แม่แบบการวางแผนตามหลักการของประสิทธิภาพนั่นคือปริมาณงานและการปรับปรุงกระบวนการจะปราศจากเชื้ออย่างแน่นอนหากไม่ได้รับการรับรองก่อนหน้านี้ว่าประสิทธิภาพได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมและกระบวนการนั้นสมบูรณ์แบบหรือไม่สมบูรณ์มีส่วนช่วยบางอย่างให้กับองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้เมื่อวางแผนแม่แบบ:
- คนงานใน บริษัท ของฉันใช้เวลาไปกับอะไรทุกสิ่งที่พวกเขาทำมีประโยชน์หรือมีบางอย่างที่ทำโดยกิจวัตรหรือการจัดโครงสร้างฟังก์ชันที่ไม่ถูกต้องและไม่มีประโยชน์หรือไม่ภาระงานเหมาะสมหรือไม่ - ไม่สูงมาก ไม่ต่ำมาก -? ช่วงเวลาระหว่าง 70 ถึง 90% ของเวลาทำงานปกติในวันทำงานปกติถือเป็นสิ่งที่ยอมรับได้หากฉันทำงานบางอย่างด้วยกลไกฉันจะประหยัดเวลาได้มากหรือไม่ฉันสามารถจัดระเบียบ บริษัท ด้วยวิธีที่แตกต่างไปจากเดิมโดยสิ้นเชิงที่ต้องใช้ทรัพยากรน้อยลงหรือ อนุญาตให้ใช้ทรัพยากรปัจจุบันได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น?
จะสังเกตได้ว่าไม่ว่าในกรณีใดก็ตามที่มีการกล่าวถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของ บริษัท และไม่ได้เกิดจากการให้อภัยตัวอย่างเช่นหากเราต้องการคนงานสิบคนเพื่อให้ บริษัท ทำงานเราไม่สามารถทำได้ยกเว้นชั่วคราวและไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร การเงิน ในขณะเดียวกันการจ้างงานเกินความจำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามข้อผูกพันหรือสิ่งอื่นใดไม่ได้ช่วยปรับปรุงคุณภาพของการดำเนินการและทำให้องค์กรมีราคาแพงขึ้น เป็นเรื่องจริงแม้ว่าสถานการณ์ทางการเงินมีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบของพนักงาน แต่ในแง่ลบในรูปแบบของการตัดทอนเกินกว่าที่สมควรเพื่อให้เกิดการผ่อนปรนในคลัง เมื่อสถานการณ์เป็นไปในทางบวกมันเป็นเรื่องง่ายที่จะเกิดความไม่รอบคอบและการจ้างบุคลากรมากเกินความจำเป็นเป็นการแสดงพลังของเจ้าของหรือผู้จัดการ หากลมเอื้ออำนวย บริษัท สามารถดำเนินการได้เป็นเวลานานโดยละเมิดกฎพื้นฐานนี้ แต่เห็นได้ชัดว่าจะมีความอ่อนไหวต่อปัญหาต่างๆมากขึ้น
อาจเป็นไปได้ว่าหนังสือเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจมีแนวโน้มที่จะแพร่กระจายความเข้าใจผิด: บริษัท ที่มีการจัดการที่ดีอยู่รอดและ บริษัท ที่มีการจัดการไม่ดีก็ล่มสลายความจริงก็คือ บริษัท ที่มีการจัดการที่ไม่ดีสามารถอยู่ได้นานหากสภาพแวดล้อมเอื้ออำนวย และในทางกลับกันผู้บริหารที่ดีที่สุดไม่สามารถทำงานปาฏิหาริย์ได้ สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นไม่ได้ยกเว้นความจริงที่ว่าเนื่องจากทุกภาคส่วนมีการแข่งขันกันมากขึ้นการพึ่งพาการเติบโตของตลาดในการดำเนินการอย่างรอบคอบในด้านการจัดการแรงงานเป็นนโยบายที่มีความเสี่ยงสูง
วิธีการวิเคราะห์จะเริ่มต้นจากฐานที่กล่าวมาข้างต้นเสมอ ในทางกลับกันการวางแผนทรัพยากรมนุษย์โดยไม่เข้าสู่การออกแบบองค์กรเป็นแบบฝึกหัดทางวิชาการที่ไม่มีประโยชน์ในทางปฏิบัติซึ่งองค์กรที่ไม่เป็นทางการก็เพียงพอแล้วที่จะแก้ปัญหาที่ใน บริษัท ขนาดใหญ่อาจต้องใช้ขั้นตอนที่ซับซ้อนมาก
สุดท้ายเป็นเรื่องปกติที่เจ้าหน้าที่จะวางแผนใช้แบบจำลองทางสถิติ สถิติไม่สามารถใช้ได้มากกว่าข้อมูลเริ่มต้น ในแง่นี้ในโมเดลส่วนใหญ่มักเริ่มจากสมมติฐานต่อไปนี้:
องค์กรจะยังคงมีโครงสร้างในช่วงเวลาที่มีการวางแผนโดยพื้นฐานในลักษณะเดียวกับที่เป็นอยู่ในขณะนี้
จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีครั้งใหญ่ที่บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่รุนแรงและจะทดแทนการลงทุนในแรงงานเพื่อการลงทุนในเทคโนโลยี
ตลาดจะไม่มีความประหลาดใจมาก
แม้แต่ผู้เขียนที่ทุ่มเทให้กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็เริ่มละทิ้งแบบจำลองทางคณิตศาสตร์เนื่องจากจุดเดือดที่เกิดขึ้นในตลาดส่วนใหญ่และความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในด้านทรัพยากรบุคคลยิ่งไปกว่านั้นการวางแผนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด มักจะเกี่ยวกับการอยู่อย่างว่องไวและยืดหยุ่นในกรณีและไม่ต้องอาศัยแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงความเป็นจริง
ตามที่ระบุไว้จนถึงตอนนี้เราสามารถพูดได้ว่าการวางแผนตอบคำถามต่อไปนี้:
บริษัท จะมีคนงานกี่คนมีคุณสมบัติอย่างไรเมื่อไหร่อยู่ในแผนกอะไรและทำงานอะไร
เพื่อตอบสนองการวางแผนการจัดสรรทรัพยากรมนุษย์
บริษัท ต้องการคนงานกี่คนและมีคุณสมบัติอะไรบ้างในแผนกอะไรและดำเนินกิจกรรมอะไรบ้าง?
เพื่อตอบสนองการวางแผนความต้องการบุคลากรและการวางแผนการสรรหาและคัดเลือก
ควรฝึกอบรมคนงานกี่คนและเพื่อวัตถุประสงค์อะไร?
นี่คือสิ่งที่การวางแผนการฝึกอบรมและการส่งเสริมตอบสนอง
ค่าใช้จ่ายใดที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในการดำเนินมาตรการดังกล่าว?
ต่อไปนี้เป็นลักษณะพื้นฐานของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์:
องค์ประกอบเหล่านี้เป็นลักษณะของการวางแผนทรัพยากรบุคคล
ลักษณะการอ้างอิงของการวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึงข้อเท็จจริงที่อนุญาตให้กำหนดความต้องการบุคลากรขั้นสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนทั่วไปของ บริษัท ด้วยเหตุนี้ลักษณะการอ้างอิง
ลักษณะทางเทคนิคจะสะท้อนให้เห็นในการวิเคราะห์ภายในและการประเมินผลขององค์กรงานที่ทำภายในองค์กรการจัดทำแผนทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์กรวัตถุประสงค์หน้าที่การทำงานงานขององค์กร ประเภทวิชาชีพของสมาชิกตลอดจนคุณสมบัติทางวิชาชีพ แต่ยังประเมินองค์กรของงานอย่างแม่นยำเพื่อให้ทราบถึงประสิทธิผลและอิสระในการทำงานความมั่นคงและการฉายภาพและคุณภาพของฟังก์ชันที่ดำเนินการ การดำเนินการเหล่านี้ส่งเสริมการพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมกับลักษณะเฉพาะของ บริษัท
ช่วยให้เราสามารถเผชิญกับสภาพแวดล้อมได้อย่างแม่นยำเนื่องจากลักษณะที่ยืดหยุ่นเนื่องจากได้รวมขั้นตอนการคาดการณ์ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจจับความต้องการในอนาคตโดยอ้างอิงเป็นพิเศษเกี่ยวกับตลาดเทคโนโลยีลูกค้าการเปลี่ยนแปลงและการจัดการ เราสามารถพูดได้ว่ามันมีที่ว่างสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ลักษณะเหล่านี้ทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่ไม่หยุดนิ่ง เนื่องจากเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและยืดหยุ่นจึงกระตุ้นให้เกิดการคิดเชิงวิพากษ์และการพัฒนาความคิดริเริ่มใหม่ ๆ อาการทั้งสองของพลวัตนี้
ในที่สุดการคาดการณ์ชั่วคราวของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเริ่มตั้งแต่ 3 ปีเป็นต้นไป มีองค์ประกอบที่คาดการณ์ได้ยากมาก สิ่งเหล่านี้เป็นแผนบ่งชี้ทั่วไปที่ตรวจจับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและอนุญาตให้มีการนำมาตรการเกี่ยวกับความต้องการในอนาคตมาใช้ในกระบวนการ
มีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรของ บริษัท บรรลุผลประโยชน์สูงสุดและเป็นกลไกกำกับดูแลสำหรับรายการต้นทุนที่สำคัญ
รับเทมเพลตของขนาดที่เหมาะสมเราอ้างถึงจำนวนพนักงาน (N) ที่นี่ การวางแผนที่ดีถือว่ามีการวางแผนจำนวนพนักงานที่เหมาะสมเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์การจัดการและการผลิตที่เสนอ การมีพนักงานส่วนเกินเป็นค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่ไม่จำเป็นและการขาดพนักงานเป็นตัวเบรคในการพัฒนาองค์กร
ส่งเสริมคุณสมบัติที่เพียงพอของพนักงาน (C) คาดการณ์ถึงกิจกรรมการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องที่จำเป็นในการดำเนินงานที่แตกต่างกันตามพลวัตด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมและเทคโนโลยีที่แผนต้องคำนึงถึง
กระตุ้นพนักงานโดยสร้างความคาดหวังในการพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพและการปรับปรุงที่เป็นจริงในแผนอาชีพส่วนบุคคลและเป็นจริงในขณะที่บรรลุวัตถุประสงค์ของการวางแผน
การปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงานซึ่งศัตรูที่เลวร้ายที่สุดคือความไม่แน่นอนที่เกิดจากการขาดการมองการณ์ไกล การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพหมายความว่าพนักงานทราบถึงการวางแผนและด้วยเหตุนี้ บริษัท จะไปที่ไหนและนี่เป็นสิ่งกระตุ้นที่ดีสำหรับพนักงานกระตุ้นความคิดริเริ่มและจิตวิญญาณของการเป็นทีม
