Kanban การควบคุมการผลิตและการปรับปรุงกระบวนการ

KANBAN ถูกกำหนดให้เป็น "ระบบการผลิตที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูง"

KANBAN หมายถึงในภาษาญี่ปุ่น: 'คำแนะนำ' หน้าที่หลักของมันคือการสั่งงานนั่นคืออุปกรณ์บังคับเลี้ยวอัตโนมัติที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่กำลังจะผลิตในปริมาณเท่าใดโดยวิธีการและวิธีการขนส่ง

KANBAN มีหน้าที่หลัก 2 ประการคือการควบคุมการผลิตและการปรับปรุงกระบวนการ โดยการควบคุมการผลิตจะเข้าใจถึงการบูรณาการของกระบวนการต่างๆและการพัฒนาระบบ JIT หน้าที่ของการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องเข้าใจได้จากการอำนวยความสะดวกในการปรับปรุงในกิจกรรมต่าง ๆ ตลอดจนการกำจัดของเสียการลดการตั้งค่าการจัดระเบียบพื้นที่การทำงานการบำรุงรักษาเชิงป้องกันและการผลิต ฯลฯ

KANBAN มุ่งเน้นไปที่ (ในการผลิต):

• สามารถเริ่มการดำเนินการมาตรฐานใด ๆ ได้ตลอดเวลาให้คำแนะนำตามสภาพพื้นที่ทำงานปัจจุบันป้องกันไม่ให้เพิ่มงานที่ไม่จำเป็นในคำสั่งซื้อที่เริ่มแล้วและป้องกันไม่ให้มีเอกสารมากเกินไปโดยไม่จำเป็น

และในการเคลื่อนย้ายวัสดุ

• การกำจัดลำดับความสำคัญของการผลิตที่มากเกินไป KANBAN ที่สำคัญที่สุดจะถูกให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกกว่ากลุ่มอื่น ๆ จะอำนวยความสะดวกในการควบคุมวัสดุ

หมายเหตุ: *** KANBAN สามารถใช้ได้เฉพาะในโรงงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิตซ้ำ ๆ

ก่อนที่จะใช้ KANBAN จำเป็นต้องพัฒนา "ตารางการผลิตที่ติดฉลาก / แบบผสม" เพื่อให้การไหลของวัสดุเป็นไปอย่างราบรื่น (ควรปฏิบัติในสายการประกอบขั้นสุดท้าย) จะไม่ทำงานหากมีความผันผวนมากระหว่างการรวมกระบวนการ ความผิดปกติจะถูกสร้างขึ้นและระบบเพื่อลดการตั้งค่าและจะต้องดำเนินการเป็นกลุ่มเล็ก ๆ รวมทั้งใช้เครื่องมือที่มีคุณภาพเพื่อแนะนำ KANBAN

KANBAN ถูกนำไปใช้ในสี่ขั้นตอน:

ระยะที่ 1:ฝึกอบรมพนักงานทุกคนในหลักการของ KANBAN และประโยชน์ของการใช้งาน

ขั้นตอนที่ 2:ติดตั้ง KANBAN ในส่วนประกอบที่มีปัญหามากที่สุดเพื่ออำนวยความสะดวกในการผลิตและเพื่อเน้นปัญหาที่ซ่อนอยู่ การฝึกอบรมกับพนักงานยังคงดำเนินต่อไปในสายการผลิต

ขั้นตอนที่ 3:ใช้ KANBAN ในส่วนประกอบที่เหลือซึ่งไม่น่าจะเป็นปัญหาเนื่องจากสำหรับสิ่งนี้ผู้ปฏิบัติงานได้เห็นข้อดีของ KANBAN แล้วความคิดเห็นทั้งหมดของผู้ปฏิบัติงานจะต้องถูกนำมาพิจารณาเนื่องจากเป็นคนที่รู้ดีที่สุด ระบบ. สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้ทราบว่าจะมีการดำเนินงานในพื้นที่ของตนเมื่อใด

ขั้นตอนที่ 4:ระยะนี้ประกอบด้วยการทบทวนระบบ KANBAN จุดสั่งซื้อใหม่และระดับการเรียงลำดับใหม่สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงคำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการทำงานที่ถูกต้องของ KANBAN:

1. ไม่ควรทำงานไม่เป็นลำดับหากพบปัญหาแจ้งหัวหน้างานทันที

กฎ KANBAN:

• กฎข้อที่ 1: อย่าส่งผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องไปยังกระบวนการย่อยกฎข้อ 2: กระบวนการย่อยจะต้องมีเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้นกฎข้อ 3: ผลิตเฉพาะปริมาณที่แน่นอนที่จำเป็นโดยกระบวนการย่อยกฎที่ 4: BALANCE SUBSEQUENT 4: BALANCE SUBSEQUENT 4 PROCESS: KANBAN หมายถึงการหลีกเลี่ยงข้อกำหนดกฎข้อที่ 6: ทำให้เสถียรและกำหนดเหตุผลของกระบวนการ

ข้อมูลที่จำเป็นบนฉลาก KANBAN

1. หมายเลขชิ้นส่วนและคำอธิบายส่วนประกอบชื่อ / หมายเลขจำนวนที่ต้องการประเภทของการจัดการวัสดุที่จำเป็นควรจัดเก็บเมื่อเสร็จสิ้นจุดสั่งซื้อใหม่การประกอบผลิตภัณฑ์ / ลำดับการผลิต

ข้อดีของการใช้ระบบ JIT และ KANBAN

1. การลดระดับสินค้าคงคลังการลด WIP (Work In Process) การลดเวลาหยุดทำงานความยืดหยุ่นในการจัดตารางการผลิตและการผลิตเองการทำลายอุปสรรคด้านการดูแลระบบ (BAB) จะยื่นโดย KANBAN Work ใน อุปกรณ์วงกลมที่มีคุณภาพและความเป็นอิสระ (การตัดสินใจของพนักงานในการหยุดสายงาน) การทำความสะอาดและการบำรุงรักษา (การดูแลทำความสะอาด) ให้ข้อมูลที่รวดเร็วและแม่นยำป้องกันการผลิตมากเกินไปลดของเสีย

บทนำ

ปัจจุบันหาก บริษัท ไม่มีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดอาจกล่าวได้ว่า บริษัท นั้นจะออกจากการแข่งขันในเวลาอันสั้น

อะไรคือความยืดหยุ่นตามคำจำกัดความที่แท้จริงของมันคือ "มันสามารถงอได้ง่ายที่มันเข้ากับทิศทางของอีกคนหนึ่ง" สิ่งนี้นำไปใช้กับการผลิตจะแปลว่า "มันสามารถตอบสนองความต้องการและความต้องการของลูกค้าได้" ทั้งการออกแบบคุณภาพและการจัดส่ง

ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตคือการผลิตสิ่งที่จำเป็นในเวลาที่จำเป็นโดยไม่ต้องมีส่วนเกินหรือขาดแคลนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้คุณต้องมีแผนแผนยืดหยุ่นแผนการที่จะแก้ไข แผนที่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

แผนการผลิตได้รับอิทธิพลทั้งจากภายนอกและภายใน สภาพตลาดมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ต้องให้คำแนะนำในพื้นที่ทำงานอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากเราต้องการผลิตในระบบ Just-in-Time จึงต้องให้คำแนะนำในการทำงานอย่างสม่ำเสมอในช่วงเวลาที่ต่างกัน ข้อมูลที่สำคัญที่สุดในพื้นที่ทำงานว่าเราควรผลิตผลิตภัณฑ์ใดในขณะนั้นมากแค่ไหนสามารถให้คำแนะนำได้ตามต้องการ

เนื่องจากไม่สะดวกในการสั่งผลิตจำนวนมากเพื่อพยายามป้องกันความต้องการของตลาดเนื่องจากเราสามารถผลิตสินค้าได้สั้นหรือยาวรวมทั้งไม่สะดวกในการสั่งซื้อต่อหน่วยสะดวกที่สุดคือการสั่งซื้อชุดเล็ก ๆ นี่คือ แนวคิดพื้นฐาน

เป็นสิ่งสำคัญมากที่คนงานจะต้องรู้ว่ากำลังผลิตอะไรมีลักษณะอย่างไรตลอดจนสิ่งที่พวกเขากำลังจะผลิตต่อไปและจะมีลักษณะอย่างไร

บริษัท ผู้ผลิตในญี่ปุ่นหลายแห่งมองว่าการประกอบผลิตภัณฑ์เป็นการดำเนินการต่อจากการออกแบบ - การผลิต - การจัดจำหน่ายไปจนถึงการขาย - บริการลูกค้า สำหรับหลาย บริษัท ในญี่ปุ่นหัวใจของกระบวนการดังกล่าวข้างต้นคือ Kanban ซึ่งจัดการองค์กรการผลิตส่วนใหญ่ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม เดิมที Toyota ได้รับการพัฒนาขึ้นในปี 1950 เพื่อใช้ในการจัดการการไหลของวัสดุในสายการประกอบ ในช่วงสามทศวรรษที่ผ่านมากระบวนการ Kanban ที่ถูกกำหนดให้เป็น "ระบบการผลิตที่มีประสิทธิผลสูงและมีประสิทธิภาพ" ได้พัฒนาสภาพแวดล้อมของการผลิตที่ดีที่สุดซึ่งครอบคลุมความสามารถในการแข่งขันระดับโลก

KANBAN คืออะไร

การเชื่อมโยงของ KANBAN = JIT หรือ KANBAN = INVENTORY CONTROL เป็นเรื่องปกติธรรมดาไม่เป็นความจริง แต่ถ้าเกี่ยวข้องกับคำเหล่านี้ KANBAN จะทำงานร่วมกับองค์ประกอบ JIT อื่น ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นการจัดตารางการผลิตผ่านฉลากการจัดระเบียบที่ดี ของพื้นที่ทำงานและขั้นตอนการผลิต

KANBAN เป็นเครื่องมือตามวิธีการทำงานของซูเปอร์มาร์เก็ต KANBAN เป็นภาษาญี่ปุ่นสำหรับ "ป้ายกำกับคำสั่ง"

แท็ก KANBAN มีข้อมูลที่ทำหน้าที่เป็นใบสั่งงานซึ่งเป็นหน้าที่หลักหรืออีกนัยหนึ่งก็คืออุปกรณ์กำหนดทิศทางอัตโนมัติที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่กำลังจะผลิตในปริมาณเท่าใดโดยวิธีการและวิธีการขนส่ง.

คุณสมบัติ KANBAN

KANBAN มีหน้าที่หลัก 2 ประการคือการควบคุมการผลิตและการปรับปรุงกระบวนการ

โดยการควบคุมการผลิตเป็นที่เข้าใจถึงการบูรณาการกระบวนการต่างๆและการพัฒนาระบบ JIT ซึ่งวัสดุจะมาถึงในเวลาและปริมาณที่ต้องการในขั้นตอนต่างๆของโรงงานและถ้าเป็นไปได้รวมถึงซัพพลายเออร์ด้วย

โดยหน้าที่ของการปรับปรุงกระบวนการเป็นที่เข้าใจถึงการอำนวยความสะดวกในการปรับปรุงกิจกรรมต่างๆของ บริษัท ผ่านการใช้ KANBAN ซึ่งทำผ่านเทคนิคทางวิศวกรรม (การกำจัดของเสียการจัดระเบียบพื้นที่การทำงานการลดการตั้งค่า การใช้เครื่องจักรเทียบกับการใช้ประโยชน์ตามความต้องการการจัดการหลายกระบวนการ poka-yoke กลไกการป้องกันข้อผิดพลาดการบำรุงรักษาเชิงป้องกันการบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลทั้งหมด ฯลฯ) การลดระดับสินค้าคงคลัง

โดยทั่วไป KANBAN จะให้บริการเราดังต่อไปนี้:

1. สามารถเริ่มการดำเนินการมาตรฐานใด ๆ ได้ตลอดเวลาให้คำแนะนำตามสภาพพื้นที่ทำงานปัจจุบันป้องกันไม่ให้เพิ่มงานที่ไม่จำเป็นในคำสั่งซื้อที่เริ่มแล้วและป้องกันไม่ให้มีเอกสารมากเกินไปโดยไม่จำเป็น

ฟังก์ชั่นอื่นของ KANBAN คือการเคลื่อนที่ของวัสดุป้าย KANBAN จะต้องถูกเคลื่อนย้ายไปพร้อมกับวัสดุหากดำเนินการอย่างถูกต้องจะบรรลุจุดต่อไปนี้:

1. การกำจัดลำดับความสำคัญของการผลิตที่มากเกินไป KANBAN ที่มีความสำคัญมากกว่าจะได้รับการอำนวยความสะดวกก่อนการควบคุมวัสดุ

การใช้ KANBAN

เป็นสิ่งสำคัญที่บุคลากรที่รับผิดชอบการผลิตการควบคุมการผลิตและการจัดซื้อต้องเข้าใจว่าระบบ KANBAN (JIT) จะอำนวยความสะดวกในการทำงานและปรับปรุงประสิทธิภาพได้อย่างไรโดยลดการควบคุมดูแลโดยตรง

โดยพื้นฐานแล้วระบบ KANBAN สามารถใช้ได้เฉพาะในโรงงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิตซ้ำ ๆ

ก่อนที่จะใช้ KANBAN จำเป็นต้องพัฒนาการผลิตแบบ "ติดฉลาก / ตารางการผลิตแบบผสม" เพื่อให้การไหลของวัสดุเป็นไปอย่างราบรื่นสิ่งนี้ควรได้รับการฝึกฝนในสายการประกอบขั้นสุดท้ายหากมีความผันผวนมากในการรวมกระบวนการ KANBAN จะไม่ทำงาน มิฉะนั้นจะมีการสร้างความผิดปกติระบบสำหรับลดการตั้งค่าการผลิตแบทช์ขนาดเล็กจิโดกะการควบคุมด้วยสายตาโพก้าแอกการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน ฯลฯ จะต้องดำเนินการด้วย ทั้งหมดนี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำ KANBAN

ควรคำนึงถึงข้อควรพิจารณาต่อไปนี้ก่อนใช้งาน KANBAN:

1. กำหนดระบบการจัดตารางการผลิตสำหรับการประกอบขั้นสุดท้ายเพื่อพัฒนาระบบการผลิตแบบผสมและการติดฉลากต้องกำหนดเส้นทาง KANBAN ที่สะท้อนการไหลของวัสดุซึ่งหมายถึงการกำหนดสถานที่เพื่อไม่ให้เกิดความสับสนในการจัดการวัสดุ ควรทำให้ชัดเจนเมื่อวัสดุไม่อยู่ในสถานที่การใช้ KANBAN เชื่อมโยงกับระบบการผลิตแบบกลุ่มขนาดเล็กควรคำนึงถึงว่าสิ่งของที่มีมูลค่าพิเศษเหล่านั้นควรได้รับการปฏิบัติที่แตกต่างกัน 5- การสื่อสารที่ดีควรมีจาก ฝ่ายขายทำการผลิตสำหรับสินค้าที่เป็นวัฏจักรตามฤดูกาลที่ต้องมีการผลิตจำนวนมากดังนั้นจึงต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้า 6- ระบบ KANBAN ต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การดำเนินการของ KANBAN ในสี่ระยะ

ระยะที่ 1ฝึกอบรมพนักงานทุกคนในหลักการของ KANBAN และประโยชน์ของการใช้ KANBAN

ขั้นตอนที่ 2ใช้ KANBAN ในส่วนประกอบที่มีปัญหามากที่สุดเพื่ออำนวยความสะดวกในการผลิตและเพื่อเน้นปัญหาที่ซ่อนอยู่ การฝึกอบรมกับพนักงานยังคงดำเนินต่อไปในสายการผลิต

ขั้นตอนที่ 3การนำ KANBAN ไปใช้ในส่วนประกอบที่เหลือนี่ไม่ควรเป็นปัญหาเนื่องจากสำหรับสิ่งนี้ผู้ปฏิบัติงานได้เห็นข้อดีของ KANBAN แล้วความคิดเห็นทั้งหมดของผู้ปฏิบัติงานจะต้องถูกนำมาพิจารณาเนื่องจากพวกเขาเป็นผู้ที่รู้ดีที่สุด ระบบ. สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้ทราบว่าจะมีการดำเนินงานในพื้นที่ของตนเมื่อใด

ระยะที่ 4ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการทบทวนระบบ KANBAN จุดสั่งซื้อใหม่และระดับการเรียงลำดับใหม่สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงคำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการทำงานที่ถูกต้องของ KANBAN:

1. ไม่ควรทำงานผิดลำดับหากพบปัญหาแจ้งหัวหน้างานทันที

กฎ KANBAN

กฎข้อที่ 1: ห้ามส่งผลิตภัณฑ์ที่มีตำหนิไปยังกระบวนการย่อย

การผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่องเกี่ยวข้องกับต้นทุนเช่นการลงทุนในวัสดุอุปกรณ์และแรงงานที่จะไม่สามารถขายได้ นี่เป็นขยะที่ใหญ่ที่สุดของทั้งหมด หากพบข้อบกพร่องต้องดำเนินการตามขั้นตอนก่อนอื่นเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก

ข้อสังเกตสำหรับกฎข้อแรก:

• กระบวนการที่ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องคุณสามารถค้นพบได้ทันทีปัญหาที่ค้นพบจะต้องถูกเปิดเผยต่อบุคลากรทุกคนที่เกี่ยวข้องไม่อนุญาตให้เกิดซ้ำ

กฎข้อ 2: กระบวนการย่อยจะต้องมีเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น

ซึ่งหมายความว่ากระบวนการต่อมาจะร้องขอวัสดุที่ต้องการจากกระบวนการก่อนหน้าในปริมาณที่จำเป็นและในเวลาที่เหมาะสม การสูญเสียจะถูกสร้างขึ้นหากกระบวนการก่อนหน้านี้จัดหาชิ้นส่วนและวัสดุให้กับกระบวนการถัดไปเมื่อไม่ต้องการหรือในปริมาณที่มากกว่าที่ต้องการ การสูญเสียอาจแตกต่างกันไปมากรวมถึงการสูญเสียเนื่องจากการทำงานล่วงเวลามากเกินไปการสูญเสียสินค้าคงคลังส่วนเกินและการสูญเสียการลงทุนในโรงงานใหม่โดยไม่รู้ว่าโรงงานที่มีอยู่มีกำลังการผลิตเพียงพอ การสูญเสียที่เลวร้ายที่สุดเกิดขึ้นเมื่อกระบวนการไม่สามารถผลิตสิ่งที่จำเป็นได้เมื่อพวกเขาผลิตสิ่งที่ไม่จำเป็น

ในการกำจัดข้อผิดพลาดประเภทนี้จะใช้กฎข้อที่สองนี้ หากเราคิดว่ากระบวนการก่อนหน้านี้จะไม่จัดหากระบวนการที่ตามมาด้วยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและกระบวนการนี้จะมีความสามารถในการค้นหาข้อผิดพลาดของตัวเองไม่จำเป็นต้องได้รับข้อมูลนี้จากแหล่งอื่นกระบวนการสามารถจัดหาวัสดุที่ดีได้. อย่างไรก็ตามกระบวนการนี้จะไม่มีความสามารถในการกำหนดปริมาณที่จำเป็นและช่วงเวลาที่เหมาะสมซึ่งกระบวนการต่อไปจะต้องใช้วัสดุดังนั้นข้อมูลนี้จะต้องได้รับจากแหล่งอื่น ในลักษณะที่เราจะเปลี่ยนวิธีคิดซึ่ง "กระบวนการที่ตามมาจะถูกส่ง" ไปยัง "กระบวนการต่อมาจะถามกระบวนการก่อนหน้านี้ตามจำนวนที่จำเป็นและในเวลาที่เหมาะสม"

ควรใช้กลไกนี้ตั้งแต่กระบวนการสุดท้ายไปจนถึงกระบวนการเริ่มต้นกล่าวอีกนัยหนึ่งคือจากกระบวนการสุดท้ายไปจนถึงกระบวนการเริ่มต้น

มีขั้นตอนหลายขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการที่ตามมาจะไม่ดึงหรือต้องการกระบวนการก่อนหน้าโดยพลการ:

1. ไม่ควรใช้วัสดุหากไม่มีการ์ด KANBAN รายการที่จำเป็นต้องมีไม่เกินจำนวน KANBAN ที่อนุญาตแท็ก KANBAN จะต้องอยู่คู่กับแต่ละรายการเสมอ

กฎข้อ 3 ผลิตเฉพาะปริมาณที่แน่นอนที่ต้องการโดยกระบวนการย่อยเท่านั้น

กฎนี้สร้างขึ้นโดยมีเงื่อนไขว่ากระบวนการเดียวกันจะต้อง จำกัด สินค้าคงคลังให้น้อยที่สุดสำหรับสิ่งนี้ต้องคำนึงถึงข้อสังเกตต่อไปนี้:

1. ห้ามผลิต KANBANES เกินจำนวนผลิตตามลำดับที่ได้รับ KANBANES

กฎข้อที่ 4 การผลิตแบบสมดุล

ด้วยวิธีการที่เราสามารถผลิตได้เฉพาะในปริมาณที่จำเป็นตามกระบวนการที่ตามมาจำเป็นสำหรับทุกกระบวนการในการรักษาทีมงานและคนงานในลักษณะที่พวกเขาสามารถผลิตวัสดุในเวลาที่จำเป็นและในปริมาณที่จำเป็น ในกรณีนี้หากกระบวนการต่อมาเรียกร้องให้ใช้วัสดุในลักษณะที่ไม่ต่อเนื่องเกี่ยวกับเวลาและปริมาณกระบวนการก่อนหน้านี้จะต้องใช้บุคลากรและเครื่องจักรส่วนเกินเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการนั้น ณ จุดนี้กฎข้อที่สี่เน้นย้ำว่าการผลิตจะต้องมีความสมดุลหรือเท่ากัน (เรียบเสมอกัน)

กฎข้อที่ 5 KANBAN หมายถึงการหลีกเลี่ยงการระบุ

ดังนั้นสำหรับคนงาน KANBAN จึงกลายเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการผลิตและการขนส่งและเนื่องจากคนงานจะพึ่งพา KANBAN ในการทำงานของพวกเขาความสมดุลของระบบการผลิตจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

มันไม่คุ้มที่จะคาดเดาว่ากระบวนการที่ตามมาจะต้องใช้วัสดุมากขึ้นในครั้งต่อไปหรือไม่ทั้งกระบวนการที่ตามมาสามารถถามกระบวนการก่อนหน้านี้ได้ว่าสามารถเริ่มชุดถัดไปเร็วกว่านี้ได้หรือไม่ทั้งสองกระบวนการนี้ไม่สามารถส่งข้อมูลไปยังอีกฝ่ายได้เท่านั้น การ์ดที่มีอยู่ในการ์ด KANBAN เป็นสิ่งสำคัญมากที่การผลิตจะต้องมีความสมดุล

กฎข้อที่ 6 ทำให้เสถียรและกำหนดเหตุผลของกระบวนการ

มีงานที่บกพร่องหากงานไม่ได้มาตรฐานและมีเหตุผลหากไม่นำมาพิจารณาชิ้นส่วนที่บกพร่องจะยังคงมีอยู่ต่อไป

ประเภทของ KANBAN และการใช้งานของพวกเขา

สิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไปตามความต้องการของคุณ:

การผลิต KANBAN:

KANBAN ประเภทนี้ใช้ในสายการประกอบและพื้นที่อื่น ๆ ที่เวลาในการตั้งค่าใกล้เคียงกับศูนย์ เมื่อไม่สามารถติดฉลากกับวัสดุได้ตัวอย่างเช่นหากวัสดุได้รับการบำบัดความร้อนควรแขวนไว้ใกล้กับสถานที่บำบัดตามลำดับภายในกระบวนการ

MARKER KANBAN / MATERIAL KANBAN:

ฉลากประเภทนี้ใช้ในพื้นที่ต่างๆเช่นการกดการขึ้นรูปการติดเชื้อและการหล่อแม่พิมพ์ แท็กการทำเครื่องหมาย KANBAN ถูกวางไว้ในตำแหน่งที่แน่นอนในพื้นที่จัดเก็บและโดยการระบุการผลิตเป็นกลุ่มแท็กการทำเครื่องหมาย KANBAN จะทำงานในลักษณะเดียวกับ KANBAN ที่ใช้งานจริง

ข้อมูลที่จำเป็นบนฉลาก KANBAN

ข้อมูลบนฉลาก KANBAN ควรเป็นข้อมูลที่ตรงตามความต้องการทั้งด้านการผลิตและซัพพลายเออร์ ข้อมูลที่จำเป็นใน KANBAN มีดังต่อไปนี้:

1. หมายเลขชิ้นส่วนส่วนประกอบและคำอธิบายชื่อผลิตภัณฑ์ / หมายเลขจำนวนที่ต้องการประเภทของการจัดการวัสดุที่จำเป็นควรจัดเก็บเมื่อเสร็จสิ้นจุดสั่งซื้อใหม่การประกอบผลิตภัณฑ์ / ลำดับการผลิต

KANBANS หมุนเวียนอย่างไร

(กรณี TOYOTA)

1. เมื่อต้องใช้ชิ้นส่วนที่จำเป็นในสายการประกอบก่อนKANBANขนส่งจะถูกหยิบขึ้นมาและวางไว้ในตำแหน่งเฉพาะคนงานจะนำKANBANนี้ไปยังขั้นตอนก่อนการผลิตเพื่อให้ได้ชิ้นส่วนที่ผ่านกระบวนการ นำ KANBAN ที่ใช้งานจริงออกจากพาเลทของชิ้นส่วนที่ผ่านกระบวนการแล้ววางไว้ในตำแหน่งที่กำหนดไว้ล่วงหน้า Kanban การขนส่งวางอยู่บนพาเลทและพาเลทถูกเคลื่อนย้ายไปยังlínea El Kanbanงานในกระบวนการหรือการผลิต KANBAN นำออกจากพาเลทในกระบวนการก่อนหน้านี้ทำหน้าที่เป็นการ์ดคำสั่งซื้อและคำแนะนำในการทำงานที่ส่งเสริมการประมวลผลชิ้นส่วนกึ่งแปรรูปที่จัดหาจากกระบวนการก่อนหน้านี้เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้นการ์ดการผลิตที่เกี่ยวข้องจากกระบวนการก่อนหน้านี้ ชิ้นส่วนก่อนหน้านี้จะถูกนำออกจากพาเลทของชิ้นส่วนกึ่งสำเร็จรูปและแทนที่ด้วยKANBANสำหรับการขนส่ง

ด้วยระบบนี้จำเป็นต้องระบุเฉพาะการเปลี่ยนแปลงแผนที่ส่วนท้ายของสายการประกอบ ระบบนี้มีประโยชน์เพิ่มเติมในการลดความซับซ้อนของระบบราชการเมื่อมีการดำเนินการผลิตโดยส่งคำสั่งไปยังแต่ละกระบวนการสิ่งเหล่านี้อาจล่าช้าหรือการผลิตแบบเก็งกำไรอาจทำให้เกิดสินค้าคงเหลือที่ไม่จำเป็น ระบบKANBANป้องกันของเสียนี้

ระบบการผลิตพยายามลดสินค้าคงเหลือของงานระหว่างทำรวมทั้งสต๊อกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ด้วยเหตุนี้จึงต้องมีการผลิตเป็นชุดเล็ก ๆ โดยมีการจัดส่งจำนวนมากและการขนส่งบ่อยครั้ง ไม่ใช้การถ่ายโอนการควบคุมกระบวนการและการ์ดคำสั่งการทำงานแบบเดิม แต่จะมีการระบุเวลาและสถานที่จัดส่งโดยละเอียดแทน จัดตั้งระบบดังนี้:

• มีการจัดส่งหลายครั้งต่อวันมีการระบุจุดจัดส่งทางกายภาพโดยละเอียดเพื่อหลีกเลี่ยงการวางชิ้นส่วนในสต็อกและต้องถอดออกในภายหลังเพื่อถ่ายโอนไปยังสายงานพื้นที่ว่างสำหรับวางชิ้นส่วนมี จำกัด เพื่อให้ไม่สามารถสะสมส่วนเกินได้ ของหุ้น

การเคลื่อนไหวของ KANBANS ควบคุมการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์ ในขณะเดียวกันจำนวน KANBANES ก็ จำกัด จำนวนผลิตภัณฑ์ที่หมุนเวียนอยู่

KANBAN จะต้องเคลื่อนไหวกับผลิตภัณฑ์อยู่เสมอ

ข้อดีของการใช้ระบบ JIT และ KANBAN

1. การลดระดับสินค้าคงคลังการลดลงใน WIP (งานระหว่างดำเนินการ) การลดเวลาหยุดทำงานความยืดหยุ่นในการจัดตารางการผลิตและการผลิตเองการทำลายอุปสรรคด้านการดูแลระบบ (BAB) จะยื่นโดย Kanban Teamwork Quality and Autonomy Circles (การตัดสินใจของคนงานในการหยุดสายงาน) การทำความสะอาดและการบำรุงรักษา (การดูแลทำความสะอาด) ให้ข้อมูลที่รวดเร็วและแม่นยำหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไปลดของเสีย

ระบบ KANBAN ส่งเสริมการปรับปรุงในสองด้าน:

• KANBAN ทำการจดสิทธิบัตรในสถานการณ์ที่ผิดปกติเมื่อเกิดจากการเสียของเครื่องจักรและข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์การลดจำนวน KANBANES อย่างค่อยเป็นค่อยไปนำไปสู่การลดสต็อกซึ่งจะสิ้นสุดบทบาทของสต็อกในฐานะบัฟเฟอร์กับความไม่เสถียรของ การผลิต สิ่งนี้เปิดเผยกระบวนการที่ไม่ได้รับการฝึกฝนและผิดปกติและทำให้ง่ายต่อการค้นหาว่าต้องปรับปรุงที่ใด ประสิทธิภาพโดยรวมจะเพิ่มขึ้นโดยมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่อ่อนแอ (Theory of Constraints)

หน้าที่อย่างหนึ่งของKANBANคือการส่งข้อมูลไปยังกระบวนการก่อนหน้าเพื่อให้ทราบว่าความต้องการของกระบวนการปัจจุบันคืออะไร หากมีKANBANESจำนวนมากข้อมูลจะไม่มีประสิทธิภาพอีกต่อไปหากมีKANBANESจำนวนมากก็ไม่ทราบว่าส่วนใดที่จำเป็นจริงๆในขณะนั้น

การลดจำนวนKANBANESจะลดจำนวนSET-UPS ยิ่งมีคานน้อยเท่าใดความไวของระบบก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น

กรณีและบทความที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อ

KANBAN สู่ KANBRAIN

โดย Lewis J.Perelman

Kanban เปลี่ยนการทำและการตลาดเป็นผลิตภัณฑ์ระบบ "Kanbrain" ใหม่มีแนวโน้มอย่างมากในการจัดระเบียบและดำเนินธุรกิจ ผลลัพธ์ประการหนึ่งคือการผสมผสานห้องเรียนกับแผนกต่างๆรวมถึงการสรรหาบุคลากรในมหาวิทยาลัยเพื่อหลีกเลี่ยงความล้าสมัย

โครงการรื้อปรับระบบของคุณกำลังพังทลาย? อย่าเพิ่งแปลกใจ แม้แต่ James Champy และ Michael Hammer ผู้เขียนหนังสือขายดี "Reengineering the Corporation" ยังสารภาพว่าสามในสี่ของ บริษัท ที่ได้รับการสนับสนุนด้านการรื้อปรับระบบล้มเหลวในการทำทุกอย่างให้ถูกต้อง

"ความสัมพันธ์ที่ผิดพลาดของการเรียนรู้กับการฝึกอบรมหรือการศึกษาเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดและมีค่าใช้จ่ายสูงของ บริษัท ที่ได้รับการจัดการในปัจจุบัน"; John Seely Brown รองประธานของ Xerox Corp. กล่าว

"ความยากลำบากในการพาผู้คนไปดูว่าพวกเขาเรียนรู้อย่างไรนั้นยากจริงๆ"; Robert Clegg รองประธาน The Charles Schwab Corp.

Schwab เปิดตัวคอมพิวเตอร์ชื่อSPARKSสำหรับ Clegg ผ่านที่ปรึกษาของ Lybrand ซึ่งเป็นผู้ให้แนวคิดในการเรียนรู้และจัดทำตารางกับSPARKสำหรับธุรกิจในศตวรรษที่ 21

กราฟถูกวางไว้บนเซิร์ฟเวอร์ Unix ซึ่งทำให้การทำแผนที่ SPARKS เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่ซับซ้อนเกือบจะใช้งานง่ายเหมือน Windows Clegg บอกพวกเขาว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อผู้จัดการ Schwab เห็น SPARKS เพศและแสดงอักขระโดยไม่มีข้อผิดพลาดว่าแผนกของเขาทำให้เกิดปัญหาคอขวดในการบริการลูกค้า SPARKS เปิดเผยว่าคนงานจะยกเลิกการประมวลผลสำหรับเช็คที่พวกเขาคิดว่ามีลำดับความสำคัญต่ำกว่าจนกว่าจะสิ้นสุดวันนั้น “ พวกเขาไม่เคยทำอย่างนั้นและถูกส่งกลับไปที่แผนกอื่น” เคล็กก์กล่าว

หลังจากเห็นโต๊ะของผู้จัดการเขาก็กลับไปที่ห้องทำงานและเริ่มกำหนดเส้นทางไปยังสถานที่ที่พวกเขาต้องการมากที่สุด

พนักงานไม่ได้ทำงาน "พวกเขาแค่นำสิ่งต่างๆมาทำงานและพวกเขามีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของพวกเขา"; Clegg กล่าว

«ผู้จัดการคนนี้ได้รับการศึกษาเป็นอย่างดี แต่เขาไม่สามารถอธิบายกรณีของเขาได้

พนักงานต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง

ปัญหาเฉพาะนี้ได้รับการแก้ไขเมื่อผู้จัดการปรึกษากับคนงานและพวกเขาได้ร่วมจัดทำข้อมูลไหลไปยัง SPARKS แม้ว่าคอขวดยังคงกล่าวว่า Clegg

การจัดการการบำรุงรักษา

โดย Christer Idhammmar

ประธาน บริษัท IDCON Inc., Raleigh, NC ซึ่งเป็น บริษัท ที่เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการดำเนินงานชั่วคราวและการบำรุงรักษาองค์กรและการปฏิบัติขององค์กร

บำรุงรักษาเชิงป้องกัน.

เราเชื่อว่าสิ่งที่ถูกต้องคือการบำรุงรักษาเชิงป้องกันโดยกำหนดแนวทางการดูแลที่จำเป็น สิ่งที่ดีที่สุดคือการทำบทบาททางวิศวกรรมตามจำนวนเครื่องจักรที่มีอยู่ เราต้องคำนึงถึงรายละเอียดต่อไปนี้สำหรับบทบาทของเรา:

• การทำความสะอาดส่วนประกอบโดยละเอียดการหล่อลื่นการปฏิบัติงานการปรับเปลี่ยนขณะบินมาตรฐานความสมดุลมาตรฐานการจัดตำแหน่งการบำรุงรักษาและเวลาในการแต่งหน้าสาเหตุการวิเคราะห์และการดำเนินการเพื่อออกแบบการบำรุงรักษา

ซ้ำแล้วซ้ำอีกข้อมูลสำคัญที่ระบุไว้มีการฝึกฝนไม่ดี อย่างไรก็ตามเราไม่รู้จักมันเสมอไป มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่คิดว่าสิ่งนี้เรียกว่า "ระดับโลก"

สิ่งเหล่านี้ยังใช้ในการประเมินอุปกรณ์และเป็นความคิดที่ดีในแง่ของวัตถุประสงค์

ตัวอย่างคือเมื่อฉันไปเยี่ยมชม Pulp & Paper ซึ่งฉันได้แสดงปฏิทินที่มีการกำหนดกลไกการป้องกันเพียงสามกลไกและอยู่ในเครื่องผลิตกระดาษ ฉันตรวจสอบเครื่องจักรกระดาษแล้วพบว่ามีหลายอย่างขาดหายไปเช่นส่วนประกอบของเครื่องยนต์และหลายสิ่งที่ไม่สามารถมองเห็นได้ด้วยตาเปล่าพวกเขาจะตรวจสอบสิ่งนี้ได้อย่างไร? ระดับน้ำมันมากเกินไปและจะทราบได้อย่างไรว่าระดับน้ำมันสูงหรือต่ำเกินไป

ในกรณีนี้ผู้จัดการของเครื่องผลิตกระดาษทั้งสองต้องการลดจำนวนชิ้นส่วนเครื่องจักรหรือพื้นที่เพื่อใช้การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน

วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของระบบการผลิตที่ควบคุมด้วย KANBAN

โดยMaría Di Mascolo และ Yannik Frein

ห้องปฏิบัติการ Grenoble, Saint Martin France

Yves Dallery

มหาวิทยาลัยปิแอร์เอตมารีคูรีปารีสประเทศฝรั่งเศส

ระบบการผลิตแยกย่อยออกเป็นสถานการณ์แบบอนุกรมโดยพิจารณาแต่ละสถานการณ์เป็นจำนวนคัมบังที่กำหนด ระบบการผลิตคัมบังที่ควบคุมได้ถูกจำลองแบบเป็นเครือข่ายพา ธ วิกฤตที่มีกลไกซิงโครไนซ์ หลักการพื้นฐานของจุดประสงค์นี้คือการย่อยสลายระบบคัมบังดั้งเดิมให้กลายเป็นชุดของระบบย่อย ระบบย่อยแต่ละระบบเริ่มต้นที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะ ระบบย่อยแต่ละระบบถูกวิเคราะห์ในรูปแบบพารามิเตอร์การผลิต ผลลัพธ์ที่เป็นตัวเลขที่วิธีการแสดงนั้นยังห่างไกลจากความแน่นอน

การผลิตด้วยความรู้สึกทั่วไปวิธีการควบคุมการผลิต

โดย Herbert J.Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612

ระบบที่เรียกว่า Common Sense Manufacturing (CSM) ซึ่งใช้ที่ Lucent Technologies เป็นส่วนหนึ่งของงานของ AT&T ที่ Reading เพื่อสร้างประโยชน์ของการวางแผนตามเวลาและความต้องการวัสดุ (MRP) การใช้ประโยชน์จากการควบคุมกระบวนการนี้จำเป็นต้องมีการวางแผนที่ดีสำหรับการคำนวณกำลังการผลิตคำสั่งซื้อชิ้นส่วนการวิเคราะห์ความต้องการและกำหนดการยอมรับ สำหรับงานเหล่านี้กระบวนการ MRP ใช้กันอย่างแพร่หลายในการเปิดเผยแผนการทำงาน ประโยชน์ในการคำนวณของระบบคอมพิวเตอร์ที่ MRP ใช้เพื่อช่วยงานเหล่านี้ในงานอื่น ๆ ที่ได้รับมอบหมายซึ่งมุ่งเน้นไปที่การด้นสด จุดผลิตปัจจุบันคัมบังใช้ดีที่สุด ระบบควบคุมการผลิตของ CSM เป็นผลมาจากการรวมระยะทางของ MRP และ JITการตรวจสอบระบบ CSM แสดงให้เห็นโครงสร้างของการทำอิมโพรไวส์ที่มีความหมายในการผลิต

การเปลี่ยนแปลงในการวางแผนการผลิตและระบบการควบคุมด้วยการดำเนินการผลิตเซลล์

โดย Festus O. Olorunniwo, PhD

คณะวิชาธุรกิจมหาวิทยาลัย Tenesee ในMartín, Martín, TN 38238

ในการผลิตเซลลูลาร์ (CM) เป็นส่วนหนึ่งของตระกูลชิ้นส่วนที่ผลิตและทุ่มเทให้กับศูนย์การทำงานที่เรียกว่าเซลล์ เซลล์แต่ละเซลล์ประกอบด้วยกลุ่มเครื่องจักรหรือกระบวนการทำงานที่แตกต่างกันซึ่งผลิตขึ้นในชุดของชิ้นส่วนครอบครัว การวางแผนการผลิตใช้เพื่อควบคุมการไหลของวัสดุในกระบวนการผลิตเซลล์หรือไม่ มีการนำวิธีการวางแผนการผลิตเข้ามาเพื่อเปลี่ยนแปลงการนำ CM ไปใช้ เพื่อทำความเข้าใจธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงและค้นคว้าวารสารการใช้งาน CM อื่น ๆ อีกมากมายจึงได้มีการจัดตั้ง บริษัท นำ CM ขึ้นมา ในขณะที่ 81.8% ของ บริษัท รอดชีวิตจากระบบ PP ก่อนที่จะใช้ CM แต่จะเห็นได้ชัดว่า บริษัท มีความล่าช้าน้อยกว่าในระบบ PP เท่านั้น

การตรวจสอบระบบการจัดหาวัสดุ KANBAN

โดย Michle Markey

ที่ปรึกษาของ The Leawood Group Ltd. ซึ่งตั้งอยู่ใน Leawood รัฐแคนซัส

แนวคิดที่เกี่ยวข้องกับ Just-in-Time เป็นสามัญสำนึกเล็กน้อย อัตราการผลักสินค้าคงคลังจำนวนมากการไหลคงที่ของชิ้นส่วนที่ดึงเมื่อจำเป็น ผลลัพธ์ที่ได้คือการไหลเวียนของชิ้นส่วนหรือบางส่วนของงานระหว่างทำอย่างราบรื่น การดำเนินการผลิต JIT มีผลกระทบต่อพื้นที่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงมักจะไม่สบายใจสำหรับองค์กร JIT Kanbans ต้องการปรัชญาที่ดีในการนำมาใช้ ระบบการจัดซื้อวัสดุของ Kanban นั้นเรียบง่าย สิ่งนี้ให้ความหมายภาพเพื่อให้ผู้บริโภคได้รับผลิตภัณฑ์ กระบวนทัศน์สามารถรองรับความคิดปฏิวัติ นโยบายและขั้นตอนต่างๆมากมายเช่นกฎการจัดหาวัสดุเก่า

ผลกระทบของการลดขนาดล็อตต่อคุณภาพ

1. แอนโธนีอินแมน

วารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลัง

ไตรมาสแรก 2537

ประโยชน์ที่ระบุไว้โดยทั่วไปของการใช้ JIT ได้แก่ เวลาที่ลดลงสินค้าคงคลังลดลงพื้นที่ทำงานลดลงคุณภาพที่เพิ่มขึ้นการใช้อุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้นและการหมุนเวียนสินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้น

การลดขนาดแบทช์เป็นวิธีการปรับปรุงดังกล่าว งานวิจัยนี้จัดทำขึ้นเพื่อเรียนรู้ประโยชน์ของการปรับปรุงคุณภาพอันเป็นผลมาจากการลดขนาดล็อต โดยเฉพาะจะมีการตรวจสอบความสัมพันธ์ที่ปัจจัยทั้งสองนี้มีต่อกัน

ขนาดและคุณภาพมาก

ผู้เขียนหลายคนพูดถึงประโยชน์ของ JIT และการลดแบทช์เศษเหล็กและการทำซ้ำ เช่นการปรับปรุงคุณภาพเนื่องจากการลดเศษเหล็กและการนำกลับมาใช้ใหม่เพื่อให้เวลาในการทำปฏิกิริยาเร็วขึ้นเนื่องจากสินค้าคงคลังในกระบวนการลดลงความต้องการผู้ตรวจสอบน้อยลงเนื่องจากปริมาณวัสดุในสายงานน้อยลง การลดต้นทุนเนื่องจากการทำซ้ำและวัสดุสิ้นเปลือง

นอกจากนี้ยังอธิบายว่ามีการค้นพบข้อบกพร่องได้เร็วขึ้นโดยระบุว่า“ โดยไม่ต้องดำเนินการปรับปรุงคุณภาพด้วยซ้ำการลดขนาดชุดงานจะช่วยลดอัตราการปฏิเสธได้อย่างมาก

คำถามที่ผู้เขียนถามตัวเองคือผู้ผลิตสามารถคาดหวังผลลัพธ์ดังกล่าวและปรับลดขนาดล็อตได้หรือไม่

มีการสอบสวนใน บริษัท ผู้ผลิต 114 แห่งที่ดำเนินการตามปรัชญา JIT มีการศึกษาปัจจัยต่างๆเช่นเปอร์เซ็นต์การลดลงของขนาดแบทช์เศษเหล็กและการทำซ้ำ มีการใช้เฉพาะผลลัพธ์ของ บริษัท ที่ลดขนาดล็อตเท่านั้น

ผลลัพธ์ที่ได้คืออัตราการคัดแยกอาจได้รับการปรับปรุงตามสัดส่วนของการลดขนาดล็อต อย่างไรก็ตามต้องพิจารณาคำสั่งนี้

ข้อมูลที่ได้รับจาก บริษัท ต่างๆแสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันในด้านการรับรองคุณภาพซัพพลายเออร์การใช้ SPC การบำรุงรักษาเชิงป้องกันข้อเสนอแนะของพนักงานการลดพื้นที่ทำงานแวดวงคุณภาพและการฝึกอบรมสามารถและเห็นได้ชัดว่าส่งผลโดยตรงหรือ การลดเศษเหล็กและการทำซ้ำทางอ้อม

จากสิ่งนี้หากการตัดสินใจลดแบทช์อยู่ในความคาดหวังว่าอัตราการปฏิเสธจะดีขึ้นตามสัดส่วนกับการลดขนาดแบทช์อาจทำให้ผิดหวัง

สรุปผลการศึกษา

ในระหว่างการจัดทำรายละเอียดของงานนี้เราได้ชี้ให้เห็นข้อดีปัจจัยและแง่มุมที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับวิธีการที่การนำไปใช้งานไม่ต้องการมากกว่าการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องการไหลของวัสดุและการลดสินค้าคงคลังภายใน บริษัท

KANBAN ควรใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือ บริษัท อื่น ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันเนื่องจากเป้าหมายสูงสุดคือการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้ตรงเวลาด้วยคุณภาพที่ต้องการและในราคาที่ดีกว่า

ปัจจุบัน บริษัท ส่วนใหญ่พยายามปรับปรุงกระบวนการของตนและมีประสิทธิภาพมากขึ้นนี่คือจุดที่ KANBAN เข้ามาเป็นตัวช่วยที่มีประโยชน์และมีประสิทธิผล

แม้ว่า KANBAN จะเป็นวิธีแก้ปัญหามากมาย แต่การนำไปใช้งานนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็สามารถทำได้ง่ายหากมีการดำเนินการตามขั้นตอนที่เหมาะสมด้วยความอดทนความมุ่งมั่นและความทุ่มเทเป็นอย่างมาก KANBAN ไม่ใช่เครื่องมือที่มีลักษณะเฉพาะ แต่หมายถึงประสิทธิภาพและการนำระบบต่างๆไปใช้ และกลยุทธ์ในการผลิตด้วยวิธีนี้จึงไม่ต้องสงสัยเลยว่าการดำเนินการและพัฒนาโดย KANBAN จะประสบความสำเร็จ หากไม่ได้ใช้งานตามจุดที่ระบุไว้แล้วเป็นที่แน่นอนว่า KANBAN จะไม่ได้ผลสิ่งสำคัญคือต้องชี้ให้เห็นสิ่งนี้และอย่าเชื่อใน KANBAN ว่าเป็นสิ่งมหัศจรรย์โดยอัตโนมัติสำหรับโรงงานของเรา

บรรณานุกรม

• «ระบบการผลิตของโตโยต้าจากมุมมองของวิศวกรรม»ผู้แต่ง: Shigeo Shingo 2nd. ฉบับ "The New Manufacturing Challenge" ผู้แต่ง: Kiyoshi Suzaki 10th ฉบับ«คัมบัง / ทันเวลาที่โตโยต้า»การจัดการเริ่มต้นที่ที่ทำงานครั้งที่ 3 ฉบับ

BPO / GPO:

• "รูปลักษณ์ใหม่ของระบบควบคุมการผลิตคัมบัง". มาร์คคีตัน วารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลังไตรมาสที่สาม 1995 "การตรวจสอบระบบการซื้อวัสดุ Kanban" Michele Markey IM พฤษภาคม - มิถุนายน 2539 "ผลกระทบของการลดขนาดล็อตต่อคุณภาพ" อาร์แอนโธนีอินแมนวารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลังไตรมาสแรกปี 2537 "JIT and Lean Production" William S.Congdon และ Robert M. Rapone Production สิงหาคม 2538. “ การจัดการการบำรุงรักษา”. โดย Christer Idhammmar MII "การผลิตสามัญสำนึกวิธีการควบคุมการผลิต" โดย Herbert J. Betz, Jr. Lucent Technologies Reading, PA 19612 "วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของระบบการผลิตที่ควบคุมคัมบัง" โดยMaría Di Mascolo และ Yannik Frein ห้องปฏิบัติการ Grenoble, Saint Martin France Yves Dallery มหาวิทยาลัย Pierre et Marie Curieกรุงปารีสประเทศฝรั่งเศส "การเปลี่ยนแปลงในการวางแผนการผลิตและระบบควบคุมโดยใช้การผลิตแบบเซลลูลาร์" โดย Festus O. Olorunniwo PhD Business School, University of Tenesee in Martín, Martín, TN 38238 «วิสัยทัศน์มีบทบาทสำคัญในความสำเร็จ» Gary Ferguson IIE Solutions สิงหาคม 2539 «การนำ JIT ไปใช้ใน บริษัท การผลิตขนาดเล็ก» Amrik S. วารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลัง Sohal ไตรมาสที่ 1 ปี 2535 "กระบวนการผลิตที่มีรสชาติแตกต่างกัน: อุตสาหกรรม JIT และไอศกรีม" Mosha Dov IM มีนาคม / เมษายน 1992 « Kanban to Kanbrain » Lewis J Perelman Forbes ASAP «โลจิสติกส์: ความท้าทายสำหรับวันนี้»โดย James A. Tompkins IIE Solutions กุมภาพันธ์ 1997Martín, TN 38238 «วิสัยทัศน์มีบทบาทสำคัญในความสำเร็จ» Gary Ferguson IIE Solutions สิงหาคม 2539 «การนำ JIT ไปใช้ใน บริษัท การผลิตขนาดเล็ก»วารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลัง Amrik S. Sohal ไตรมาสที่ 1 ปี 1992 «กระบวนการผลิตที่มีรสชาติแตกต่างกัน: JIT และอุตสาหกรรมไอศกรีม». Mosha Dov IM มีนาคม / เมษายน 1992 « Kanban to Kanbrain » Lewis J Perelman Forbes ASAP «โลจิสติกส์: ความท้าทายสำหรับวันนี้»โดย James A. Tompkins IIE Solutions กุมภาพันธ์ 1997Martín, TN 38238 «วิสัยทัศน์มีบทบาทสำคัญในความสำเร็จ» Gary Ferguson IIE Solutions สิงหาคม 2539 «การนำ JIT ไปใช้ใน บริษัท การผลิตขนาดเล็ก»วารสารการผลิตและการจัดการสินค้าคงคลัง Amrik S. Sohal ไตรมาสที่ 1 ปี 1992 «กระบวนการผลิตที่มีรสชาติแตกต่างกัน: JIT และอุตสาหกรรมไอศกรีม». Mosha Dov IM มีนาคม / เมษายน 1992 « Kanban to Kanbrain » Lewis J Perelman Forbes ASAP «โลจิสติกส์: ความท้าทายสำหรับวันนี้»โดย James A. Tompkins IIE Solutions กุมภาพันธ์ 1997ความท้าทายสำหรับวันนี้»โดย James A. Tompkins IIE Solutions กุมภาพันธ์ 1997ความท้าทายสำหรับวันนี้»โดย James A. Tompkins IIE Solutions กุมภาพันธ์ 1997

อินเทอร์เน็ต:

• อินเทอร์เน็ต: www.aitworld.com/lib/dciraw1.html อินเทอร์เน็ต: www.develop.pantrol.com/pbrief/INInternet: www.geocities.com/TimesSquare/1848/japan21.html Integrated Kanban Sytems Milan, Italy ที่อยู่ที่อยู่พื้นฐาน Kanban ที่รอดำเนินการ Breaking Points By De Wolf ที่อยู่รอดำเนินการสร้างบัฟเฟอร์และระดับ Kanban ในการผลิตระบบดึงปริมาณสูงโดย Matt Cooper ที่อยู่รอดำเนินการการจัดการสินค้าคงคลังในระบบ Just In Time ที่มา: Business Open Learning AchieveSupply Chain Management in a Collaborative Dilemma Source: Business Open Learning AchieveTypes of Stock Source: Business Open Learning AchieveInventory Values ​​and Decisions Source: Business Open Learning AchieveBusiness Open Learning Achieve: http://wwwbs.wlihe.ac.uk/~jarvis/bola/Internet: www.kaizeni-institute.com/Internet: www.iie.net.org อินเทอร์เน็ต: www.eevl.ac.ukSupply Chain Manufacturing โดย American Software USA Inc. วิธีการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของคุณเองโดย Dave Schy วิธีควบคุมระบบการผลิตแบบลีน By Asbjoern M. BonvikInternet: www.is.bbsrc.ac.uk/opennet/áreas/tig/fd/ short-b.htmlInternet: www.soe.orgInternet: www.gatech.edu/mhrc/center/home3.htmInternet: www.bmpcoe.orgInternet: www.pdmic.com/index.htmlInternet: http: //saturn.arc. ab.ca/-mantech/im-group.html อินเทอร์เน็ต: www.nauticom.net/www/qfdi/Internet: www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtml อินเทอร์เน็ต: http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.html อินเทอร์เน็ต: www.nauticom.net/www/qfdi/Internet: www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtml อินเทอร์เน็ต: http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.html อินเทอร์เน็ต: www.nauticom.net/www/qfdi/Internet: www.where.com/Is/LinkSearch.html

มหาวิทยาลัย Champagnat - ปริญญาตรีสาขาทรัพยากรมนุษย์ - 2547

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ