นวัตกรรมสร้างผลลัพธ์ระยะสั้น

เห็นได้ชัดว่าความต้องการเร่งด่วนที่สุดประการหนึ่งของ บริษัท คือการขายผลิตภัณฑ์และบริการของตน แผนกการค้าทำงานเพื่อสร้างยอดขายในระยะสั้นและโฆษณาที่ดีมีมูลค่าสูงโดย บริษัท ต่างๆ แต่นวัตกรรมเป็นการลงทุนระยะยาวโดยไม่อาจคาดเดาได้เป็นทวีคูณ ในแง่หนึ่งความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการได้รับผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จในโครงการนวัตกรรม ในทางกลับกันตัวแปรภายนอกไม่สามารถควบคุมได้และแม้จะน้อยกว่านั้นเมื่อกระบวนการนวัตกรรมสามารถขยายไปได้หลายปี

อย่างไรก็ตามตอนนี้เราอยู่ในวิกฤตการณ์ทางการเงินที่รุนแรงมุมมองระยะสั้นของเศรษฐกิจได้พิสูจน์แล้วว่าอ่อนแอและอันตรายมาก ส่วนหนึ่งการระเบิดของวิกฤตได้รับการส่งเสริมโดยระบบค่าตอบแทนที่ "สนับสนุน" ให้ผู้จัดการบรรลุผลในระยะสั้นเพื่อให้ได้รับโบนัสที่เต็มไปด้วยความมุ่งมั่น

ในขณะที่เศรษฐกิจเติบโตอย่างรวดเร็วมีการสร้างบัญชีขึ้นมา แต่วิกฤตครั้งแรกทำให้เครือ บริษัท จำนวนนับไม่ถ้วนล่มสลาย ในโรงเรียนธุรกิจมีการสอนว่า บริษัท ต้องรักษาวัตถุประสงค์พื้นฐานสองประการคือเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์และรักษาผลประโยชน์เหล่านั้นในระยะยาว ดูเหมือนว่าเราจะลืมข้อที่สอง

การจัดประเภทกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ในตลาดเราสามารถค้นหา บริษัท ที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์ความสำเร็จที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ การจัดประเภทที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางคือการหาลูกค้าการวิเคราะห์การสนับสนุนหรือการตอบสนองของ บริษัท ตารางที่ 1 แสดงลักษณะที่กำหนดแต่ละกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ ความสามารถในการได้รับผลลัพธ์เชิงบวกขึ้นอยู่กับสภาวะตลาด อย่างไรก็ตามการศึกษาทั้งหมดเห็นพ้องกันว่า บริษัท ที่มีกลยุทธ์เชิงปฏิกิริยาบรรลุผลลัพธ์ที่เลวร้ายที่สุด

ตารางที่ 1. การกำหนดลักษณะของกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Miles and Snow (1978)

ความเร็ว: กุญแจสู่ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบัน

ในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัตเปลี่ยนแปลงและคาดเดาไม่ได้ในปัจจุบันการมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ดีไม่เพียงพออีกต่อไปแล้วยังจำเป็นต้องรู้วิธีพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และเปิดตัวอย่างรวดเร็ว

ตลาดในปัจจุบันเผชิญกับความท้าทายที่แตกต่างจากรุ่นก่อน ๆ

อายุของผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดสั้นลงเรื่อย ๆ ผลิตภัณฑ์ที่ออกสู่ตลาดในปัจจุบันอาจล้าสมัยในอีกไม่กี่เดือน ลูกค้าชื่นชอบความหลากหลายของผลิตภัณฑ์มากขึ้นเรื่อย ๆ เนื่องจากการแข่งขันที่สูงระหว่าง บริษัท ทำให้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีจำหน่าย มีความสำคัญมากขึ้นมีข้อมูลจากแหล่งต่างๆและสามารถหาได้จากทุกที่ในโลก อินเทอร์เน็ตกลายเป็นพันธมิตรที่ดีที่สุดสำหรับผู้บริโภคในการค้นหาเปรียบเทียบและซื้อสิ่งที่ต้องการและในราคาที่ดีที่สุด

ในแง่นี้เราพบ บริษัท โมเดลในศิลปะการดำเนินงานมากกว่าใคร ๆ Zara เป็นกระบวนทัศน์ในโลกสำหรับความสามารถในการสร้างแฟชั่นด้วยความเร็วที่คู่แข่งไม่เคยคิดมาก่อน

เมื่อพิจารณาจากปัจจัยเหล่านี้ดูเหมือนว่า บริษัท ที่มีการหาแร่และวิเคราะห์มีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่า บริษัท ที่ปกป้องตำแหน่งของตนหรือดำเนินการเฉพาะกับการกระทำของผู้อื่นเท่านั้น

สร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม

การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ และวิธีการใหม่ ๆ ในการแข่งขันในตลาดจำเป็นต้องมีชุดความสามารถเฉพาะที่ต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุนภายใน

ข้อสรุปที่ได้จากการศึกษาของ COTEC เกี่ยวกับวิธีการจัดระเบียบและส่งเสริมนวัตกรรมใน บริษัท ต่างๆนั้นน่าสนใจ องค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมที่แข็งแกร่งมีการกำหนดคุณสมบัติหลายประการดังต่อไปนี้:

1. ปฐมนิเทศสู่นวัตกรรม บริษัท ที่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มีวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมที่ฝังแน่น: ค่านิยมนิสัยและแนวปฏิบัติ มีการขับเคลื่อนในระดับสูงสุดและมีการแบ่งปันโดยคนงานทุกคน

2. การมีส่วนร่วม นวัตกรรมจำเป็นต้องมีทักษะทรัพยากรและความรู้มากมายบนโต๊ะ นวัตกรรมเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งมีลักษณะการถ่ายเทได้ มีผลต่อแผนกต่างๆของ บริษัท: การออกแบบการตลาดการวางแผนการผลิตคุณภาพการค้าการบริหาร ต้องมีสภาพแวดล้อมของความไว้วางใจการทำงานร่วมกันและการเรียนรู้ร่วมกัน การทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งสำคัญและสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมจะช่วยเพิ่มผลลัพธ์ได้อย่างมาก แต่การขาดความสามัคคีของทีมทำให้โครงการล้มเหลว

3. การสื่อสาร. ต้องมีการส่งต่อความรู้จากคนที่จัดการกับโครงการนี้ การเชื่อมต่อที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ

4. ความคิดสร้างสรรค์ การสร้างแนวคิดใหม่ ๆ และการริเริ่มสร้างสรรค์ควรได้รับรางวัล

5. อดทนต่อความผิดพลาด การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในหลาย ๆ ครั้งมีความหมายเหมือนกันกับความผิดพลาดความพ่ายแพ้และความล้มเหลว นี่คือตัวอย่างที่รู้จักกันดีเสมอ โพสต์อิทบันทึกเป็นผลมาจากการค้นหากาวใหม่ของคนงาน 3M ที่ฉาวโฉ่ สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จ: วัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมความคิดสร้างสรรค์ความอดทนต่อความล้มเหลว ฯลฯ

6 ท่าน. บริษัท ที่มีนวัตกรรมมีนโยบายด้านบุคลากรในการสรรหาดึงดูดฝึกอบรมจูงใจประเมินและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับ R + D + i พวกเขาต้องสามารถทำหน้าที่เป็นสมาชิกขององค์กรในฐานะที่เป็นส่วนประกอบของกลุ่มวิจัยและในฐานะบุคคล (วิสัยทัศน์สามดวง)

7. การรวมทีม ต้องคำนึงถึงการทำงานร่วมกันของพนักงานในการดำเนินโครงการนวัตกรรม โปรไฟล์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับโครงการจะต้องถูกกำหนดและค้นหาภายในหรือภายนอกองค์กร

8. ความเป็นผู้นำ ต้องมีผู้นำที่มีทักษะในการสื่อสารผู้อำนวยความสะดวกและผู้กระตุ้นกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดวัตถุประสงค์ของโครงการส่งเสริมแรงจูงใจและความมุ่งมั่น

9. การทำงานร่วมกันกับหน่วยงานอื่น ๆ นวัตกรรมหมายถึงการเผชิญกับความท้าทายที่ไม่รู้จัก ไม่มี บริษัท ใดมีคำตอบทั้งหมด การทำงานร่วมกันกับลูกค้าผู้ทำงานร่วมกันศูนย์เทคโนโลยีซัพพลายเออร์พันธมิตรเชิงกลยุทธ์… เป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งของความสำเร็จของโครงการนวัตกรรม

10. งบประมาณ เช่นเดียวกับโครงการใหม่ ๆ Innovation ต้องการให้มีการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินอย่างเพียงพอ ที่นี่เป็นเรื่องที่น่าสนใจในการกำหนดแนวทางที่พิจารณาการจัดหาเงินทุนจากภายนอกโดยการขอรับความช่วยเหลือ

11. การเฝ้าระวังทางเทคโนโลยี บริษัท นวัตกรรมกำหนดกระบวนการที่เป็นทางการเพื่อระบุโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ซึ่งรวมถึงการระบุแหล่งที่มาภายใน (พนักงาน) และแหล่งภายนอก (ลูกค้าผู้ทำงานร่วมกันซัพพลายเออร์ศูนย์ความรู้…)

12. การกำหนดมาตรฐานของกระบวนการ บริษัท นวัตกรรมได้กำหนดกระบวนการสร้างนวัตกรรม ในแง่นี้บางรุ่นเช่นมาตรฐาน UNE 166002 "R + D + i management systems" อาจมีประโยชน์

เพื่อค้นหากระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่รวดเร็ว

กระบวนการนวัตกรรมมีความซับซ้อนมาก ต้องมีส่วนร่วมในหน้าที่ต่างๆขององค์กรที่มีทักษะที่แตกต่างกัน รูปแบบที่ง่ายที่สุดในการทำให้นวัตกรรมเป็นทางการขึ้นอยู่กับการถ่ายโอนความรับผิดชอบในกระบวนการจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งใน บริษัท ตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการผลิตและการตลาด

น่าเสียดายที่โครงสร้างนี้ต้องใช้เวลาในการรอคอยนานมากและในทางกลับกันการขาดการบูรณาการของผู้เข้าร่วมที่เกี่ยวข้องอาจทำให้ไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่เพียงพอได้ รูปแบบนี้มีเหตุผลในอดีต แต่ด้วยสภาพตลาดในปัจจุบันจะทำให้ บริษัท เสียเปรียบในการแข่งขัน

แนวทางที่ทันสมัยกว่าในการพัฒนานวัตกรรมน่าจะเป็นวิวัฒนาการของสิ่งที่ Cooper นำเสนอ ผู้เขียนคนนี้เสนอโครงสร้างของเฟสแบบขนานและมัลติฟังก์ชั่น (ขั้นตอน) และจุดประเมินผล (ประตู) ซึ่งการตัดสินใจจะดำเนินการต่อไปหรือจะละทิ้ง โมเดลเหล่านี้เรียกว่า stage-gate (ดูกราฟ 1) ขั้นตอนนี้ดำเนินการโดยทีมสหสาขาวิชาชีพจากพื้นที่ต่างๆของ บริษัท ที่แบ่งปันงานปกติของพวกเขากับการมีส่วนร่วมในโครงการ การประเมินผลของแต่ละขั้นตอนดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงหรือคณะกรรมการที่วิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับในแต่ละขั้นตอน ปัญหาของรุ่นนี้อาจอยู่ที่ความฝืดที่สามารถยืดเวลาดำเนินการได้

ในการแก้ปัญหานี้ได้มีการนำโมเดลประตูเวทีมาใช้ซึ่งขั้นตอนต่างๆทับซ้อนกันและมีความคืบหน้าแม้ว่าขั้นตอนทั้งหมดที่จำเป็นในการครอบคลุมขั้นตอนก่อนหน้านี้ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ ดังนั้นเวลาในการพัฒนาจึงสั้นลงอย่างเห็นได้ชัด

เกี่ยวกับการทำงานของทีมงานการศึกษาชี้ให้เห็นว่าการสร้างทีมงานอิสระเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดในการลดเวลาในการพัฒนา ทีมงานโครงการคือกลุ่มคนที่มีความหลากหลายทางวิชาชีพในระดับสูงซึ่งดำเนินงานด้านการพัฒนานอกสถานที่ทำงานปกติ มีองค์กรที่โดดเด่นด้วยพลังที่ส่งเสริมการดำเนินการประเภทนี้เช่น Google ทีมงานอิสระส่งเสริมการระดมความคิดและความร่วมมือแม้ว่าจะสามารถเพิ่มต้นทุนการพัฒนาได้โดยการเพิ่มทรัพยากรและพนักงานเป็นสองเท่า

กราฟ 1. รูปแบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์. ที่มา: Cooper 1983

ในสเปนมีความคิดริเริ่มที่จะสร้างมาตรฐานเพื่อส่งเสริมการจัดการ R & D & i มาตรฐาน ISO 166002 กำหนดระบบที่รวมถึงแง่มุมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนวัตกรรมการเฝ้าระวังทางเทคโนโลยีการจัดการทรัพย์สินทางอุตสาหกรรมโครงสร้างของทีมงาน ฯลฯ มาตรฐานนี้ได้รับการคิดขึ้นเพื่อให้สามารถรวมเข้ากับโครงสร้างของระบบการจัดการอื่น ๆ เช่นมาตรฐานการจัดการคุณภาพ ISO 9001 มาตรฐานนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับ บริษัท ที่ต้องการปรับกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมและ พวกเขาต้องการการอ้างอิงอย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตามสิ่งสำคัญคือไม่ว่าเส้นทางใดก็ตามที่เลือกเพื่อทำให้เป็นทางการกระบวนการนั้นจะรวมเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรมิฉะนั้นระบบจะล้มเหลว

แรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรม สร้างผลกำไรในวันพรุ่งนี้ในวันนี้

ในตอนต้นของบทความนี้มีการกล่าวถึงความยากลำบากในการเปลี่ยนนวัตกรรมเป็นการแข่งขันที่ให้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจในระยะสั้น มีสิ่งจูงใจสาธารณะที่สนับสนุนนวัตกรรมในวงกว้างและช่วยให้การลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาทำกำไรได้ในเวลาอันสั้น แม้ว่าจะมีความช่วยเหลือสาธารณะมากมายในการส่งเสริมนวัตกรรม แต่เราจะเน้นประเด็นนี้ไปที่การลดหย่อนภาษีสำหรับ R + D + i ทุนเหล่านี้มีวันหมดอายุในปี 2554 อย่างไรก็ตามความสำเร็จที่สัมพันธ์กันการร้องขอของหน่วยงานและกลุ่มธุรกิจที่แตกต่างกันตลอดจนการนำไปใช้ในประเทศอื่น ๆ ได้บังคับให้ผู้บริหารต้องดูแลให้มีความต่อเนื่องอย่างไม่มีกำหนด ข้อเท็จจริงนี้เกี่ยวข้องอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ต่างๆการลดหย่อนภาษีสำหรับ R + D + i เป็นหนึ่งในสิ่งจูงใจที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ที่เหมาะสมที่สุดกับกระบวนการพัฒนานวัตกรรมใน บริษัท ต่างๆ

การลดหย่อนภาษีสำหรับ R + D + i ได้รับการควบคุมโดยกฎหมายภาษีของ บริษัท ตั้งแต่ปี 1995 อย่างไรก็ตามยังไม่ได้รับการอนุมัติจากพระราชกฤษฎีกา 1423/2003 จนกว่า บริษัท ต่างๆจะมีกลไกที่ปลอดภัยสำหรับ ลดหย่อนภาษีโดยไม่มีความเสี่ยงจากการแก้ไขโดยกรมภาษี กระบวนการนี้ควบคุมการได้รับสิ่งที่เรียกว่า "Motivated Report" โดยฝ่ายบริหารที่มีอำนาจซึ่งต้องได้รับการรับรองโครงการก่อนโดยหน่วยงานที่ได้รับการรับรอง เปอร์เซ็นต์การหักเงินปัจจุบันสามารถดูได้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. เปอร์เซ็นต์ของการหักเงินที่ใช้สำหรับการยื่นขอภาษีของ บริษัท จากกิจกรรมการวิจัยการพัฒนาและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ที่มา: ข้อความรวมของกฎหมายภาษีของ บริษัท (Legislative RD 4/2004)

การหักค่า R & D & i มีข้อได้เปรียบเหนือสิ่งจูงใจอื่น ๆ สำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม ในวงเศรษฐกิจมีข้อดีที่ชัดเจนสามประการ:

•ไม่อยู่ภายใต้การจัดสรรงบประมาณเช่นเดียวกับในกรณีของเงินช่วยเหลือ นั่นคือไม่ว่าจำนวนโครงการที่นำเสนอในการออกกำลังกายเปอร์เซ็นต์การหักจะเท่ากันในทุกกรณีจะไม่มีการลดเปอร์เซ็นต์การหักเพื่อให้สามารถปรับให้เข้ากับงบประมาณได้

•ไม่มีข้อ จำกัด ของค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง (ยกเว้นอสังหาริมทรัพย์และที่ดิน) ค่าใช้จ่ายใด ๆ ที่ถูกต้องตามความจำเป็นสำหรับการพัฒนางานวิจัยสามารถหักลดหย่อนได้รวมถึงสินทรัพย์ที่คิดค่าเสื่อมราคาได้

•กำหนดเวลา กำหนดเวลาในการยื่นและใช้การหักเงินได้รับการแก้ไข การใช้การหักเงินจะทำในการนำเสนอภาษีของ บริษัท

กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท สามารถคาดการณ์จำนวนเงินที่จะหักและช่วงเวลาที่แน่นอนของปีที่จะหักเงินได้ สิ่งนี้มีความสำคัญมากเนื่องจาก บริษัท ต่างๆสามารถวางใจในความช่วยเหลือเหล่านี้ในการตรวจสอบและลดจำนวนเงินที่องค์กรจะสันนิษฐานได้

เพื่อให้มีคุณสมบัติสำหรับสิ่งจูงใจประเภทนี้เราขอเสนอวิธีการต่อไปนี้ที่พิสูจน์แล้วว่าให้ผลลัพธ์ที่ดีในการระบุจัดเตรียมและรับรองโครงการเพื่อรับรายงานแรงจูงใจ:

1. การประเมินเบื้องต้น. การประเมินโครงการและกิจกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรจะช่วยกำหนดความท้าทายทางเทคโนโลยีที่องค์กรและภาคส่วนกำลังเผชิญโครงการที่กำลังดำเนินการและความยากลำบาก

2. การระบุกิจกรรมการวิจัยการพัฒนาและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ในขั้นตอนนี้กิจกรรมของ บริษัท ที่สามารถนำมาหักลดหย่อนได้จะได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด ด้วยเหตุนี้คำจำกัดความที่กำหนดโดยกฎหมายจะถูกนำมาพิจารณา (ดูตารางที่ 3) แต่จะต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ในฐานข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และคู่มือการวิจัยเป็นครั้งแรกด้วย

ตารางที่ 3. คำจำกัดความของการวิจัยการพัฒนาและนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเพื่อขอรับรายงานที่มีแรงจูงใจ ที่มา: ข้อความรวมของกฎหมายภาษีของ บริษัท (Legislative RD 4/2004)

3. ทำแผน สำหรับแต่ละโครงการที่ระบุไว้ข้างต้นจะมีการจัดทำแผนเพื่อกำหนดข้อมูลที่จะรวบรวมในแต่ละขั้นตอนของการสอบสวนค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องและบุคลากรที่จะต้องดำเนินการ

4. การศึกษาความทันสมัยและการจัดประเภทของกิจกรรม ส่วนที่ซับซ้อนที่สุดของงานประกอบด้วยการศึกษาอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับความทันสมัยของโครงการและจำแนกกิจกรรมการวิจัยการพัฒนาและนวัตกรรมทางเทคโนโลยีตามกฎหมายภาษีนิติบุคคล การจำแนกประเภทควรได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างดีโดยอ้างอิงจากการศึกษาทางวิทยาศาสตร์และคู่มือการวิจัยที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากล

5. การจัดสรรค่าใช้จ่าย. การจัดสรรค่าใช้จ่ายโครงการต้องทำอย่างรอบคอบและต้องสอดคล้องกับขั้นตอนของโครงการและวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบ

6. การนำเสนอเอกสารสำหรับการรับรองและการติดตามตรวจสอบ

บริษัท ที่ใช้การหักเงินเป็นเครื่องมือในการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการวิจัยของพวกเขายอมรับว่าความสามารถในการพัฒนาโครงการได้รับการปรับปรุงและบรรลุผลทางเศรษฐกิจล่วงหน้าจากสิ่งที่พวกเขาทำได้โดยไม่มีสิ่งจูงใจเหล่านี้ ในหลายกรณี บริษัท ต่างๆจะจัดตั้งทีมสอบสวนถาวรและจ้างช่างเทคนิคที่มีคุณสมบัติสูง ก่อนหน้านี้การตัดสินใจเหล่านี้ถูกเลื่อนออกไปเนื่องจากไม่มีงบประมาณ ในทางกลับกันเมื่อ บริษัท ต่างๆได้รับประสบการณ์เกี่ยวกับการลดหย่อนภาษีแล้วพวกเขาก็สามารถขอความช่วยเหลือประเภทอื่น ๆ ที่อุทิศให้กับนวัตกรรมได้ง่ายขึ้น

ตารางที่ 1. การกำหนดลักษณะของกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Miles and Snow (1978)

ชนิด	การกำหนดลักษณะ
โอกาส	มันกำหนดตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่อยู่เสมอ มองหาโอกาสใหม่ ๆ และเป็นผู้บุกเบิก ไม่มีความสามารถในการรักษาความเป็นผู้นำในผลิตภัณฑ์ทางการตลาดทั้งหมดที่พัฒนาขึ้น
วิเคราะห์	ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สัมพันธ์กันในตลาดผลิตภัณฑ์ พวกเขารักษาสายผลิตภัณฑ์ที่มั่นคง แต่เดิมพันด้วยการพัฒนานวัตกรรมบางอย่าง ในตลาดที่มีพลวัตพวกเขาเป็นสาวกของ บริษัท ที่มีนวัตกรรมและในตลาดที่เติบโตเต็มที่พวกเขาส่งเสริมประสิทธิภาพ
ผู้ปกป้อง	ทำงานไปสู่ตำแหน่งที่มั่นคง แสวงหาประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำ มีผลิตภัณฑ์และบริการที่แคบเมื่อเทียบกับคู่แข่งและเพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินงาน
ปฏิกิริยา	ไม่มีกลยุทธ์การแข่งขัน ไม่ถือว่าความเสี่ยงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือตลาดใหม่ ๆ หากไม่มีกลยุทธ์การซื้อขายที่กระตือรือร้นจะตอบสนองต่อเมื่อถูกกดดันจากสภาพแวดล้อมเท่านั้น

กราฟ 1. รูปแบบการพัฒนาผลิตภัณฑ์. ที่มา: Cooper 1983

ต้นทุนที่หักลดหย่อนได้	วิจัยและพัฒนา (3)	ผม
1. ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับโครงการ	25%	8%
2. ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาสูงกว่าค่าเฉลี่ยของสองปีก่อนหน้า⁽²⁾	42%
3. การทำสัญญากับมหาวิทยาลัย opi และ cit	+ 17%	12%
4. เจ้าหน้าที่วิจัยที่มีความทุ่มเทในการวิจัยและพัฒนา (+ 20%)	+ 17%
5. เงินลงทุนในสินทรัพย์ถาวร⁽¹⁾	+ 17%