบรมการประเมินผล

ด้านที่สามมีแรงจูงใจเป็นจุดติดต่อกับนโยบายของระบบกระตุ้นซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสอบถามเพื่อให้รางวัลช่วยให้ทราบว่าอะไรคือความต้องการและความพึงพอใจที่ขับเคลื่อนผู้ปฏิบัติงานและส่งผลต่อประสิทธิภาพของพวกเขา

เมื่อปรับองค์ประกอบองค์ประกอบของแบบจำลองแล้วจำเป็นต้องตรวจสอบการทำงานดังนั้นขั้นตอนการสมัครจึงได้รับการพัฒนาซึ่งรวบรวมไว้ในคู่มือการทำงานเพื่อ:

1. อธิบายลำดับของการดำเนินการและการประยุกต์ใช้เทคนิคสำหรับการประยุกต์ใช้รูปแบบการจัดการแผงที่เสนอ

2. อำนวยความสะดวกในการนำไปปฏิบัติและการปฏิบัติตาม STC ป้องกันความเสี่ยงต่อองค์กรและความล้มเหลวและข้อผิดพลาดของมนุษย์ผ่านการประเมินการควบคุมภายในและการเฝ้าระวัง

ประโยชน์ของคู่มือนี้ได้รับจากขั้นตอนการสมัครที่มุ่งเป้าไปที่การทราบระดับการทำงานของระบบงานพร้อมตาราง (STC) เป็นหลักซึ่งสนับสนุนการวิเคราะห์ในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยมีการระบุด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ตามลำดับของการดำเนินการจะกระตุ้นให้เกิดกระบวนการมีส่วนร่วมและการทำงานเป็นทีมซึ่งก่อให้เกิดความมุ่งมั่นของ cadres และบุคลากรที่เกี่ยวข้องในทุกระดับผ่านการออกแบบเชิงกลยุทธ์และการกำหนดนโยบายเฉพาะสำหรับการทำงานกับ cadres.

ช่วยให้สามารถอธิบายและประกาศความสามารถที่จำเป็นสำหรับเจ้าหน้าที่ขององค์กรที่กำหนดตลอดจนพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งมุ่งเน้นไปที่แนวทางหนึ่งที่ใช้มากที่สุดเป็นแนวโน้มเพื่ออธิบายข้อกำหนดของตำแหน่งเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ขององค์กรและหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

การประยุกต์ใช้ขั้นตอนนี้ทำให้เกิดการดำเนินการฝึกอบรมตามความต้องการซึ่งอำนวยความสะดวกและเสริมความรับผิดชอบของนักเรียนนายเรือสำหรับการเรียนรู้ของตนเองและของผู้ทำงานร่วมกัน ในแง่นี้การดำเนินการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการจะถูกนำมาพิจารณา

อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้ STC ให้สอดคล้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรตลอดจนการพัฒนาแผนการฝึกอบรมตามนั้น

สร้างภาพสะท้อนของผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับความสำคัญของความสามารถความเป็นผู้นำและแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จของงานบริหารซึ่งสะท้อนให้เห็นในการบรรลุวัตถุประสงค์ และสำหรับสิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการสร้างช่องว่างการสื่อสารแบบถาวร

กระตุ้นให้เกิดการวางแนวความคิดต่อแนวทางกระบวนการและการดำเนินการเชิงรุกเพื่อให้การวิเคราะห์การปฏิบัติตามนโยบายช่วยให้สามารถตรวจจับและแก้ไขความล้มเหลวที่สังเกตได้โดยอาศัยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ขอบเขตของคู่มือการทำงานที่จัดทำขึ้นนั้นกว้างมากเนื่องจากขั้นตอนนี้ใช้บังคับกับหน่วยงานบริหารของรัฐกลาง บริษัท และหน่วยงานของพวกเขาสภาบริหารและการอ้างอิงในทุกระดับ

ขั้นตอนนี้ครอบคลุมพื้นที่ทั้งหมดขององค์กรที่รวมตารางและเงินสำรองไว้และไม่ใช่ความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่เพียงผู้เดียว แต่ต้องการแรงกระตุ้นจากผู้บริหารระดับสูงในการทำงานทั้งหมด

ประโยชน์และเนื้อหาของคู่มืออธิบายไว้ด้านล่าง

การประเมินแอปพลิเคชันและกลไกการควบคุมอนุญาตให้ทราบว่า STC ได้รับการดำเนินการอย่างเหมาะสมหรือไม่และใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อรับประกันการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรจากบทบาทของหน่วยงานและเงินสำรอง

คู่มือนี้ให้แนวทางในการดำเนินการแต่ละอย่างและลำดับขั้นตอนและเสนอข้อเสนอในการขอรับข้อมูลข้อกำหนดและคำจำกัดความตลอดจนตัวอย่างการใช้เครื่องมือที่ออกแบบมาสำหรับองค์กรเฉพาะเพื่อให้สามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงหรือ ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขและข้อกำหนดของแต่ละองค์กร

แนวความคิดของขั้นตอนจะแสดงเป็นกราฟิกลำดับของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะถูกบันทึกไว้ซึ่งการทำงานของทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องมีส่วนและสะท้อนให้เห็นอย่างเข้มงวด หนึ่งที่มีรูปภาพ

ขั้นตอน	ขั้นตอนหรือการดำเนินการ
I. โรงเรียนมัธยม	การวางแผน	1. การประชุมเบื้องต้นของทีมวิจัย
2. การรวมทีมแอปพลิเคชัน
3. การฝึกอบรมทีมแอปพลิเคชัน
ครั้งที่สอง ใบสมัคร	องค์กร	4. การวินิจฉัย
ก) ขั้นตอน (การคัดเลือกการฝึกอบรมและการประเมินผล)
b) งาน (ตามความสามารถ)
c) อิทธิพล (ผ่านความเป็นผู้นำ)
d) การกระตุ้น (เพื่อให้เกิดแรงจูงใจ)
5. การประกบกับวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์กร
6. การออกแบบนโยบายและกลยุทธ์เฉพาะของส ธ.
ควบคุม	7. การประเมินผล.

ตารางที่ 4. คำอธิบายทั่วไปของขั้นตอนและขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันการจัดการ ที่มา: MA Linares จากผลการวิจัย

กราฟ 1. ขั้นเตรียมการสำหรับการประยุกต์ใช้รูปแบบการจัดการงานกับตาราง ที่มา: MA Linares จากผลการวิจัย

ขั้นตอนที่ 1. การประชุมเบื้องต้นของทีมวิจัย

การดำเนินการเริ่มต้นด้วยการพัฒนาการประชุมเพื่ออธิบายขั้นตอนให้กับหน่วยงานขององค์กร การบรรยายนี้จะจัดส่งโดยหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือเพื่อนร่วมงานที่ได้รับมอบหมายซึ่งได้รับการจัดเตรียมตามคู่มือนี้ นอกจากนี้ยังมีการนำเสนอโปรแกรมการฝึกอบรมที่จะมอบให้กับสมาชิกของทีมแอปพลิเคชัน

ขั้นตอนที่ 2. การรวมทีมแอปพลิเคชันและการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญขององค์กรเพื่อฝึกอบรมพวกเขาในการทำงานกับโมเดล

ผู้อำนวยการฝ่ายเจ้าหน้าที่หรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรซึ่งรับผิดชอบการดำเนินการตามหน้าที่ของ STC จะนำเสนอข้อเสนอสำหรับการรวมทีมแอปพลิเคชันขั้นตอนต่อผู้อำนวยการขององค์กร

ขึ้นอยู่กับจำนวนของ cadres ที่องค์กรมีขนาดของทีมจะมีตั้งแต่ 5 ถึง 8 คน ไม่แนะนำให้ใช้จำนวนที่สูงขึ้นเพื่ออำนวยความสะดวกในองค์กรและการประสานงาน

ขั้นตอนที่ 3. ฝึกอบรมทีมแอปพลิเคชัน

รับประกันการฝึกอบรมโดยจัดให้มีโปรแกรมการประชุมสี่ครั้ง (3 ชั่วโมง / การประชุม) และการประชุมเชิงปฏิบัติการ (4 ชั่วโมง) โดยใช้วิธีการฝึกปฏิบัติการซึ่งอธิบายไว้ในตัวอย่างการใช้งาน

ประเด็นนี้มีความสำคัญไม่เพียง แต่เกี่ยวกับการจัดการเครื่องมือวิจัยที่จะใช้ในการรวบรวมข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตลอดกระบวนการที่จะตามมาสำหรับการสมัคร

ต้องมีผู้ที่เกี่ยวข้องผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากที่สุดและต้องมีความมุ่งมั่นในวัตถุประสงค์ความเชี่ยวชาญในวิธีการทำงานการปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่วางแผนไว้ ฯลฯ

จำเป็นอย่างยิ่งที่ทีมดำเนินการจะต้องเชี่ยวชาญในเครื่องมือและเทคนิคที่จะนำไปใช้และสิ่งที่เป็นประโยชน์เพื่อให้เกิดการสื่อสารและการมีส่วนร่วม ในตอนนี้ความต้องการของสมาชิกแต่ละคนจะแตกต่างออกไปและเราจะดำเนินการต่อไป

ข้อกังวลทั้งหมดของผู้เข้าร่วมจะต้องได้รับการชี้แจงโดยละเอียดรวมทั้งรวบรวมข้อเสนอแนะที่เกิดขึ้นจากความรู้เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะขององค์กรของตนหรือผู้อื่นที่อาจทำให้งานดีขึ้น

กราฟ 2. ขั้นตอนการใช้งานของขั้นตอนการจัดการงานด้วยตาราง ที่มา: MA Linares จากผลการวิจัย.

ขั้นตอนที่ 4. การวินิจฉัยผลงานด้วยภาพวาด

โปรดทราบว่ามีการประกาศให้เป็นสถานที่สำหรับการใช้งานรุ่นที่เป็นไปตามคู่มือนี้:

การประยุกต์ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการตามวัตถุประสงค์ตามค่านิยมเป็นแนวคิดในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

ความหมายของการจัดการสำหรับการทำงานร่วมกับบอร์ดเป็นหน้าที่การจัดการในทุกระดับ

การจัดการของ cadres ทั้งหมดสำหรับการฝึกอบรม - การกระทำ

ประสิทธิผลของนโยบายเฉพาะที่ได้รับการอธิบายโดยละเอียดจากการวินิจฉัยและการคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถตรวจสอบได้โดยใช้ข้อเสนอแนะต่อการวินิจฉัยการทำงานกับตาราง

ขั้นตอนที่ 5. การเชื่อมต่อกับการประกาศวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์กร

ผลลัพธ์ที่ได้รับในการวินิจฉัยจะต้องมีการระบุวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างชัดเจน สิ่งนี้ทำได้ดังนี้:

1. คุณต้องรู้เนื้อหาของวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์กร

2. วัตถุประสงค์แบ่งออกเป็นการดำเนินการที่เป็นรูปธรรมเพื่อให้เป็นไปตามนั้น ณ จุดนี้จำเป็น:

3. มีการนำผลการวินิจฉัยและแง่มุมของ CTS ที่อาจเอื้อหรือส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์

• ต้องมีการวิเคราะห์รายละเอียดของทุกแง่มุมที่สามารถแก้ไขได้ผ่านการฝึกอบรม

ขั้นตอนนี้ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดเพื่อให้กลยุทธ์ในการเตรียมการและการเอาชนะตารางและกำลังสำรองนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และในลักษณะเดียวกันนี้จะนำไปสู่การดำเนินการที่รับประกันว่าแผนปฏิบัติการประจำปีสำหรับการฝึกอบรมที่สนับสนุนการปฏิบัติตาม ของวัตถุประสงค์ในช่วงเวลานั้น

ขั้นตอนที่ 6. กำหนดนโยบายเฉพาะสำหรับระบบงานพร้อมตาราง

เมื่อทำการวินิจฉัย STC แล้วเนื้อหาของนโยบายทรัพยากรบุคคลเฉพาะสำหรับส่วนนี้จะถูกกำหนดโดยอธิบายถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการไหลการทำงานการมีส่วนร่วมและอิทธิพลและระบบย่อยของการกระตุ้น การวิเคราะห์นโยบายที่มีอยู่และข้อเสนอการปรับปรุงที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์จะดำเนินการในกรณีที่จำเป็นต้องมีการปฏิรูป

ขั้นตอนที่ 7. การประเมินนโยบายของระบบงานพร้อมตาราง

ต้องระบุนโยบายอย่างชัดเจนไม่มีความคลุมเครือเพื่อให้เข้าใจและบังคับใช้อย่างเคร่งครัดเมื่อประกาศ

สิ่งเหล่านี้อาจได้รับการประเมินผ่าน: ความมุ่งมั่นความสามารถและการเชื่อมโยงกันและในแต่ละกรณีจะมีการอธิบายเนื้อหาและวิธีการตรวจสอบด้วยเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อจุดประสงค์นี้

เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์คือแผนการดำเนินงานซึ่งเห็นได้ชัดว่าไม่สามารถทำได้หากไม่มีแผนกลยุทธ์ด้วยเหตุนี้การวิเคราะห์ผลประโยชน์และต้นทุนจึงถูกนำเสนอจากมุมมองดังกล่าวในตารางต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการวาดภาพการวิเคราะห์
กลยุทธ์	การดำเนินงาน
1. การพัฒนากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการยอมรับจากหน่วยงานบริหารของรัฐส่วนกลางและคณะกรรมการ บริษัท เป็นส่วนใหญ่ว่ามีส่วนช่วยในงานบริหารซึ่งถือเป็นการเปิดโอกาสให้แนวทางเชิงกลยุทธ์ของการทำงานร่วมกับหน่วยงาน	1. คู่มือปฏิบัติสำหรับการประยุกต์ใช้และการปรับปรุงระบบงานพร้อมตาราง
2. การประยุกต์ใช้ขั้นตอนอำนวยความสะดวกในการเชื่อมต่อของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเอกสารการควบคุมระบบงานด้วยตารางผ่านการวินิจฉัยโดยละเอียดและการกำหนดนโยบายเฉพาะสำหรับระบบย่อยการจัดการทรัพยากรบุคคล	2. เนื้อหาของวิธีการและเทคนิคซึ่งเป็นตัวอย่างและอำนวยความสะดวกในการใช้เครื่องมือ HRM เพื่อเป็นข้อมูลสนับสนุนทางเทคนิคสำหรับการประยุกต์ใช้และการปรับปรุงระบบงานด้วยตาราง
3. มีส่วนร่วมกับ cadres และการจองทั้งหมดในแอพ	3. การประยุกต์ใช้ขั้นตอนการวินิจฉัยที่ถกเถียงกันทางเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
4. การตรวจสอบความไม่เพียงพอในระดับการเตรียมความพร้อมของเจ้าหน้าที่และเจ้าหน้าที่ประจำบางส่วนในประเด็นด้านทรัพยากรบุคคล	4. ความหมายของนโยบายสำหรับการทำงานและกับหน่วยงานที่นำไปใช้ในแผนของความต้องการเฉพาะในองค์กรซึ่งเอื้อต่อการมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
5. เป็นการอ้างอิงระเบียบวิธีสำหรับการวิจัยในอนาคตในเรื่องนี้	5. การใช้การจัดการเพื่อวัตถุประสงค์ในการฝึกปฏิบัติการ
	6. การลงทุนเพื่อฝึกอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับ HRM
	7. การเรียนรู้ขององค์กร

ตารางที่ 5. สรุปผลในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ. ที่มา: MA Linares รายงานการวิจัยสำหรับผู้บริหารของโครงการ“ การศึกษาการปฏิบัติต่อตารางภายใน HRM และการเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขององค์กร (2544) และขั้นตอนการจัดการและการดำเนินการตามรูปแบบการจัดการตาราง (2006)

สรุป:

คำแนะนำในการใช้ขั้นตอนที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุงการจัดการงานด้วยแผงควบคุมสามารถใช้ได้กับองค์กรประเภทใด ๆ และเกี่ยวข้องกับคณะกรรมการและทุนสำรองทั้งหมดขององค์กรในกระบวนการฝึกอบรมและการสื่อสาร

ช่องว่างในการสื่อสารและกระบวนการฝึกปฏิบัติที่สร้างขึ้นในการประยุกต์ใช้คู่มือช่วยปรับปรุงการพัฒนาทักษะส่วนบุคคลและสังคม

คนที่เข้าร่วมในแอปพลิเคชันยืนยันว่าเป็นผลกระทบที่จับต้องไม่ได้ในเชิงบวกสำหรับงาน: การมีส่วนร่วมของทุกฝ่ายในการจัดการความตระหนักต่อการแก้ปัญหาการปรับปรุงคุณภาพการชื่นชมธรรมชาติที่แท้จริงของงานและการปรับปรุงมนุษยสัมพันธ์

การประยุกต์ใช้ขั้นตอนช่วยอำนวยความสะดวกในการเชื่อมต่อของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเอกสารการควบคุมระบบงานกับตารางผ่านการวินิจฉัยโดยละเอียดและการกำหนดนโยบายเฉพาะสำหรับระบบย่อย HRM

เนื้อความของวิธีการและเทคนิคการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติที่นำเสนออำนวยความสะดวกในการใช้เครื่องมือ HRM เพื่อสนับสนุนทางเทคนิคสำหรับการประยุกต์ใช้และการปรับปรุงระบบการทำงานกับตาราง

ระดับของการเตรียมความพร้อมของเจ้าหน้าที่และเจ้าหน้าที่ประจำกองร้อยยังไม่เพียงพอในประเด็นด้านทรัพยากรบุคคล

นโยบายสำหรับการทำงานโดยและกับ cadres สามารถจับคู่กับความต้องการที่เฉพาะเจาะจงในทุกองค์กรซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกในการมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

คำแนะนำ

1) รวมผลลัพธ์นี้เข้ากับกระบวนการจัดตั้งกองทหารและกองหนุนของหน่วยงานบริหารรัฐกลางและคณะกรรมการ

2) รักษาขั้นตอนการสมัครภายใต้จุดเน้นของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการนำผลลัพธ์นี้ไปใช้ในองค์กร

3) เผยแพร่ผลงานที่นำเสนอผ่านสิ่งพิมพ์และกิจกรรมต่างๆ

บรรณานุกรม

1. Aguirre de Lázaro, E. (1979). เครื่องมือประเมิน cadre การปรับปรุง วารสารการบริหารสุขภาพคิวบา. Vol. 5 No. 2 pp 91-106

2. Alhama Belamaric, R. (2003). Human Resources Management. พัฒนาการ ปัจจุบันและอนาคตในคิวบา http: //www.gestiopolis.com

3. Alvarez del Blanco, R (1998) Synergic model for total quality in SMEs, Alta Dirección Magazine, No. 197. Spain.

4. เบียร์ไมเคิลและคนอื่น ๆ (1990); การบริหารทรัพยากรบุคคล เทคนิคจาก Harvard Business School, CECSA

5. เบนนิส W (2000) จุดจบของความเป็นผู้นำ. การทบทวนธุรกิจของ Harvard DEUSTO No.95

6. อืม E. (1998). ทุนไม่มีตัวตนเป็นกุญแจสำคัญในการแข่งขันในปัจจุบัน แถลงการณ์การศึกษาเศรษฐกิจ เล่ม LIII ฉบับที่ 164 (สิงหาคม). น. 205-229

7. Cuesta Santos, A. (1997). เทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรมนุษย์. รุ่น ISPJAE เมืองฮาวานาคิวบา

8. Chiavenato, Idalberto การจัดการทรัพยากรมนุษย์ México, 1988

9. ยุทธศาสตร์ชาติเพื่อการเตรียมการและปรับปรุงรัฐและเจ้าหน้าที่ของรัฐ (2004). คณะกรรมการบริหารของคณะรัฐมนตรี. คิวบา.

10. Fiol, M. (1995) กระบวนการเรียนการสอน. ประกาศนียบัตรยุโรปด้านการบริหารและการจัดการธุรกิจ

11. ฝรั่งเศส Wendell L. (1993) การบริหารงานบุคคล: การพัฒนากระบวนการทรัพยากรมนุษย์ บรรณาธิการ Limusa Noriega Editores เม็กซิโก

12. Henneman, HG et.al Personal / Human Resource Management. โฮมวูด เออร์วิน 1989

13. Ivancevich JR et al. การจัดการคุณภาพและความสามารถในการแข่งขัน Mc Graw Hill เม็กซิโก 2539

14. Linares Borrell, MA (1999) HRM Model สำหรับบอร์ดของ UNECA Corporation วิทยานิพนธ์ปริญญาโท. แผนกวิศวกรรมอุตสาหการ. ISPJAE คิวบา.

15. Linares Borrell, MA (2000) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ทำงานอย่างไรในตาราง? ปีที่สี่ ฉบับที่ 2 โบรชัวร์การจัดการ CCED เดือน เมืองฮาวาน่า คิวบา.

16. Linares Borrell, MA (1992) อิทธิพลของปัจจัยองค์กรบางประการในกิจกรรมการผลิต โซลูชันที่เสนอ นิตยสาร Industrial Engineering, Vol XIII, No.2, 1992 ISPJAE เมืองฮาวานาคิวบา

17. Linares Borrell, MA (1998) การประยุกต์ใช้วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์ วิธีการควบคุมการบรรลุวัตถุประสงค์ การติดตามและประเมินผล. โบรชัวร์พิมพ์เบา ถาม.

18. Linares Borrell, MA Model ของ GRH สำหรับ cadres ของ UNECA Corporation วิทยานิพนธ์ปริญญาโท. ISPJAE 2541.

19. Malaret, J. (2004) ศิลปะและศาสตร์แห่งการบริหารคนด้วยความกระตือรือร้นเชิงกลยุทธ์. เอ็ด. Colex กรุงมาดริด

20. Marr, R. และGarcíaEcheverría, S. (1997). ฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กร ฉบับDíaz de Santos, SAMadrid สเปน.

21. Menguzato M and Renau (1995) J. ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท วิธีการใหม่ในการจัดการ SPI (427 หน้า) เอ็ด Ariel Económica กรุงมาดริด

22. Nogueira Rivera, D. et. อัล. (2547). พื้นฐานของการควบคุมการจัดการธุรกิจ เอ็ดคนและการศึกษา เมืองฮาวาน่า

23. Pérez Betancourt, A. และDíaz Llorca, C. (2000). สิ่งที่นักธุรกิจชาวคิวบาทุกคนควรรู้ เอ็ดสังคมศาสตร์. ฮาวานาคิวบา (266p)