ทิศทางกลยุทธ์และเมทริกซ์ดาฟา

ชุดรูปแบบทิศทางมีการพัฒนาเหมือนทุกสิ่งทุกอย่างในพฤติกรรมมนุษย์สิ่งที่เกิดขึ้นคือในทศวรรษที่ผ่านมาความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทำให้สามารถก้าวกระโดดได้ในระยะเวลาอันสั้นซึ่งแน่นอนว่าจะต้องเกิดขึ้นในอีกขั้นหนึ่ง ร้อยและหลายร้อยปี

แผนภูมินี้จาก Drs Salvador Garcíaและ Shimon I. Dolan แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงวิวัฒนาการของการกำกับสามวิธี มาดูกัน:

ตำนาน:

DPI: การจัดการโดยคำสั่ง, DPO: การจัดการตามวัตถุประสงค์, DPV: การจัดการโดยค่า

ในกระบวนการทำงานของ Strategic Direction (DE) และ Administration By Objectives (APO) มีเครื่องมือที่มีประโยชน์มากมายที่เราใช้สำหรับการออกแบบภารกิจจนกระทั่งการประเมินอย่างเป็นระบบของวัตถุประสงค์งานตั้งแต่เริ่มแรกยืนยันว่าไม่ได้สร้าง ไพ่นกกระจอกในแง่ของรูปแบบการทำงานแม้ว่าจะมีการกำหนดข้อ จำกัด กฎและระเบียบในทุกกระบวนการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้

เป็นไปได้ว่าประสบการณ์และวุฒิภาวะซึ่งสามารถบรรลุได้ในงานนี้ทั้งหมดช่วยให้เกิดการแนะนำวิธีการเปลี่ยนแปลง แต่สำหรับสิ่งนี้เป็นสิ่งจำเป็นในกรณีแรกที่ได้รับความรู้ที่จำเป็นและมีการสะสมการออกแบบ กลยุทธ์

ลองดูการออกแบบของโปรไฟล์ที่องค์กรต้องวาดร่วมกับพันธกิจหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร รูปที่ 2

ขั้นตอนเหล่านี้ที่เราพิจารณาในรูปที่ 2 อำนวยความสะดวกในการวางแผนกลยุทธ์และให้บริการเราในโครงสร้างของการวิเคราะห์:

ทรัพยากรสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาการใช้ระบบทั้งด้านการเงินวัสดุและมนุษย์ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องการความสนใจเป็นพิเศษจากสายการจัดการเนื่องจากบางครั้งผลประโยชน์ไม่ได้ พวกเขาเป็นเรื่องธรรมดาและหากไม่เข้ากันและมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน

โปรไฟล์ขององค์กรนิติบุคคลหรือ บริษัท:

มันเป็นวิธีการที่มันได้ดำเนินการจนถึงปัจจุบัน; ความสามารถในการเป็นจุดเริ่มต้นในการดำเนินคดีในที่ที่จะไปและสิ่งที่จะเป็นขอบเขตหรือที่ที่ควรไปเราสามารถถามตัวเอง:

ธุรกิจหรือเหตุผลของเราคืออะไร

ใครคือลูกค้าของเรา

ลูกค้าของเราต้องการอะไร

ธุรกิจของเราควรเป็นอย่างไร

มันอาจเป็นคำถามเหล่านี้และอีกมากมายที่ให้บริการเพื่อตอบเหตุผลหลักขององค์กรสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการสถานะการแข่งขันของภูมิภาคทางภูมิศาสตร์การปฐมนิเทศและค่านิยมของการบริหารที่สูงกว่าการให้เหตุผลเป็นสิ่งสำคัญในทุกด้านเหล่านี้ กักบริเวณ.

เป็นสิ่งสำคัญที่เราถามตัวเองว่าคำถามเหล่านี้เป็นกลุ่มหรือคำถามที่เราเลือกและเตรียมที่จะให้คำตอบรวมถึงคำถามที่จะปรากฏในไม่ช้าเนื่องจากพวกเขาจะเป็นแหล่งข้อมูลในขั้นตอนต่อไปนี้

การวางแนวทางภูมิศาสตร์:

คำถามเช่น:

1. ลูกค้าของเราอยู่ที่ไหน

2. ลูกค้าของเราควรอยู่ที่ไหน แต่ไม่ใช่ในวันนี้

สถานการณ์การแข่งขัน:

1. การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

2. การประมาณความสำคัญสัมพัทธ์

3. พิจารณาประเด็นด้านการแข่งขันเช่น:

• ราคาคุณภาพต้นทุนบริการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ระบบการจัดจำหน่าย

คำแนะนำจากผู้บริหารระดับสูง:

โปรไฟล์ขององค์กรถูกกำหนดค่าโดยมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผู้บริหาร สิ่งเหล่านี้สร้างบรรยากาศขององค์กรมีอิทธิพลต่อบรรยากาศขององค์กรและกำหนดทิศทางของกิจการ ตัวอย่างเช่นการจัดการอาจไม่ใช้ประโยชน์จากโอกาสในธุรกิจบางอย่างเนื่องจากความขัดแย้งกับค่าของผู้บริหารระดับสูง

อีกตัวอย่างหนึ่งของอิทธิพลของค่านิยมอาจเป็นความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารต่อการกระทำที่รับผิดชอบต่อสังคมโดยเชื่อว่ากิจกรรมเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรในระยะยาว

ความเข้าใจในอดีตและปัจจุบันตำแหน่งและทัศนคติขององค์กรและนโยบายรวมถึงค่านิยมของผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการพัฒนาโปรไฟล์ของสถาบันดังนั้นขั้นตอนต่อไปในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ การวิเคราะห์ภัยคุกคามโอกาสจุดแข็งและจุดอ่อน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อม): ภัยคุกคามและโอกาส:

ในสภาพแวดล้อมต้องพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ เป็นจำนวนมากและทั้งภัยคุกคามและโอกาสรวมกันเป็นกลุ่มปัญหาเช่นสถานการณ์ทางเศรษฐกิจพลังงานการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีการตัดสินใจทางการเมืองและรัฐบาล ความสามารถในการจัดกลุ่มตามประเภท: เศรษฐกิจสังคมการเมืองการผลิตปัจจัยทางเทคโนโลยี ข้อมูลประชากรตลาดปัจจัยการแข่งขันและอื่น ๆ อีกมากมาย

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน: จุดอ่อนและจุดแข็ง:

ความต้องการและความต้องการของสภาพแวดล้อมบังคับให้องค์กรลดจุดอ่อนและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งด้วยความกล้าสูงสุด ผู้เขียนบางคนจำแนกพวกเขาเช่นนี้:

1. โครงสร้างและบรรยากาศของการบริหารและองค์กร

2. การปฏิบัติงาน

3. การเงิน

4. ปัจจัยอื่น ๆ ที่สำคัญสำหรับองค์กร

การบริหารและองค์กร: ความสามารถในการบริหารและพนักงานทั้งหมดรวมอยู่ในหมวดหมู่นี้รวมถึงความสัมพันธ์ด้านแรงงาน: นโยบายส่วนบุคคล: การวางแผนการประเมินผลการคัดเลือกการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรการชดเชยและการกระตุ้นรวมถึงระบบควบคุม ภายในโครงสร้างองค์กรและสภาพภูมิอากาศ

รูปแบบการบริหารเป็นเด็ดขาดในอนาคตทั้งหมดขององค์กรที่มีแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่สูงขึ้นจะต้องมีการกระจายอำนาจในระดับที่เพียงพอและทำงานอย่างหนักในระบบย่อยทั้งหมดของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การดำเนินงาน:

การวิเคราะห์อย่างระมัดระวังจะต้องทำในแง่ของความสามารถในการพัฒนางานวิจัยเช่นเดียวกับความเพียงพอและประสิทธิผลของสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่หรือประสิทธิผลในการให้บริการเพื่อตอบสนองการเติบโตที่คาดหวังและการตอบสนองที่ สังคมรอให้เราให้

ในทำนองเดียวกันกิจกรรมเชิงพาณิชย์จะได้รับการประเมินในช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์รับประกันการคุ้มครองเครื่องหมายการค้าจดทะเบียนและสิ่งที่ไม่ได้เร่งกระบวนการที่เป็นทางการเพื่อลงทะเบียน รับประกันราคาที่แข่งขันได้บริการที่เพียงพอและภาพลักษณ์ที่ชัดเจนของกิจการ

การเงิน:

ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของการเงินการวางแผนงบประมาณการวางแผนทางการเงินระบบบัญชีการละลายการเงินสภาพคล่องและองค์ประกอบทางเศรษฐกิจที่เป็นประโยชน์ต่อเราอย่างรอบคอบ ไม่เพียง แต่จะดูข้อมูลในอดีตและปัจจุบัน แต่ยังมีการวางแผนทางการเงินระยะสั้นและระยะยาวที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของกิจการ

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์จุดอ่อนภัยคุกคามจุดแข็งและจุดอ่อนก่อนหน้านี้กระตุ้นให้ทีมออกแบบเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานหรือองค์กรกระบวนการสร้างสรรค์ของการค้นหาทางเลือกเนื่องจากมันไร้ค่าที่จะตรวจพบจุดอ่อนและภัยคุกคาม แต่สิ่งที่ชาญฉลาดคือการเข้มแข็ง ต่อหน้าพวกเขาด้วยจุดแข็งและโอกาส

มีกลยุทธ์ที่มีแนวโน้มที่จะมีความเชี่ยวชาญหรือมุ่งเน้นผู้อื่นมีปรัชญาของการย้อนกลับไปข้างหน้าแล้วคนอื่น ๆ มุ่งเน้นไปที่การกระจายความเสี่ยงอื่น ๆ เกี่ยวกับนวัตกรรมเทคโนโลยีมีแม้แต่หน่วยงานที่ตัดสินใจเข้าสู่อาชีพของ "ไม่มีการเปลี่ยนแปลง" และ พวกเขาตกลงที่จะไม่ทำอะไรนั่นคือพวกเขาทำตามเส้นทางที่เป็นที่รู้จักและปล่อยให้คนอื่นทำผิดพลาดในนวัตกรรม

บางคนเลือกกลยุทธ์ระหว่างประเทศบ้างก็เลือกที่จะเลิกกิจการซึ่งอาจนำไปสู่การเลิกจ้างสายการผลิตหรือบริการที่ไม่ทำกำไร

นอกจากนี้ยังมีผู้ที่ตัดสินใจที่จะเชื่อมโยงกับ บริษัท ระดับชาติหรือต่างประเทศ

ที่สามารถเห็นได้มีภาพรวมของความเป็นไปได้ ภายในพวกเขามีรูปแบบที่เป็นไปได้มากมายและบ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้ดำเนินการอย่างหมดจด แต่ถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นที่ประจักษ์ว่าทั้งการประเมินและการเลือกกลยุทธ์เป็นงานที่ยากซับซ้อนและต้องใช้งานที่แม่นยำของทีมทั้งหมด. เมื่อทำการเลือกเชิงกลยุทธ์ต้องมีการรับรู้ถึงความเสี่ยงที่ชัดเจนและหากสามารถตัดสินใจได้สิ่งเหล่านี้จะมีเหตุผลมากขึ้นเพราะวิธีนี้คุณอยู่ในสภาวะที่ดีกว่าที่จะเผชิญหน้ากับพวกเขามีการพูดคุยกันมาก และการกระทำที่ต้องดำเนินการในเวลาที่เหมาะสมหากไม่สูญเสียประสิทธิภาพเห็นได้ชัดว่าองค์กรไม่ได้ดำเนินงานในสุญญากาศและในหลาย ๆ ครั้งที่การกระทำเชิงกลยุทธ์ใหม่กระตุ้นให้เกิดปฏิกิริยาที่ตรงกันข้ามซึ่งจะต้องเตรียม

กับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด:

ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะทำนายอนาคตด้วยความแม่นยำทั้งหมดดังนั้นจึงต้องมีการเตรียมแผนฉุกเฉินรองรับโดยเงื่อนไขต่าง ๆ เนื่องจากเป็นเหตุผลที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ทั้งหมด แต่สำคัญที่สุดหรือสำคัญที่สุดต่อการอยู่รอดและความสำเร็จของ เอกลักษณ์

ประสิทธิผลโดยใช้เมทริกซ์ SWOT:

ในการอธิบายก่อนหน้านี้ความสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเชื่อมโยงของความสามารถและความเป็นไปได้ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมตอนนี้เราจะเจาะลึกการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นรูปแบบการจัดการและความเป็นไปได้ของการระบุและวิเคราะห์ภัยคุกคาม โอกาสในสภาพแวดล้อมเช่นเดียวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

เมทริกซ์ที่เราจะศึกษาที่นี่เรียกว่า SWOT หรือการวิเคราะห์เมทริกซ์เชิงสถานการณ์เช่นเดียวกับตัวแปรของมันไม่มีอะไรใหม่นับตั้งแต่พวกเขาย้อนหลังไปถึงปลายทศวรรษที่ 1960

ผู้เขียนหลายคนอ้างถึงความสำคัญของการใช้จุดแข็งเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาส แต่บางครั้งความสำคัญของความท้าทายในการเอาชนะจุดอ่อนในองค์กรเพื่อละเว้นโอกาสที่เหมาะสม หากคุณไปลึกจุดอ่อนคือไม่มีแรงและเอาชนะหรือเอาชนะจุดอ่อนที่แท้จริงการพัฒนาองค์กรสามารถกลายเป็นกลยุทธ์เชิงบวกภายในองค์กร

หน่วย SWOT เมทริกซ์กำหนดให้ผู้นำของกิจการต้องวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กรอย่างเป็นระบบดังนั้นจึงต้องวางแผนกลยุทธ์กลยุทธ์และการกระทำเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ต้องการ

SWOT matrix 7 ขั้นตอน:

ลองดูในรูปที่ 3 รายละเอียดของขั้นตอนสำหรับการออกแบบ SWOT matrix

ขั้นตอนที่ 1

การจัดทำโพรไฟล์ของกิจการ

ขั้นตอนที่ 2 และ 3

พวกเขาจัดการกับสถานการณ์ปัจจุบันและอนาคตส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ขั้นตอนที่ 4

การตรวจสอบจุดแข็งและจุดอ่อนมุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรภายในขององค์กร

ขั้นตอนที่ 5 และ 6

พวกเขาเป็นกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์กลยุทธ์และการกระทำที่เฉพาะเจาะจงที่สุดเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หลักและวัตถุประสงค์ของกิจการ

ขั้นตอนที่ 7

การจัดทำแผนฉุกเฉิน สถานการณ์สามารถวิเคราะห์ได้หลายวิธีเราสามารถแนะนำ:

1. ระบุปัญหาที่สำคัญ

2. กำหนดวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของกิจการ

3. มุ่งเน้นไปที่โอกาส

4. สามารถเริ่มงานโดยไม่เลือกปฏิบัติกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกหรือสภาพแวดล้อมหรือด้วยทรัพยากรภายในของกิจการ นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะทำงานร่วมกับสิ่งแวดล้อมและภายใน

สภาพแวดล้อมด้านสิ่งแวดล้อม

มีการระบุรายการภัยคุกคาม (A) เนื่องจากสิ่งเหล่านี้อาจมีความสำคัญในทันทีและมีความเกี่ยวข้องกับกิจการเนื่องจากบางส่วนหรือหลายส่วนสามารถส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรอย่างจริงจังภัยคุกคามเหล่านี้ควรถูกระบุไว้ในเซลล์ (A) และ โอกาสควรปรากฏในเซลล์ (O) เช่นเดียวกัน

ภัยคุกคามและโอกาสสามารถอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกัน แต่ขอแนะนำให้เลือกที่พบมากที่สุดที่สามารถแบ่งได้เป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมการเมืองและประชากรการผลิตและบริการเทคโนโลยี การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านี้ต้องอยู่ในกาลปัจจุบันและอนาคต

สภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรได้รับการประเมินความแข็งแกร่ง (F) และจุดอ่อน (D) ขององค์กรและมีการระบุไว้ในเซลล์ที่เกี่ยวข้อง ปัจจัยเหล่านี้สามารถพบได้ในการบริหารองค์กรการดำเนินงานการเงินการบริการการผลิตการตลาดและในด้านอื่น ๆ

กลยุทธ์

ดังที่เห็นได้ในรูปที่ 3 มีสี่กลุ่มที่มีกลยุทธ์กลยุทธ์และการกระทำที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับทางเลือกที่เลือกมีความน่าสนใจที่จะรู้ว่าทั้งสี่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันกับชุดของตัวแปรทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์นี้มีความสำคัญสามารถนำไปใช้กับกลยุทธ์เพื่อที่พวกเขาจะให้บริการเพื่อใช้กลยุทธ์และในทำนองเดียวกันกับการกระทำที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นจะสนับสนุนกลยุทธ์ที่ระบุไว้

1. กลยุทธ์จุดอ่อนภัยคุกคาม (D - A) mini - mini

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ D - A คือการลดจุดอ่อนและภัยคุกคาม ตัวอย่างเช่นกิจการที่ต้องเผชิญกับภัยคุกคามจากภายนอกและจุดอ่อนภายในคือโดยธรรมชาติในสถานการณ์ที่สำคัญและล่อแหลม ดังนั้นคุณต้องต่อสู้เพื่อเอาชีวิตรอดและตัดสินใจเลือกตัวเลือกการชำระบัญชี

กลยุทธ์ D - A สามารถมุ่งเน้นไปในทิศทางที่ต้องการผสานหรืออาจลดการดำเนินงานบางอย่างและต่อสู้อย่างหนักเพื่อเอาชนะภัยคุกคามและจุดอ่อน D - A สามารถยืนหยัดเพื่อหลีกเลี่ยงได้

2. กลยุทธ์จุดอ่อนโอกาส (D - O) mini - maxi

ในกรณีนี้มีการพยายามลดจุดอ่อนและเพิ่มโอกาสให้มากที่สุด

โอกาสสามารถระบุได้ในองค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก แต่ในทางกลับกันก็มีจุดอ่อนขององค์กรที่ป้องกันหรือทำให้เสียความคืบหน้าของการผลิตหรือบริการ

3. กลยุทธ์การป้องกันภัยคุกคาม (F - A) maxi - mini

รากฐานของกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับจุดแข็งขององค์กรที่สามารถต่อต้านภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมดังนั้นแนวโน้มจะเพิ่มจุดแข็งและลดภัยคุกคามให้สูงสุด

คุณต้องระมัดระวังและกล้าหาญมากเพราะในหลาย ๆ กรณีภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมนั้นยากที่จะเอาชนะได้และต้องใช้จุดแข็งด้วยความระมัดระวังและรอบคอบ

4. กลยุทธ์จุดแข็งและโอกาส (F - O) maxi - maxi

เราทุกคนต้องการที่จะอยู่ในหน่วยงานหรือองค์กรที่เรามีจุดแข็งและโอกาสที่เพิ่มขึ้นสามารถเป็นผู้นำได้เนื่องจากจุดแข็งภายในและการใช้โอกาสทางสิ่งแวดล้อมให้เกิดประโยชน์สูงสุด และทั้งจุดอ่อนและภัยคุกคามจะพยายามเอาชนะและตอบโต้พวกเขาเพื่อเปลี่ยนเป็นจุดแข็งและโอกาส

SWOT เมทริกซ์เมื่อเวลาผ่านไป:

มันไม่สมเหตุสมผลที่จะคิดว่าการออกแบบ SWOT matrix นั้นเป็นขั้นตอนที่เป็นทางการในกระบวนการเดียวซึ่งเมื่อเสร็จแล้วจะไม่กลับไปที่เดิมไม่มีการเปลี่ยนแปลงของงานนี้บังคับให้เราต้องทำงานกับเวอร์ชันใหม่อย่างต่อเนื่อง และอัปเดตดังนั้นเราจะมีเมทริกซ์ในอดีตปัจจุบันอนาคตและในปัจจุบันจะมีการอัพเดทซ้ำ ๆ มาดูกัน:

กรณีศึกษา: (รูปที่ 5)

ในกรณีที่แสดงไว้ด้านบนเราจะเห็นได้ว่าเราพัฒนาการกระทำอย่างไรในเวลาเดียวกันสำหรับการป้องกันการรุกการเอาตัวรอดและการปรับตัว ทีนี้มันก็สมเหตุสมผลที่จะถามตัวเราเองว่าอะไรจะเหมาะสมที่สุดและคำตอบนั้นมีตัวแปรมากมาย เป็นไปได้ว่ามีเพียงทีมเดียวเท่านั้นที่ถูกเลือกโดยทีมทั้งหมดหรือหลายคนรวมกันการตัดสินใจนั้นต้องการความสนใจและความยับยั้งชั่งใจเป็นอย่างมากไม่สามารถเพิกเฉยต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปและหากมีการตัดสินใจที่เหมาะสมกรอบขององค์กรนั้น ๆ ในสาขาของผู้ประสบความสำเร็จและโดยการลดจุดอ่อนและภัยคุกคามจุดแข็งและโอกาสจะช่วยให้มีความท้าทายใหม่

เราเห็นใน SWOT matrix เป็นเครื่องมือการทำงานที่ยอดเยี่ยมหากมีการจัดการอย่างถูกต้องด้วยมือที่ฉลาด

กฎทองคำสิบข้อที่จะประสบความสำเร็จในการใช้ SWOT matrix:

• ทำงานเป็นทีมมีตัวแทนการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มงานมีข้อมูลที่จะมีวิสัยทัศน์แห่งอนาคตเป็นจริงในวันนี้คิดและทำด้วยความยืดหยุ่นกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์มีในทีมกับผู้มีส่วนได้เสียหลัก ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระดับสูงสุดของการจัดการถูกระบุและมีส่วนร่วมในชุดรูปแบบและปัญหาที่เป็นปัญหาให้ทันเวลาและตรงเวลาในการดำเนินการออกแบบเมทริกซ์ SWOT มากเท่าที่จำเป็น

เราได้ตรวจสอบบทความอีกครั้งโดย Dr. Carlos Díaz Llorca ที่เกี่ยวข้องกับคณะกรรมการหลักทรัพย์ว่าเนื่องจากความสำคัญเราจึงคัดลอก:

• การพูดถึงคุณค่าไม่ได้หมายความว่าไกลจากวัตถุประสงค์ที่ควรลืมทั้งสองต้องการซึ่งกันและกัน DPV ไม่ได้ยกเลิก DPO แต่เติมเต็มและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการโดยให้ความหมายมากขึ้น เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จซึ่งโครงสร้างของวัตถุประสงค์ที่เป็นเครื่องมือจะต้องหมุน

หากค่านั้นหมายถึงแอตทริบิวต์ความหมายต่อการกระทำวัตถุประสงค์ก็จะใช้เพื่อแปลการกระทำเป็นประสิทธิภาพและรางวัลที่เฉพาะเจาะจง

เราสามารถเผชิญกับความท้าทายและดังนั้นเราจะอยู่ในสภาพที่ดีกว่าที่จะเอาชนะพวกเขา

สรุป:

ในขณะที่คุณสามารถดูการทำงานกับเครื่องมือที่ SWOT ให้เราทั้งในทิศทางกลยุทธ์และในการบริหารโดยวัตถุประสงค์พวกเขาจะแตกต่างกันและไม่ได้ใช้อย่างครบถ้วนเนื่องจากในบางกรณีมีเพียงจุดอ่อนภัยคุกคามจุดแข็งที่ระบุไว้ และโอกาสและอื่น ๆ ถูกนำมาใช้เพื่อระบุว่ากลยุทธ์นั้นจะเป็นการรุกการป้องกันความไม่แน่นอนหรือการเอาชีวิตรอดหรือไม่แทนที่จะเห็นว่าการใช้นั้นมีความหลากหลายและหลากหลายมากกว่า

คำแนะนำ:

1. ขยายการเผยแพร่และการทวีคูณสู่ระดับที่มีการดำเนินการในหน่วยงานและองค์กรของดินแดนในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และการบริหารโดยวัตถุประสงค์

2. ดำเนินการประชุมเชิงปฏิบัติการในหัวข้อเฉพาะในกลุ่มการออกแบบเชิงกลยุทธ์ของเทศบาล

3. ใช้ SWOT ให้มากขึ้นในการออกแบบเชิงกลยุทธ์ในพื้นที่

บรรณานุกรม:

1. Weihrich Heinz, ความเป็นเลิศด้านการบริหาร, มหาวิทยาลัยซานฟรานซิสโก, สหรัฐอเมริกา, ปี 1986

2. García Salvador, Dolan Shimon, Direction For Values, Spain, 1999

3. Díaz Llorca Carlos, การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อหาแนวทางมหาวิทยาลัย Valana, คิวบา, 2000

4. Quinn Robert E., ปัญญาสำหรับการเปลี่ยนแปลง, Prentice Hall, Mexico, 1998

5. Noer David M., การเปลี่ยนแปลงในองค์กร, Prentice Hall, Mexico, 1998

6. Morrise George L., การวางแผนระยะยาว, การสร้างกลยุทธ์ของคุณเอง, Prentice Hall, เม็กซิโก, 1998

7. PérezMartín Juan Fco., วิทยานิพนธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์, CCE, คิวบา, 1999