จาก Vivendi ถึง Webvan ข้อบกพร่องของกลยุทธ์ที่ไม่ดีมักจะชัดเจน - อย่างน้อยก็เป็นการหวนกลับ แต่กลยุทธ์ที่ดีก็ล้มเหลวและเมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้นมักจะยากที่จะระบุเหตุผล อย่างไรก็ตามแม้ความสำคัญของการวางแผนและการดำเนินการที่ดีนักคิดเชิงบริหารค่อนข้างน้อยได้มุ่งเน้นไปที่กระบวนการและความเป็นผู้นำประเภทใดที่เหมาะสมกับผลลัพธ์ของกลยุทธ์
ด้วยเหตุนี้ Lorenzo G. Hrebiniak ศาสตราจารย์ด้านการจัดการของ Wharton กล่าวว่าผู้บริหารระดับปริญญาโทมีความรู้อย่างมากเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับแผนและน้อยมากเกี่ยวกับวิธีการใช้งาน "MBAs ส่วนใหญ่ของเราได้รับการฝึกอบรมมากมายเกี่ยวกับการวางแผน แต่ไม่เกี่ยวกับการดำเนินการ" Hrebiniak ผู้เขียนการกำหนดกลยุทธ์การทำงาน: การดำเนินการและการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ “ แม้ว่าพวกเขาจะเป็นผู้จัดการที่ดี แต่ประสบการณ์ก็สอนพวกเขาด้วยช็อตเด็ดและในระยะสั้นซึ่งเป็นสาเหตุที่พวกเขาทำผิดพลาดมากมาย”
การขาดการจัดการการดำเนินการนี้อาจมีผลกระทบร้ายแรง ในการสำรวจล่าสุดของผู้บริหารระดับสูงใน 197 บริษัท ดำเนินการโดย บริษัท ที่ปรึกษา Marakon Associates และ Economist Intelligence Unit ผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่า บริษัท ของพวกเขาประสบความสำเร็จเพียง 63% ของผลลัพธ์ที่คาดไว้ในแผนกลยุทธ์ของพวกเขา Michael Mankins หุ้นส่วน Marakon ในสำนักงานซานฟรานซิสโกกล่าวว่าเขาเชื่อว่าช่องว่างระหว่างความคาดหวังและประสิทธิภาพส่วนใหญ่ขาดประสิทธิภาพในการดำเนินกลยุทธ์ของ บริษัท
แต่คุณสามารถสอนเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการที่ดีขึ้นได้อย่างไร "ฉันคิดว่าอย่างน้อยคุณก็สามารถสร้างการรับรู้เกี่ยวกับตัวแปรที่โดดเด่นได้" Hrebiniak กล่าว "คุณสามารถพัฒนาแบบจำลอง… หากผู้คนรู้ว่าตัวแปรเด่นคืออะไรพวกเขารู้ว่าควรมองหาอะไรและถามคำถามอะไร "
ข้อผิดพลาดของช่วงเวลาที่ไม่ดี
ในขณะที่การดำเนินการอาจไม่ทำงานด้วยเหตุผลหลายประการหนึ่งที่ชัดเจนที่สุดคือการให้ความสำคัญของกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ความพยายามของ Hewlett-Packard หลังจากซื้อคอมแพคเพื่อแข่งขันกับ Dell บนพีซีขนาดเป็นตัวอย่างคลาสสิกของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย - แข่งขันกับราคาหนึ่งสัปดาห์ให้บริการต่อไปในขณะที่พยายามขายผ่านช่องทางทั่วไป ความขัดแย้งและค่าใช้จ่ายสูง ผลที่ได้: CEO Carly Fiorina ตกงานและ HP ยังคงมีประเด็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญในการแก้ไข
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดความท้าทาย ในท้ายที่สุด Richard Steele หุ้นส่วน Marakon ในสำนักงาน New York กล่าวว่าความท้าทายของการดำเนินการเป็นหลักในเรื่องของเวลา - รับผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับลูกค้าที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม การซิงโครไนซ์ทำได้ยากด้วยเหตุผลหลายประการรวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่า» บริษัท ใหญ่ ๆ ในปัจจุบันขายผลิตภัณฑ์หลายชนิดให้กับลูกค้าหลายรายในหลายภูมิภาค การมองหาข้อดีในระดับขนาด - ข้อดีในการปรับขนาดด้วยการรวมเข้าด้วยกัน - มีความซับซ้อนมากกว่าในเมทริกซ์” ตัวอย่างเช่น Steele กล่าวความคิดริเริ่มการผลิตระดับภูมิภาคในยุโรปอาจเกี่ยวข้องกับการกำหนดค่าซัพพลายเชนอีก 15 แห่งและทำความเข้าใจกับตลาดของ 15 ประเทศที่แตกต่างกัน "มันเป็นงานที่ซับซ้อน"
อีกตัวอย่างคลาสสิกของการซิงโครไนซ์: TED Airlines พยายามติดตั้ง บริษัท ย่อยที่มีการแข่งขันเพื่อแข่งขันกับ บริษัท ต่าง ๆ เช่นตะวันตกเฉียงใต้ นี่เป็นความคิดที่ดี แต่ TED พยายามที่จะแข่งขันโดยใช้โครงสร้างต้นทุนเดิมนั่นคือเหตุผลหลักที่ทำให้สูญเสียสถานะทางการตลาด
ในกรณีอื่น ๆ แผนล้มเหลวเพียงเพราะพวกเขาล้มเหลวในการสื่อสารกับทุกคนที่เกี่ยวข้อง “ ฉันได้ให้คำปรึกษาในด้านการพัฒนากลยุทธ์ที่สำคัญและอีกหนึ่งหรือสองเดือนต่อมาฉันอนุญาตให้ฉันค้นคว้าสี่หรือห้าระดับและถามว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ โดยทั่วไปแล้วการตอบสนองนั้นแย่มากและพวกเขาไปไกลถึงขนาดบอกว่าพวกเขาไม่เคยได้ยินโปรแกรม "Hrebiniak กล่าว
กลยุทธ์ก็ล้มเหลวเพราะบุคคลต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่นสำนักงานใหญ่อาจต้องการมาตรฐานเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ แต่ผู้บริหารการตลาดระดับภูมิภาคไม่เห็นด้วยกับแนวคิดนี้ เขาสามารถพูดได้ว่า "ฉันต้องการถั่วมากขึ้นในช็อกโกแลตบาร์" หรือ "ฉันต้องการขนาดหีบห่อที่แตกต่างกัน" Steele กล่าว "แต่คุณจะได้รับประโยชน์ก็ต่อเมื่อทุกคนยอมรับว่าเราจะดำเนินการตามกลยุทธ์จริง ๆ "
บ่อยครั้งอาจมีเหตุผลที่ดีสำหรับการต่อต้าน บางครั้งกลยุทธ์สามารถสร้างความรู้สึกในระดับสูงสุด แต่ผลกระทบเต็มรูปแบบต่อทั้งองค์กรไม่ได้รับการพิจารณาอย่างเต็มที่ตาม Steele ตัวอย่างเช่นสมมติว่ากลยุทธ์ทั่วไปเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมแบรนด์ผ่าน บริษัท ในขณะที่รับทรัพยากรจากสาขาอื่น สิ่งนี้อาจสมเหตุสมผลในตลาดหนึ่ง แต่ไม่ได้ผลเลย เผชิญกับตัวเลือกในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่ถือว่าเป็นแบรนด์ที่มีการแข่งขันในตลาด แต่ไม่ใช่ในตัวของมันเองผู้จัดการในบางประเทศสามารถพยายามต่อสู้กับกลยุทธ์หรือหลีกเลี่ยงได้ ธรรมชาติของมนุษย์จะพูดว่า "ฉันไม่เห็นด้วยกับคุณ ฉันจะไม่ลงทุนเงินที่คุณต้องการ และฉันจะพยายามหลีกเลี่ยงมัน” สตีลกล่าว “ และนั่นคือสิ่งที่เขาทำ”
ปัจจัยทางวัฒนธรรมยังสามารถขัดขวางประสิทธิภาพการทำงาน บางครั้ง บริษัท พยายามใช้กลยุทธ์ "ลองแล้วจริง" (ลองใช้และมันจะเป็นจริง) โดยไม่ทราบว่าพวกเขากำลังดำเนินการในตลาดที่ต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นแม้แต่ Wal-Mart ก็ทำผิดพลาดเนื่องจากปัจจัยทางวัฒนธรรม ตัวอย่าง: เมื่อ Wal-Mart ตั้งรกรากในบราซิลมันพยายามเห็นด้วยกับซัพพลายเออร์ในลักษณะเดียวกับที่ทำในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีความเหนือกว่าในตลาดมาก ซัพพลายเออร์ปฏิเสธและบังคับให้ บริษัท ประเมินกลยุทธ์ใหม่
ปัจจัยทางวัฒนธรรมภายในยังสามารถนำเสนอปัญหา Steele ชี้ให้เห็นว่านักการตลาดมักจะย้ายจากแบรนด์หนึ่งไปอีกแบรนด์หนึ่งในรอบสองปี ในขณะเดียวกันผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการก็เคลื่อนไหวช้าลงอย่างต่อเนื่องในระยะเวลา 5 ปีทำให้พวกเขามีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างมากมายทั้งในอดีตและอนาคตขององค์กร แรงจูงใจพนักงานก็สามารถสร้างแรงเสียดทานได้เช่นกัน "เราเดิมพันใน A แต่เราให้รางวัล B" เราพูดว่า "ทำตามกลยุทธ์" แต่สิ่งจูงใจมีมานาน 25 ปีแล้วและพวกเขาก็ให้รางวัลที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง "Hrebiniak กล่าว
อย่างไรก็ตามปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือการขาดความสนใจของผู้บริหาร เมื่อมีการตัดสินใจแผนแล้วมีการติดตามเล็กน้อยเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการ Wharton และ Marakon ผู้เชี่ยวชาญกล่าว
ผู้ร้ายคนหนึ่ง: "บริษัท น้อยกว่า 15% มีนิสัยในการติดตามผลการปฏิบัติงานตามแผนการที่จะทำตาม" Mankins กล่าว มีเพียงวัดเป้าหมายปีแรกเท่านั้นและเป้าหมายปีแรกที่กำหนดโดยผู้บริหารต่ำโดยเจตนาเพื่อให้ได้เกณฑ์สำหรับรางวัล เขายืนยันว่าการขาดการติดตามนี้ทำให้ บริษัท ต่างๆสามารถเพิกเฉยต่อความล้มเหลวได้ง่ายขึ้น และการเพิกเฉยต่อความล้มเหลวทำให้ยากต่อการระบุตำแหน่งที่ปัญหาการดำเนินการอยู่และดำเนินการแก้ไขตามนั้น
Mike Perigo หุ้นส่วน Marakon ในสำนักงานซานฟรานซิสโกกล่าวว่าการสื่อสารที่ราบรื่นเป็นสิ่งจำเป็นหากคุณต้องการดำเนินการตามแผนให้สำเร็จ "เราสังเกตว่า บริษัท ที่มีประสิทธิภาพมากจะมีการพูดคุยกันเป็นประจำระหว่างทีมผู้บริหารและผู้รับผิดชอบหน่วยงาน"
