องค์กรถูกกดดันจากสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงและมีความต้องการสูง ในบทความนี้สาเหตุหลักที่ขัดขวางกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้รับการตรวจสอบและเสนอแนววัฒนธรรมโครงสร้างและการจัดการที่เสนอว่าการรวมกันสามารถอำนวยความสะดวกและส่งเสริมการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง
1. แก้ความกลัว
หลายองค์กรถูกจับด้วยความกลัว หากต้องการจัดการการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ให้ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องแก้ความกลัวที่ระงับไว้:
กลัวผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลง
ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงกลัวผลกระทบเชิงลบในพื้นที่ส่วนบุคคล (การสูญเสียสถานะการสูญเสียอำนาจแบบลำดับชั้นการสูญเสียทางเศรษฐกิจ ฯลฯ) สิ่งนี้อธิบายพฤติกรรมในเชิงลบเช่นเดียวกับการซ่อนข้อมูลการวางตัวปัญหาที่เป็นเท็จหรือแม้กระทั่งการกระทำการก่อวินาศกรรมในบางโครงการ ผู้นำต้องแสดงและเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการจะมีผลกระทบเชิงบวกในทุกระดับ
ความกลัวของการลงโทษ
บางครั้งปัญหาบางอย่างถูกซ่อนอยู่เพราะกลัวว่ากระบวนการเปลี่ยนแปลงจะเสื่อมสภาพไปเป็น "การตามล่าแม่มด" ปัญหาไม่ควรเป็นแบบส่วนบุคคล บุคคลที่มีความผิดไม่ควรแสวงหา แต่ข้อบกพร่องของระบบและโอกาสในการปรับปรุง
กลัวการเผชิญหน้าส่วนบุคคล
ความกลัวต่อผลที่ตามมาและความกลัวต่อการถูกลงโทษสามารถทำให้เกิดความตึงเครียดและการเผชิญหน้าส่วนบุคคล เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้เราจะต้องกำจัดสาเหตุของมัน
ความกลัวของความไร้ความสามารถและความล้มเหลว
สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการจะเกิดขึ้นจะต้องมีบรรยากาศของความไว้วางใจและการทำงานร่วมกันในหมู่ผู้ที่สร้างองค์กร ความไว้วางใจนั้นละเอียดอ่อนมาก: ชนะยาก แต่แพ้ง่ายมาก ดังนั้นผู้นำต้องหว่านและปลูกฝังความเชื่อมั่นนี้ด้วยความมุ่งมั่น
กลัวการขาดการยอมรับการ
เปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่แสดงถึงการเข้าร่วมพินัยกรรมและอุทิศทรัพยากร หากความพยายามของผู้ที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้รับการยอมรับและให้รางวัลมันจะยากที่จะนับการทำงานร่วมกันและการมีส่วนร่วมในโครงการในอนาคตอีกครั้ง
2. อธิบายความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
บางองค์กรมีเนื้อหาเพื่อให้ได้ผลประกอบการที่ยอมรับได้ ในสถานการณ์ที่เห็นได้ชัดเหล่านี้ความพึงพอใจทำให้เป็นการยากที่จะพิสูจน์ความเปลี่ยนแปลง พนักงานทุกคนในองค์กรจะต้องมั่นใจในความต้องการการเปลี่ยนแปลงมิฉะนั้นจะเกิดขึ้นได้ยาก ในการปลุกการรับรู้นี้ผู้นำจะต้องช่วยเน้นปัญหาที่อาจถูกมองข้ามหรือไม่รู้ตัวโดยไม่รู้ตัว
- โบนันซ่านี้ชั่วคราวหรือโครงสร้างหรือไม่เราได้รับผลกำไรสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้หรือไม่เรารักษาลูกค้าที่ภักดีหรือไม่เราใช้ประโยชน์จากความสามารถทั้งหมดของพนักงานของเราหรือไม่องค์กรของเราได้รับผลลัพธ์ที่ดีกว่าการแข่งขันหรือไม่ เราอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่จะรับมือกับภัยคุกคามในอนาคตหรือไม่ (ผลิตภัณฑ์ทดแทน, คู่แข่งใหม่) เราควรวางเดิมพันเพิ่มเติมเกี่ยวกับการปรับปรุงเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่?
การสะท้อนกลยุทธ์สามารถเข้าใจได้เป็นขั้นตอนที่ต้องย้อนกลับเพื่อกระโดดอีกต่อไป
3. นำการเปลี่ยนแปลง
ไม่เพียงพอที่จะโน้มน้าวใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง: มีความจำเป็นต้องนำพินัยกรรมและทรัพยากรทั้งหมดไปในทิศทางที่ถูกต้อง
เพื่อให้องค์กรสามารถอยู่รอดและประสบความสำเร็จได้นั้นจะต้องมีรากฐานที่มั่นคงของความเชื่อร่วมกันซึ่งการตัดสินใจและความสัมพันธ์ทั้งหมดจะมีอยู่
ระดับ 1: ภารกิจวิสัยทัศน์ค่านิยม
หากคุณถามผู้ทำงานร่วมกันว่าอะไรคือวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กรของคุณและรับคำตอบที่ต่างกันองค์กรของคุณมีปัญหาทางวัฒนธรรมและกลยุทธ์ ในทำนองเดียวกันถ้าคุณไม่รู้ว่าจะตอบคำถามนี้อย่างไรหรือคำตอบไม่ตรงกับความเป็นจริงองค์กรของคุณมีปัญหาร้ายแรง
สมาชิกขององค์กรจะต้องสมมติและแบ่งปัน raison d'êtreของ บริษัท (พันธกิจ), ปลายทาง (วิสัยทัศน์), หลักสูตรที่จะปฏิบัติตามเพื่อไปให้ถึงปลายทางนั้น (กลยุทธ์และวัตถุประสงค์) และพฤติกรรมทัศนคติและหลักการที่ควบคุม ความสัมพันธ์บนกระดานและกับสภาพแวดล้อม (ค่า)
บางองค์กรประกาศด้วยวิสัยทัศน์พันธกิจและค่านิยมที่เคร่งครัด ในหลายกรณีความคิดแนวทางที่กล่าวมาเหล่านี้มีความแตกต่างจากแนวคิดที่ปฏิบัติจริง ความขัดแย้งระหว่างความคิดแนวทางที่ประกาศและความจริงทำให้เกิดความสับสนความเจ้าเล่ห์และความไม่ไว้วางใจในหมู่สมาชิกขององค์กรใด ๆ การประกาศและนโยบายจะสร้างความไว้วางใจความเป็นเอกภาพของการดำเนินการและอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการสันนิษฐานและแบ่งปันอย่างแท้จริง
เราควรส่งเสริมค่าอะไรเพื่อความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง
- ความสามารถในการริเริ่มและการรับความเสี่ยงนวัตกรรมมุ่งเน้นที่ลูกค้าภายนอกและภายในมุ่งเน้นที่สาเหตุไม่ใช่ผลลัพธ์การมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับผู้นำธรรมชาติ (เสริมพลัง) การยอมรับความสำเร็จการตัดสินใจเป็นเอกฉันท์
ระดับ 2: กลยุทธ์:
กลยุทธ์จะต้องสอดคล้องกับแนวคิดการนำทาง (ภารกิจวิสัยทัศน์และค่านิยม) แตกต่างจากกลยุทธ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงและจะต้องกำหนดและปรับปรุงตามสภาพแวดล้อมและลำดับความสำคัญขององค์กรตลอดเวลา
ระดับ 3: วัตถุประสงค์:
วัตถุประสงค์ของ บริษัท ไม่ควรมุ่งเน้นเฉพาะการออกใบแจ้งหนี้หรือผลกำไรเนื่องจากพารามิเตอร์ทั้งสองเป็นผลมาจากประสิทธิภาพการจัดการ วัตถุประสงค์ต้องถูกวัดปริมาณโดยใช้ตัวชี้วัดประสิทธิผลและประสิทธิภาพซึ่งทำให้สามารถมุ่งเน้นการปรับปรุงสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาและเงื่อนไขผลลัพธ์ วัตถุประสงค์ควรเป็นS edific, M Edibles, จะต้องรับผิดชอบA ที่ไม่ได้ลงชื่อควรเป็นR ealizables และต้องวางแผนในT ime (SMART)
การติดตั้งในสามระดับนี้จะต้องดำเนินการในลักษณะที่สอดคล้องกันโดยการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วมของผู้นำทั้งหมดและต้องเผยแพร่อย่างกว้างขวางให้กับพนักงานทุกคน
4. ไม่อนุญาตให้มีการด่วนเพื่อป้องกันไม่ให้คุณทำสิ่งสำคัญ
อย่าปล่อยให้วันต่อวันป้องกันคุณจากการทำตามขั้นตอนอย่างมั่นคงและต่อเนื่องเพื่อปรับปรุง คุณต้องกำหนดลำดับความสำคัญโดยไม่คำนึงถึงความเร่งด่วนเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงความสำคัญของการกระทำด้วย
| ลำดับความสำคัญ | + สำคัญ | - สำคัญ | |
| + ด่วน | ผม | ครั้งที่สอง | สาม |
| ครั้งที่สอง | สาม | IV | |
| - เร่งด่วน | สาม | IV | V |
อย่าข้ามทรัพยากรสำหรับสิ่งที่สำคัญ: อัตราส่วนผลประโยชน์ / ค่าใช้จ่ายจะยิ่งมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงนั้นยิ่งมีความลึกซึ้งมากขึ้นเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน (แต่อาจเป็นการยากที่สุดในการจัดการ) คือการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม
5. ให้ความโปร่งใสกับการจัดการ: การติดต่อสื่อสารการติดต่อสื่อสาร…
ให้การฝึกอบรมและข้อมูล พนักงานจำเป็นต้องรู้สิ่งที่ผู้จัดการรู้ว่าพวกเขาจะต้องมีข้อมูลทางเศรษฐกิจและการเงินสถานการณ์ของ บริษัท เกี่ยวกับการแข่งขันการคุกคามโอกาสจุดแข็งจุดอ่อนความคาดหวังของลูกค้าวิวัฒนาการ ของตลาด ฯลฯ อย่าลืมว่าการสื่อสารเป็นกระบวนการที่ไหลทั้งสองทาง ด้วยวิธีนี้ทุกคนสามารถเข้าใจและมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ความมุ่งมั่นเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นในการปลดปล่อยพัฒนาและใช้ประโยชน์จากแหล่งที่ใหญ่ที่สุดของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนขององค์กรใด ๆ: ความสามารถของคน
6. ใช้ภาวะผู้นำเป็นสไตล์การจัดการ
องค์กรต้องการหัวหน้าและหัวหน้าน้อยลง เจ้านายใช้อำนาจตามลำดับชั้นการกักตุนข้อมูลและความอาวุโสในขณะที่ผู้นำใช้อำนาจตามความรู้ความสามารถในการสร้างฉันทามติความมั่นคงและความมุ่งมั่นต่อคุณค่าขององค์กร ผู้นำคือผู้อำนวยความสะดวกที่มีบทบาทสำคัญในการแก้ไขความกลัวที่ขัดขวางและชะลอการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำยังแทรกแซงเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่ส่งเสริมและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรกระตุ้นให้ผู้ทำงานร่วมกันขจัดอุปสรรคปูทางส่งความเชื่อมั่นโดยยกตัวอย่างเช่นการสื่อสารภายในการฝึกอบรมและข้อมูล ในการฝึกความเป็นผู้นำคุณต้องเป็นผู้นำด้วยตัวอย่างและสอดคล้องกับหลักการและค่านิยมที่องค์กรประกาศไว้ในการตัดสินใจและความสัมพันธ์ทั้งหมด ผู้นำธรรมชาติจะต้องได้รับชื่อเสียงความรับผิดชอบและอำนาจอย่างเต็มที่
7. ตัดสินใจโดยใช้ฉันทามติ
คุณต้องหนีจากการเก็บภาษี ความเห็นพ้องต้องมีการแบ่งปันข้อมูลค่านิยมและกลยุทธ์และการสะท้อนถึงสาเหตุของปัญหา ความแตกต่างของความคิดเห็นหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของการประเมิน เราไม่ควรกลัวการอภิปราย การอภิปรายไม่ได้สร้างความขัดแย้งเมื่อมีการแบ่งปันผลประโยชน์ร่วมกัน ฉันทามติเป็นเรื่องยากและใช้เวลามากกว่าการบังคับใช้ แต่ความยากลำบากนี้มากกว่าที่จะชดเชยด้วยความง่ายและรวดเร็วในการดำเนินการตัดสินใจด้วยความมุ่งมั่นของผู้คน ทั้งหมดนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยฉันทามติ
8. ตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลไม่ใช่ความคิดเห็น
ข้อมูลนำเสนอความสามารถในการเชื่อมั่นที่มากกว่าความคิดเห็น การวิเคราะห์และการตีความข้อมูลช่วยให้เราสามารถตัดสินใจได้อย่างเชื่อถือได้มากขึ้นสร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่อธิบายวิวัฒนาการของผลลัพธ์ขององค์กรและนำเราไปสู่การกำหนดวัตถุประสงค์การปรับปรุงอย่างเป็นระบบและเป็นทางการ
9. สร้างโครงสร้างองค์กรและกระบวนการที่ส่งเสริมการจัดการแบบมีส่วนร่วมและการสื่อสารภายในและภายนอก
องค์กรส่วนใหญ่มีโครงสร้างแบบลำดับขั้นและระบบราชการมากเกินไปซึ่งขัดขวางประสิทธิภาพขององค์กร ข้าราชการพยายามที่จะพิสูจน์ความเป็นอมตะของระบบราชการที่ไร้ประโยชน์และทำให้หายใจไม่ออกที่พวกเขาชื่นชอบเท่านั้น การจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องใช้โครงสร้างและกระบวนการที่มีเหตุผลมีความคล่องตัวและยืดหยุ่นซึ่งอนุญาตให้ใช้ทรัพยากรได้อย่างเหมาะสมที่สุดอำนวยความสะดวกในการสื่อสารภายในการมีส่วนร่วมการวางแนวลูกค้าการทำงานร่วมกันและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
| กระบวนการ | โครงสร้างองค์กร | |
| การสื่อสารภายในและการมีส่วนร่วมของประชาชน | ข้อเสนอแนะการจัดการความรู้สำหรับการปรับปรุงและการดำเนินการป้องกันการหมุนงานและความยืดหยุ่นของพนักงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินสภาพภูมิอากาศแรงงาน ทบทวนระบบและดัชนีชี้วัดที่สมดุล |
คณะกรรมการประสานงานการปรับปรุงกลุ่มผลิตเซลล์ที่จัดการด้วยตนเอง (โรงงานขนาดเล็ก) |
| การสื่อสารภายนอกกับลูกค้าซัพพลายเออร์และฝ่ายที่สนใจ | การประเมินความพึงพอใจของลูกค้าการจัดการข้อร้องเรียนและการเรียกร้องการตลาด
พันธมิตรทางยุทธศาสตร์ การประเมินซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาช่วง |
ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เซลล์ที่จัดการด้วยตนเอง (โรงงานขนาดเล็ก) |
10. งบประมาณและค่าใช้จ่ายในการควบคุมตามมูลค่าเพิ่ม
กระบวนการจัดทำงบประมาณและการควบคุมสามารถลากบนการเปลี่ยนแปลง เมื่องบประมาณใหม่ถูกดึงออกมาจากปีก่อน ๆ พร้อมกับความผันแปรที่เพิ่มขึ้นในแต่ละรายการงบประมาณและไม่มีการตั้งคำถามเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร
ในทางกลับกันวิธีการ“ ศูนย์ฐานงบประมาณ” นั้นขึ้นอยู่กับการทบทวนเป็นระยะ ๆ เกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรให้กับกิจกรรมและ บริษัท เพื่อที่จะแยกแยะความแตกต่างที่จำเป็นจากสิ่งที่ไม่จำเป็น คุณค่าที่น้อยลงสิ่งที่จำเป็นต่อการปฏิบัติภารกิจวิสัยทัศน์และคุณค่าขององค์กรและสิ่งที่สามารถรับเหมาช่วงได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง การวิเคราะห์โครงสร้างของกิจกรรมและค่าใช้จ่ายของพวกเขาช่วยให้การจัดทำงบประมาณที่เหมาะสมและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ส่งเสริมการวางแนวเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
11. ทำการเปลี่ยนแปลงที่ทะเยอทะยานที่สุด
แม้ว่ามันอาจดูขัดแย้ง แต่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ายิ่งความลึกและขนาดของการเปลี่ยนแปลงเพิ่มมากขึ้นโอกาสของความสำเร็จก็จะยิ่งมากขึ้น
อาจเกิดกรณีนี้เนื่องจากความจริงที่ว่าในการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งเรามีหน้าที่ต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กร นี่คือความจริงที่ "การปรับโครงสร้างการบริหารจัดการ" ตั้งอยู่ ด้านวัฒนธรรมและโครงสร้างเหล่านี้ซึ่งยังคงไม่เปลี่ยนแปลงในการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อยเป็นสิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงช้าลง
สรุป:
ไม่มีใครสงสัยว่าแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือความสามารถขององค์กรในการระดมและชี้นำความสามารถของสมาชิกทุกคน อย่างไรก็ตามองค์กรส่วนใหญ่พลาดโอกาสมหาศาลไป คำขวัญต่อไปนี้ช่วยให้เราประสบความสำเร็จในการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขัน:
1. ลบล้างความกลัว
2. อธิบายความต้องการการเปลี่ยนแปลง
3. การเปลี่ยนแปลงแนวทาง
4. ไม่อนุญาตให้เร่งด่วนเพื่อป้องกันไม่ให้คุณทำสิ่งที่สำคัญ
5. ให้ความโปร่งใสในการจัดการ: การสื่อสารการติดต่อสื่อสารการสื่อสาร…
6. ใช้ความเป็นผู้นำ การจัดการ
7. ตัดสินใจโดยใช้มติฉันทามติ
8. ตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลไม่ใช่ความคิดเห็น
9. สร้างโครงสร้างองค์กรและกระบวนการที่ส่งเสริมการจัดการแบบมีส่วนร่วมและการสื่อสารภายในและภายนอก
10. งบประมาณและค่าใช้จ่ายการควบคุมตามมูลค่าเพิ่ม
11 ทำการเปลี่ยนแปลงที่ทะเยอทะยานที่สุด
