แนวคิดการจัดการที่สำคัญ

วัตถุประสงค์:ในอวกาศ - เวลาที่คุณต้องการบรรลุบางสิ่งบางอย่างจุดที่ต้องการคือวัตถุประสงค์ เป้าหมาย:เป็นวัตถุประสงค์ที่ผ่านการรับรอง ตัวอย่างเช่น:วัตถุประสงค์: เพื่อเติบโต; เป้าหมาย: x% (เท่าไหร่) โดย 7/95 (เมื่อ)

เมื่อผู้ประกอบการสร้าง obj ของเขาอย่างชัดเจน และเป้าหมายที่เขามีปัญหาใหญ่: เขาส่งคำสั่งของเขาอย่างชัดเจนและเขาได้ทำและสร้างภาระผูกพันกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

ที่สำคัญแนวคิดเกี่ยวกับการบริหาร

ความเป็นผู้นำ:มันคือการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พวกเขาจะต้องรู้สึกว่ากำลังจะมาถึงการยอมรับสิ่งที่ไม่รู้จักเป็นกิจวัตรโดยพิจารณาความผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ ว่าเป็นสิ่งที่เป็นธรรมชาติโดยมองหาคำตอบในเชิงบวกต่อสิ่งที่ยากลำบากโดยมีหลักฐานว่าคุณต้องเรียนรู้ ประเภทของความเป็นผู้นำ: (5)

- ผู้นำทางการเมือง: ชี้ประเด็นสั่งลงโทษ

- ความเป็นผู้นำเชิงพ่อแม่: ผู้มีอำนาจเด็ดขาดเท่าเทียมกันแสดงให้เห็นถึงการกระทำได้รับประโยชน์อื่น ๆ

ความเป็นผู้นำผู้นำ: ทำตัวเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่าทึกทัก

- ผู้นำประชาธิปไตย: เชื่อมั่นในกลุ่มแนะนำให้ความคิดเห็นและถามพวกเขา

- ความเป็นผู้นำตามสถานการณ์: กลุ่มที่ครบกำหนดโดยไม่มีผู้นำที่แน่นอน

อำนาจ:การมีอำนาจหมายถึงการมีทรัพยากร แต่สิ่งเหล่านี้มีคุณค่าเพื่อสนองความต้องการ คุณต้องมีอยู่อย่างน้อยสองคน มีหลายประเภท: (7)

- พลังบีบบังคับ: ผู้นำเผด็จการหรือบิดา มันขึ้นอยู่กับความกลัว ปฏิบัติตามเพราะกลัวว่าจะถูกลงโทษ

- การเชื่อมต่อพลังงาน: ใช้โดยผู้นำเกือบทั้งหมด การเชื่อมต่อของผู้นำกับผู้มีอิทธิพลในองค์กร การไม่ปฏิบัติตามหมายถึงไม่มีการตกลง ของการเชื่อมต่อที่มีประสิทธิภาพ

- พลังผู้เชี่ยวชาญ: อิงจากประสบการณ์เพื่อความสะดวกในการปฏิบัติตาม การเคารพต่อประสบการณ์ของผู้นำจะนำไปสู่การปฏิบัติตาม

- ข้อมูลพลังงาน: ไม่มี inf ไม่มีความเป็นผู้นำ พลังอยู่ใน inf เพราะคนอื่นต้องการมันเพื่อให้ทันสมัย

- อำนาจที่ถูกต้อง: ส่วนที่เหลือรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการสนับสนุนจากอำนาจที่ถูกต้องตามตำแหน่ง ฉันยิ่งสูงขึ้นฉันก็ยิ่งเป็นตัวอย่างมากขึ้น

- พลังการอ้างอิง: ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำเขาได้รับการยกย่องยกย่องและอื่น ๆ การระบุนี้มีผลต่อผู้ติดตาม

- พลังแห่งความรู้: ขึ้นอยู่กับความรู้และเหนือสิ่งอื่นใดซึ่งเป็นขั้นสูง พลังงานนี้ต้องการของ Inf

การวางแผน:กระบวนการที่องค์กร กำหนด obj ของพวกเขา (สิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุ) เป้าหมายของพวกเขา (เมื่อใดและเท่าใด) และกลยุทธ์ของพวกเขา (อย่างไร) นั่นคือตัวเลือกที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุ obj

ตัวแปรที่เกี่ยวข้อง: ระบบการเมืองโครงสร้างหรือระบบย่อยการตัดสินใจและการปฏิบัติงาน

แต่ละสิ่งเหล่านี้มีการเชื่อมโยงที่แตกต่างกันกับตัวแปรต่อไปนี้:

- Fn แผนพื้นฐาน '

- ความสัมพันธ์กับบริบท

- ความสัมพันธ์กับทรัพยากร

- ตัวละครและความถี่

- ความสัมพันธ์กับ rdo มันผลิต

- เชื่อมโยงกับระบบ org

การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (PEN):กลยุทธ์สร้างผลกระทบที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นในเชิงบวกหรือเชิงลบ มันมีเหมือน fns พื้นฐานการกำหนด obj. เป้าหมายและ gdes กลยุทธ์; มีหน้าที่ในการแก้ปัญหาที่ไม่ทราบ พวกมันคือ fns:

- ตรวจจับภัยคุกคามและโอกาส

- กำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรที่เรากำลังวิเคราะห์

- กำหนดข้อดีและข้อเสียของการแข่งขัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการตรวจจับซึ่งเป็นตัวแปรที่ในทางบวกหรือทางลบสามารถมีอิทธิพลต่อการค้นหา obj ต้องการ

Tactical Plan (PT):กระบวนการที่เป็นทางการโดยองค์กร พวกเขามอบหมายทรัพยากรให้กับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์เพื่อที่ว่าด้วย obj ทรัพยากรเหล่านั้นสามารถบรรลุ ที่ต้องการในแผนกลยุทธ์ ตามที่สังเกตแล้วอินพุตของ (PT) คือ (PEN) การวางแผนการปฏิบัติงาน (PO):มันมีฟังก์ชั่นของการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการใช้ทรัพยากรที่ (PE) ได้กระทำและที่ได้รับมอบหมาย (PT) มันเป็นระยะสั้นและต่อเนื่องเอาท์พุท: ขั้นตอนหรือการกระทำขององค์กร

ระบบย่อยทางการเมืองโดยตรง / เกี่ยวข้องกับ (PEN)เพราะมันเป็นกลไกในการกำหนด obj และเพื่อกำหนดเป้าหมายในองค์กร

ระบบย่อยการดูแลระบบเป็นโดยตรง // เกี่ยวข้องกับ (PT)เพราะ subs.adm มันเป็นกลไกในการอธิบายทางเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้องเพื่อให้บรรลุ obj นี่คือที่วาดแผนปฏิบัติการต่าง ๆ ขึ้นมา รับเป็นอินพุตของระบบ เพื่อ obj และเป้าหมายที่พัฒนาขึ้นใน (PEN) ผลลัพธ์เป็นทางเลือกที่แตกต่างกันของการกระทำ

ระบบย่อยการตัดสินใจนั้นโดยตรง / เกี่ยวข้องกับ (PT)เพราะนี่คือกลไกที่รับผิดชอบในการอธิบายการตัดสินใจ ภายใต้เกณฑ์การตัดสินใจบางทางเลือกที่สะดวกที่สุดจะถูกเลือก อินพุต: ทางเลือกที่แตกต่างกันมีเนื้อหาใน subs.adm เอาท์พุท: คำสั่งที่ออกให้เพื่อใช้งานระบบปฏิบัติการนั่นคือเราเตรียมทางเลือกและเลือกสิ่งที่สะดวกที่สุด

ระบบย่อยการปฏิบัติการนั้นโดยตรง // เกี่ยวข้องกับ (PO)เพราะทั้งคู่มีภารกิจที่ยากที่สุด: รับการกระทำตามที่วางแผนไว้

การจัดการเชิงกลยุทธ์:คิดถึงการจัดการองค์กร ใช้วิธีการ (PEN) ในลักษณะวงกลมและต่อเนื่องผสมผสานเครื่องมือวินิจฉัยเพื่อกำหนดและควบคุมความสัมพันธ์ของ บริษัท กับตัวแปรเชิงกลยุทธ์ (การกำหนดการวิเคราะห์และการควบคุม) ของสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงซึ่งดำเนินกิจกรรม

การมองการณ์ไกลไม่รับประกันอนาคตมันทำให้เราใกล้ชิดมากขึ้นสถานการณ์จำลอง:ชุดของตัวแปรที่สำหรับสถานการณ์นั้นมีระดับของค่าและระดับของการเกิดขึ้น ในตำแหน่งอื่นตัวแปรเหล่านี้อาจมีระดับผลกระทบที่แตกต่างกันหรือความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นที่แตกต่างกัน (สถิติง่าย ๆ อาจสูงหรือต่ำ) หากผลกระทบนั้นสร้างผลในเชิงบวกมันจะเป็นโอกาสที่อนาคตจะเรียกร้อง จุดแข็งในโครงสร้างธุรกิจของเราโครงสร้าง:เครือข่ายมนุษย์ที่เกี่ยวข้องในองค์กร เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เป้าหมายพัฒนากลยุทธ์และมีอิทธิพลต่อการกระทำของพวกเขาในสภาพแวดล้อมที่ล้อมรอบ โครงสร้างองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาซึ่งทำให้โครงสร้างปรับตัวและแปรสภาพเป็นองค์กรผ่านกาลเวลาโครงสร้างที่ไม่ได้ปรับระบบโครงสร้างจะหายไปตามกาลเวลา โครงสร้างแบบไดนามิก:นอกเหนือจากข้างต้นแล้วพวกเขาจะต้องมีความยืดหยุ่นและอ่อนตัวเช่นดินน้ำมันรูปร่างที่แตกต่างกันถูกสร้างขึ้นแม้ว่าไม่ต้องการซ้ำ

สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับ "การแบ่งงานออกเป็นงานปฏิบัติการ" การแบ่งงานเป็นกระบวนการที่มาพร้อมกับองค์กรทั้งหมด ในการเติบโตหรือการขยายกิจกรรม

แบ่งงาน:

- การบริหาร: พวกเขาทำงานกับข้อมูล

- การดำเนินงาน: พวกเขาใช้ความเป็นจริง

ความเป็นจริงจะต้องเทียบเท่ากับทฤษฎี

ส่วนงานด้านปฏิบัติการ: DEPARTMENTALIZE

การมอบหมายงานธุรการ:

คู่มือองค์กรธุรกิจ:

ผู้มีอำนาจเชิงเส้น:อำนาจคลาสสิกแนวดิ่งหรือที่ถ่ายโอนจากผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและทำให้ชัดเจนถึงตำแหน่งลำดับชั้นของบุคคลในองค์กรอำนาจหน้าที่:ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับคำสั่งอย่างเป็นทางการหรืออิทธิพลจากสองตำแหน่งหรือ FNS ผู้บังคับบัญชาที่แตกต่างกันที่ปรึกษาผู้มีอำนาจ:อำนาจของอิทธิพลที่บุคคลหรือกลุ่มออกกำลังกายมากกว่างานบุคคลหรือกลุ่มไม่ได้ตัดสินใจว่าใครทำพนักงาน: เขาเป็นที่ปรึกษาให้กับสาย มันสามารถเป็นบุคคลหรือหน่วย มันไม่มีอำนาจเหนือเส้น

ผู้รับมอบสิทธิ์:กระบวนการที่บุคคลหนึ่งถ่ายโอนงานหนึ่งงานหรือมากกว่าไปยังงานอื่นโดยมอบหมายงานในเวลาเดียวกันความรับผิดชอบด้านประสิทธิภาพและการทำงานที่ fn มันต้องการเช่นเดียวกับผู้มีอำนาจและวิธีการที่จำเป็นสำหรับบุคคลที่จะปฏิบัติตาม ผู้ที่ได้รับมอบหมายยังคงรับผิดชอบต่อหัวหน้าของเขาสำหรับประสิทธิภาพและความสามารถในการทำงานของสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำ เมื่อมอบหมายแล้วความรับผิดชอบยังคงอยู่: เพื่อควบคุมทบทวนบันทึกและกำหนดสิ่งที่ได้รับมอบหมาย

การเปลี่ยนจากแนวคิดของความรับผิดชอบบางส่วนไปเป็นความรับผิดชอบเต็มรูปแบบสร้างความจำเป็นที่จะต้องทบทวนแผนการแบบดั้งเดิมของการมอบหมายอำนาจสายงานเจ้าหน้าที่และอำนาจหน้าที่

กระจายอำนาจ: การมอบหมายการตัดสินใจ รวมศูนย์: แผนก:กิจกรรมกลุ่มเป็นเนื้อเดียวกัน Obj: บริษัท มีโครงสร้างในอพาร์ตเมนต์ หรือหมวดย่อย ผู้เยาว์ในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

บริษัท ภายในเครือข่ายแบบไดนามิกของตัวแปร:

MACRO-สิ่งแวดล้อม

คู่แข่งอื่น ๆ:

-Substitutes: พวกแยง ที่เติมเต็มวัตถุประสงค์เดียวกัน ในกรณีส่วนใหญ่การทดแทนเกิดขึ้นผ่าน "ส่วนผสม" ของเทคโนโลยีและการค้า (เนยและเนยเทียมนม / ซองและนม / ขวด) นอกจากนี้ผู้ที่แม้ว่าพวกเขาจะไม่แทนที่ยอด // // แยง พวกเขารับช่วงต่อจากผู้บริโภค (เปียโนไฟฟ้าและเปียโนอะคูสติก)

- คู่แข่งที่มีศักยภาพ: บริษัท ที่สามารถเข้าสู่ภาค ภัยคุกคามนี้สามารถประเมินได้ใน fn ของอุปสรรครายการที่อยู่ในภาค อุปสรรคในการเข้าเป็นปัจจัยที่ลดปัจจัยที่ดึงดูดความสนใจสามารถมีภาคสำหรับ บริษัท อื่น ๆ ที่ประสงค์ จะ ใส่ (บัตรประจำตัวที่มีความจงรักภักดีต่อแบรนด์ที่มีอยู่การประกอบอาชีพของผู้บริโภคของช่องทางการจัดจำหน่ายโดยคู่แข่งในภาค ฯลฯ)

ความแตกต่างระหว่างศักย์และสารที่ใช้แทน: Potenc ป้อนภาค c / a prod หรือบริการที่คล้ายกัน o =

- ผู้ซื้อ: พวกเขากำลังแข่งขันเพราะพวกเขาคุกคามหรือมีอิทธิพลต่อผลกำไรของ บริษัท ในหลาย ๆ สถานการณ์ (บังคับให้ราคาต่ำคุณภาพที่เหนือกว่าบริการที่สูงกว่าการแข่งขันที่เอาตัวรอด)

- ซัพพลายเออร์: พวกเขาใช้อำนาจต่อรองกับ บริษัท ที่เข้าร่วมโดยขู่ว่าจะขึ้นราคา หรือลดคุณภาพในผลิตภัณฑ์ หรือคนรับใช้

แนวคิดของการขยาย บริษัท พิจารณาแล้วเห็นว่า และผู้ซื้อในฐานะระบบที่โต้ตอบและให้ความร่วมมือโดยแบ่งปันช่องทางการสื่อสารและข้อมูลที่เป็นไปได้ โครงสร้างแบบไดนามิกต้องคำนึงถึงสิ่งนี้ด้วย

เข้าและออกจากอุปสรรค:

- ของรายการ: พวกเขาถูกพิจารณาว่าเป็นองค์ประกอบของชนิดแข็งหรือเกี่ยวข้องกับการลงทุนอย่างหนัก (ข้อกำหนดด้านทุนอุปกรณ์เครื่องจักร ฯลฯ) แนวคิดใหม่ของอุปสรรคต่อการเข้าสู่ตลาดนั้นอ่อนการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์การตลาดและการบริการ ให้กับลูกค้า ฯลฯ อุปสรรคเหล่านี้เป็นแบบไดนามิกเพราะพวกเขาย้อนกลับและผลิตการปรับปรุงและเพิ่มขึ้นกว่าที่มีอยู่

- แผนก: องค์ประกอบที่ทำให้เป็นเรื่องยากสำหรับ บริษัท ที่จะละทิ้งภาคอุตสาหกรรม อุปสรรคในการเข้าใช้อาจเป็นอุปสรรคในการออกเนื่องจากอุปกรณ์ที่ฉันซื้อและไม่มีประโยชน์อีกต่อไปจะทำให้เกิดความเสียหายทางเศรษฐกิจหยุดใช้ที่ยังไม่ได้ตัดจำหน่ายหรือต้องซื้อใหม่

ปัจจุบันมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการมีอย่างน้อยแข็งและเป็นไปได้สูงสุดที่อ่อนนุ่ม

ความต้องการ ATTITUDINAL MATRIX:

เมทริกซ์ 2 x 2 ที่การรับรู้ของผู้บริโภคมีความสัมพันธ์กับความต้องการ แต่เป็น fn ของคุณลักษณะเจตคติที่ใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงในตัวเลือกที่สามารถตอบสนองได้ ยกตัวอย่างสอง gdes, attitudinal เซ็กเมนต์และการเลือกปฏิบัติสองระดับของระดับความพึงพอใจต่อข้อกำหนด

-Attitudinal เซ็กเมนต์: พวกเขาช่วงจากการทำงานทัศนคติ c / ความสัมพันธ์กับความต้องการและผลิตภัณฑ์ ถึงทัศนคติที่เหนือความคาดหมายซึ่งสนับสนุนปัจจัยด้านความงามที่เกี่ยวข้องกับความต้องการและผลิตภัณฑ์และสำหรับส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเลือกปฏิบัติตามข้อกำหนด

- ส่วนที่อ้างถึงข้อมูลจำเพาะ: มีตั้งแต่ระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันทั้งที่มุ่งครอบคลุมความต้องการด้านการใช้งานและการใช้งานแบบพิเศษ แม้แต่ข้อมูลจำเพาะต่ำที่อ้างถึงพวกเขา

เพื่อให้บรรลุถึงคำอธิบายของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อ บริษัท เราจะต้องพิจารณาบริบทระดับประเทศและระหว่างประเทศซึ่งสามารถแบ่งย่อยออกเป็น:

-Political-legal: ตัวแปร: กฎหมาย, syst ของจำนวนมาก ฯลฯ

- เทคโนโลยี: หลาย บริษัท หายตัวไปเพราะไม่ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี

-Social-Cultural: หลาย บริษัท อยู่รอดหรือประสบความสำเร็จเนื่องจากการตีความที่ดีของการวิวัฒนาการของตัวแปรเช่นแฟชั่นศุลกากรหรือวิถีชีวิต

- เศรษฐกิจ: การลงทุนการออมการบริโภคเงินเฟ้อ ฯลฯ เป็นตัวแปรที่ต้องนำมาพิจารณา

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือพยายามที่จะรับรู้ว่าเนื้อหาทั้งหมดข้อความย่อยและตัวแปรที่สัมพันธ์กับแต่ละอื่น ๆ

การสื่อสาร:

- ข้อมูล: ผลิตและส่งข้อความ

- การสื่อสาร: การกระจายการแบ่งปันการสนทนา การสื่อสารกำลังเปลี่ยนแปลง

มุมมองแบบดั้งเดิม: ผู้ส่งผู้รับช่องข้อความเสียง… (กระบวนการเชิงเส้น)

เมื่อได้รับข้อความเราจะออกข้อความอื่น การย้อนกลับนี้ช่วยให้เราสามารถแก้ไขการสื่อสารที่ก้าวหน้าและถาวรดังนั้นการปรับโครงสร้างของระบบในแบบไดนามิก ด้วยวิธีนี้พวกเขาจะไม่เป็น // กระบวนการเชิงเส้นอีกต่อไป

การสื่อสารและการรับรู้: เมื่อเรารวมความเข้าใจของปรากฏการณ์การรับรู้เข้าไปในรูปแบบการสื่อสารเราตระหนักว่าข้อความที่ปล่อยออกมา (เข้ารหัส) จะได้รับ (ถอดรหัส) ตามสิ่งที่ผู้รับรับรู้ซึ่งกระบวนการดึงกลับจะ "ถูกกระตุ้น" "ไม่ใช่เพราะตัวส่งสัญญาณ" วัตถุประสงค์ // "ส่งเสียงออกมา แต่เนื่องมาจากสิ่งที่ผู้รับ" อัตนัย // "ได้รับ ดังนั้นการรับรู้ของผู้ที่จะได้รับเราเป็นพื้นฐาน ข้อความ

'60s และ' 70s:การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแนวคิดของกลวิธีทางการ แต่ไม่สามารถใช้งานได้ กลยุทธ์ได้รับการพูด แต่ไม่ได้ทำ

'80:โมเดลได้รับการพัฒนาสำหรับการใช้งานกลยุทธ์ซึ่งชี้ไปที่การกระทำเพื่อข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรม กุญแจสำคัญในการดำเนินงานที่ดูเหมือนจะเป็นวัฒนธรรม

UPDATE:โฟกัสได้เปลี่ยนไปสู่การก่อตัวของกลยุทธ์ (เป็นกระบวนการถาวรและไดนามิก) นี่ก็หมายความว่ากลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นในลำดับที่ 1 ของ บริษัท และเมื่อ "ตกลง" แล้วจะสื่อสารกับส่วนที่เหลือขององค์กร

โครงสร้างวัฒนธรรมและกลยุทธ์มีอิทธิพลต่อกันและกัน

แม้ว่าหมายเลข 1 ของ บริษัท จะกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์และจากที่นี่มีการสร้างกลยุทธ์ที่จะมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมและโครงสร้างของ บริษัท ทั้งสอง (ในทางกลับกัน) จะมีอิทธิพลต่อกัน // และจะทำให้กลยุทธ์ มันใช้งานได้หรือไม่

“ การปรับโครงสร้างธุรกิจ” ROBERTO SERRA, EDUARDO KASTIKA

MACCHI EDITIONS

"การบริหารและกลยุทธ์" โรแบร์โตเซร่า, Eduardo Kastika และ JORGE HERMIDA MACCHI EDITIONS

"วิสาหกิจสร้างใหม่" MALFITANO CAYUELA รุ่นระหว่างประเทศ

"การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์" SALLENAVE JEAN-PAUL กลุ่มบรรณาธิการนอร์มา

"แนวคิดการวางแผนธุรกิจ" RUSSELL ACKOFF LIMUSA NORIEGA EDITORES

แนวคิด:

บูรณาการวิกฤต: ทบทวนจัดระเบียบสิ่งที่เรามี วิกฤตการพังทลาย: สิ่งพื้นฐานเปลี่ยนไป มีการรวมตัวแปรเพิ่มเติม ตัวแปรที่กำหนดขนาดของ บริษัท:

- จำนวนพนักงาน (กลุ่มเล็กกลุ่มหลักหรือกลุ่มรอง) ความสอดคล้องของกลุ่ม

- ปริมาณของการดำเนินงาน (ความซับซ้อนและปริมาณ)

- ระดับเทคโนโลยี (ประเภทของกิจกรรม)

- เมืองหลวง.

หมวดงาน: แบ่งพวกมันออกเป็น ADMINISTRATIVE (พวกเขาทำงานด้วยข้อมูล) และปฏิบัติการ (พวกเขาทำงานกับความเป็นจริง) นี่คือ "ความเชี่ยวชาญดั้งเดิม" ความเชี่ยวชาญ: มันเป็นที่ใกล้ชิด // เชื่อมโยงกับDepartmentalization แผนก: ฉันมี conj การบ้านและ conj ของคน ฉันมอบหมายงานให้คุณ / u (การแบ่งงาน) มีการจัดกลุ่มงานที่เป็นเนื้อเดียวกันมีเกณฑ์แตกต่างกันในการแบ่งแผนก แต่มักจะเป็น obj ว่า บริษัท มีโครงสร้างในอพาร์ตเมนต์ หรือหมวดย่อย ผู้เยาว์ในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพDivisionalization: แผนกด้วย obj functional // รับจ้างตนเอง บริษัท เดียวกันหน่วยงานต่าง ๆ (รถยนต์, รถบรรทุก) คณะผู้แทน: มันเกี่ยวข้องกับ "package" ซึ่งบุคคลหนึ่งมอบหมายให้อีกหนึ่ง + ความรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการทำงานที่ fn มันต้องการเช่นเดียวกับผู้มีอำนาจและวิธีการที่จำเป็นสำหรับบุคคลที่จะปฏิบัติตาม ผู้ที่ได้รับมอบหมายยังคงรับผิดชอบต่อหัวหน้าของเขาสำหรับประสิทธิภาพและความสามารถในการทำงานของสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาทำ เมื่อมอบหมายแล้วความรับผิดชอบยังคงอยู่: เพื่อควบคุมทบทวนบันทึกและกำหนดสิ่งที่ได้รับมอบหมาย

ผู้ประกอบการ: (ถือครอง) ถูกกฎหมาย // เป็น บริษัท แต่ในความเป็นจริงพวกเขาเป็น บริษัท อิสระและอิสระที่แตกต่างกันโดยไม่คำนึงว่าใครมีทุน การวางแผน: การคาดการณ์อนาคตคือ "การตัดสินใจก่อน"; สิ่งที่ฉันต้องการจะเป็นในอนาคตและฉันจะไปสู่สถานะนั้นได้อย่างไร กระจายอำนาจ: การมอบหมายการตัดสินใจ ในการกระจายอำนาจมีการมอบหมายกิจวัตรบรรทัดฐานและขั้นตอน ฉันสามารถมอบหมายงานทั้งหมด แต่การตัดสินใจที่จะต้องทำนอกเหนือไปจากฉันซึ่งแสดงถึงการกระจายอำนาจการตัดสินใจบางส่วนหรือหลายอย่าง ฉันไม่สามารถกระจายเป้าหมายได้เนื่องจากพวกเขาอยู่ในอันดับ 1 ใช่นโยบาย (แผน ') และโปรแกรม หากทั้งสองมีการกระจายอำนาจมีการกระจายอำนาจทั้งหมดหากโปรแกรมเท่านั้นที่มีการกระจายอำนาจที่มีการกระจายอำนาจบางส่วน(ดู) การรวมอำนาจ: การตัดสินใจอย่างมีสมาธิDiachronic: มันเกี่ยวข้องกับพลวัตความรับผิดชอบ: เหนือสิ่งอื่นใด

ผู้มีอำนาจ: มันจะใช้สิทธิเหนือผู้ใต้บังคับบัญชาในทันที การควบคุม: ตอบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่ทำสำเร็จ

วัตถุประสงค์: ในอวกาศ - เวลาที่คุณต้องการบรรลุบางสิ่งบางอย่างจุดที่ต้องการคือวัตถุประสงค์ พวกเขาไม่เคยได้รับมอบหมาย เป้าหมาย: เป็นวัตถุประสงค์ที่ผ่านการรับรอง ตัวอย่างเช่น: วัตถุประสงค์: เพื่อเติบโต; เป้าหมาย: x% (เท่าไหร่) โดย 7/95 (เมื่อ) ฉันสามารถต่อรองพวกเขา โปรแกรม: มันเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติการ วิธีการใช้ทรัพยากร

โครงสร้างระบบย่อย:ด้วยการเติบโตของ บริษัท ระบบย่อยของโครงสร้างจะเปลี่ยนไปเพราะโครงสร้างจะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนให้เติบโต

กระบวนการสื่อสาร:

- ดั้งเดิม: ภาษาเป็นเครื่องมือ (นำมาซึ่งความไม่สะดวกในการคิดแนวปฏิบัติเกี่ยวกับความสัมพันธ์)

- ความสัมพันธ์: ความมุ่งมั่นที่การใช้ภาษาสร้างขึ้นในผู้คน

การสื่อสารเชื่อมโยงความคิด - การกระทำ - การกระทำภายในกรอบการตีความ

องค์กร: พวกเขาถูกสร้างขึ้นผ่านเครือข่ายการสื่อสารที่มีส่วนร่วมให้ผู้คนดำเนินการประสานงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย (ระบบการเมือง)

การใช้ภาษาหมายถึงการสร้างโครงสร้างของความคิด ฯลฯ ที่ได้มาจากความคิดอื่น ๆ นี่หมายถึงการกระทำที่เกิดขึ้นอีก มีพร้อมกัน // กรอบงานของสมมติฐาน (ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการตีความ) ที่เรียกว่าพื้นหลังฟัง

การสื่อสาร: ภาษา

กระบวนการสื่อสาร: สารเป็นกระบวนการของข้อมูล

แนวคิดที่มีผลต่อ:

- โดเมน: ความรู้ที่บุคคลมีเกี่ยวกับงานของพวกเขา

- การสื่อสาร: ประกอบด้วยภาษาและภาระผูกพันที่การใช้สร้างขึ้น

- บทสนทนาสำหรับการกระทำ: มาจากเครือข่ายการสื่อสารที่เชื่อมโยงกับการกระทำทางภาษาและภาระผูกพันที่การใช้งานของพวกเขาสร้างขึ้น

- ความเป็นมาของการฟัง: กระบวนการสนทนาสร้างกรอบการตีความและฝึกปฏิบัติ

การบริหารคิดจากแนวคิดใหม่ของภาษาจะเกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์ + การกระทำและประสิทธิภาพจะประสบความสำเร็จด้วยความเครียดน้อยลง

การกระทำ: กำลังทำอะไร

การดำเนินการ: ชุดของการตัดสินใจที่ประกอบไปด้วยการวางแผนและการเขียนโปรแกรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและ "ทำ" เป็นเหตุการณ์ที่แยกได้ การกระทำของการสื่อสารจะดำเนินการเพื่อประสานงานการกระทำที่เราดำเนินการผ่านการใช้ภาษา

ความผูกพันเกิดขึ้นเมื่อมีการยอมรับคำสั่งของผู้ผลิต

ภาษา:

- ดั้งเดิม: การส่งข้อมูลเพียงพอสำหรับสิ่งที่ต้องทำ

- ความมุ่งมั่น: สร้างขึ้นจากการพูดภาษาที่ใช้ในการประสานงานในการทำกิจกรรมประสานกัน

พลวัตเชิงโครงสร้าง:

GREINER:

โอกาสภายนอกของโลกกำหนดกลยุทธ์ของ บริษัท ซึ่งจะกำหนดโครงสร้างองค์กร

5 มิติ (เฟส) สำหรับโมเดลการพัฒนาสำหรับองค์กร:

1- อายุขององค์กร (มิติที่สำคัญ)

2- ขนาดขององค์กร (ขนาดหรือระดับของการกระทำ)

3- องศาของการวิวัฒนาการ (บูรณาการ)

4- ดีกรีของการปฏิวัติ (แตกออก)

5- ระดับการเติบโตของอุตสาหกรรม (ความเร็วที่ 3 และ 4 เกิดขึ้นกับสิ่งแวดล้อม)

ระหว่างแต่ละเฟสจะมีวิกฤตหรือระดับการปฏิวัติที่ทำเครื่องหมายจุดไม่กลับมา ท่ามกลางวิกฤตการณ์คือระดับของการวิวัฒนาการ (อิทธิพลของโครงสร้างที่ต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับความเป็นจริงขององค์กรใหม่พิจารณาองค์กรด้วยวิธีที่ไม่เป็นทางการในการวิเคราะห์วิวัฒนาการของพวกเขาถึงตัวแปรของพฤติกรรม (ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง)

วิวัฒนาการ: การบริหารจัดการเพื่อการเติบโต

ปฏิวัติ: การจัดการการบริหารจะต้องแก้ไขก่อนที่จะเติบโตต่อไป

แต่ละเฟสมีทั้งผลกระทบของเฟสก่อนหน้าและสาเหตุของเฟสถัดไป

SEMANTIC ASPECTS: มันไม่ได้ให้ความสำคัญอย่างยิ่ง

ASPECTS วิธีวิทยา: ทฤษฎี Diachronic และค้นหาตัวแปรที่แทรกแซงพลศาสตร์ // ในกระบวนการ

โครงสร้างที่หลากหลายพิจารณา: (5)

อายุขององค์กร, ขนาดขององค์กร, องศาของการวิวัฒนาการ, องศาของการปฏิวัติ, ระดับของการเติบโตของอุตสาหกรรม

ไปข้างหน้า:

สำหรับ DALE ปัญหาในโครงสร้างที่แสดงคือ:

- กองแรงงานและการกำหนดวัตถุประสงค์

- การมอบหมายความรับผิดชอบและการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้กับองค์กร

- การมอบหมายจาก + fns การบริหาร: ขอบเขตของการควบคุม

SEMANTIC ASPECTS: = GREINER นั้น

ASPECTS METHODOLOGICAL: โมเดล Diachronic ที่มี <ความแม่นยำ บางครั้งเขาผสมผสานวิวัฒนาการกับการปฏิวัติ (ช่วงที่ 4 และ 5)

โครงสร้างของตัวแปรพิจารณา: ขนาดขององค์กร, จำนวนสมาชิก, เวลาที่เกิดปัญหาขึ้น, ประเภทของปัญหา:

ประเภทของปัญหา:

- สูตรของ obj และการแบ่งงาน

- การมอบหมายความรับผิดชอบ

- การมอบหมายที่เพิ่มขึ้น (ขอบเขตของการควบคุม)

- ภาระที่เกินจากผู้นำ

- พนักงาน

- การประสานงานของ fns

- การกระจายอำนาจ

HALL:

มันไตร่ตรอง: ขนาดความซับซ้อนและการทำให้เป็นระเบียบ

ขนาดตัวแปร: จะถือว่าเป็นแบบซิงโครนัส (แบบคงที่) และจากนั้นในรูปแบบไดอิโทรนิก Rdo.: การเติบโตมีแนวโน้มที่จะทำให้เสียสมดุลขององค์กร

การอ้างอิงถึงขั้นตอนของการเติบโตของเขานั้นคล้ายกับการทำให้เป็นปัญหาระดับ GREINER หรือ DALE นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับตัวแปรของบริบทในระดับของอิทธิพลที่มีต่อโครงสร้าง

ความซับซ้อนแปรผัน: สำหรับฮอลล์มันประกอบด้วย: * ความแตกต่างในแนวนอน (การแบ่งแผนก) * ความแตกต่างในแนวดิ่ง (การมอบหมายและการกระจายอำนาจ) * การกระจายเชิงพื้นที่ (มันสามารถกระทำกับ 2 ก่อนหน้านี้

Variation formalization: มันเป็นเทคนิคขององค์กรในการกำหนดว่าควรดำเนินการอย่างไรเมื่อใดและใครปฏิบัติงาน ºเห็นได้จากการรวมพลังและด้วยเหตุนี้ในการรวมศูนย์การตัดสินใจสมาชิกจึงทำหน้าที่ลดความคิดริเริ่มส่วนบุคคล

SEMANTIC ASPECTS: มีความแม่นยำและแม่นยำสูง

มุมมองเชิงมโนทัศน์: อธิบายระดับของอิทธิพลและพฤติกรรมและพฤติกรรมมนุษย์ภายในองค์กร Diachronic conception (สำหรับแง่มุมที่เฉพาะเจาะจงซิงโครนัสจะไม่ถูกตัดออก)

โครงสร้างที่หลากหลายพิจารณาขนาดความซับซ้อนและการทำให้เป็นระเบียบ และถึงแม้ว่ามันจะไม่รวมถึงบริบทและพฤติกรรม

ทฤษฎีโครงสร้างองค์กร:

ทฤษฎีเชิงอธิบายและเชิงพรรณนาของโครงสร้างขององค์กร, ที่พิจารณาการเปลี่ยนแปลง // ทุกขั้นตอน

ASPANTTS เชิงกึ่งกลศาสตร์และโครงสร้าง: โครงสร้างถือว่าเป็นชุด ของความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ที่สนับสนุน การวิเคราะห์จะเป็นแบบ diachronic นั่นคือมันจะมาพร้อมกับวัตถุในºของวิวัฒนาการและแลกเปลี่ยนกับบริบท ตัวแปรที่แตกต่างกันเชื่อมโยงถึงกัน

กรอบที่ล้อมรอบทฤษฎีโครงสร้างองค์กรประกอบด้วยสามระดับ:

1) การวิเคราะห์อิทธิพลของบริบทที่มีต่อตัวแปรโครงสร้าง

2) การวิเคราะห์โครงสร้าง การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและทรัพยากรด้วยขนาดกลุ่มและองค์ประกอบ

3) การวิเคราะห์เชิงประพจน์ การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างข้อเสนอเชิงโครงสร้างกับระบบ ของการกระทำ และทางเลือกที่แตกต่างกันของพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มขององค์กร

เครือข่ายเป้าหมาย:

สามทางเลือกพื้นฐานที่โผล่ออกมา:

1) ทรัพยากรถูกนำกลับไปลงทุนในองค์กร ด้วย obj เพื่อให้มันเติบโต

2) พวกเขาจะไม่นำกลับไปลงทุนและแจกจ่ายในหมู่สมาชิก องค์กร ไม่เติบโต

3) ส่วนหนึ่งถูกแจกจ่ายและอีกส่วนหนึ่งถูกนำไปลงทุนใหม่ องค์กร มันเติบโตอย่างช้าๆและควบคุม

ตามอิทธิพลของสภาพแวดล้อมองค์กร พวกเขาอาจหรืออาจไม่จำเป็นต้องเติบโตเพื่อความอยู่รอด

1) และ 3) ตัวแปรเชิงปริมาณ

บรรณานุกรม: