เมื่อมีการตัดสินใจที่จะดำเนินกระบวนการของ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์เชิงสถาบัน" การตัดสินใจจะมีช่วงเวลาแห่งการ "หยุดพัก" ซึ่งเป็นต้นน้ำของอดีต - ปัจจุบัน - อนาคตซึ่งเปิด "โอกาส" ใหม่สำหรับการเติบโตและการเติบโต การปรับปรุงสำหรับสถาบัน
เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ดำเนินการพิจารณากระบวนการวินิจฉัยและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อวิเคราะห์การดำเนินงานและกำหนดเส้นทางการเติบโตใหม่ภายในสถาบันรวมทั้งในพื้นที่ดินแดนที่ การปฏิบัติ ช่วงเวลาแห่งการหยุดพักจุดเปลี่ยนโอกาสที่จะเผชิญกับความท้าทายใหม่เป้าหมายใหม่วัตถุประสงค์ใหม่โดยไม่สูญเสียแพลตฟอร์มและความสำเร็จที่ได้รับจนถึงปัจจุบัน เป็นสิ่งสำคัญที่เราต้องพิจารณาว่ากระบวนการวินิจฉัยสถาบันกำหนดให้สมาชิกของทีมเทคนิคและการบริหารรวมถึงพันธมิตรต้องซื่อสัตย์เกี่ยวกับสถานการณ์ในอดีตปัจจุบันและอนาคตของสถาบัน
การวินิจฉัยไม่ได้มองหาสาเหตุของสถานการณ์หรือการกระทำ แต่เป็นองค์ประกอบที่ทำให้ยากต่อการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของสถาบันหรือองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องมีความรู้ที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับสถานการณ์ในอดีตและปัจจุบันของ "สถาบัน" ตลอดจนแผนการในอนาคต (วัตถุประสงค์เป้าหมายและการดำเนินการ)
แม้ว่า ADED - Valle จะผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากในโครงสร้างการบริหารการเงินและลอจิสติกส์ แต่ก็เห็นได้ชัดในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ แต่ก็มีการฟื้นตัวอย่างมีนัยสำคัญในค่าเล็กน้อยใน "ความสามารถในการตอบสนอง" ได้รับการจัดอันดับที่ 5.5 จาก 10 โดยมีค่าเฉลี่ย หนึ่งใน“ เมืองหลวง” หลักที่ ADED-Valle มีความเข้มแข็งในช่วงสาม (3) ปีที่ผ่านมาคือความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจในระดับสูงในส่วนของผู้มีบทบาทในภูมิภาคต่างๆ แต่“ ทุน” นี้ไม่ได้แปลเป็นการสนับสนุนโดยตรงในการเสริมสร้าง ความสามารถและทรัพยากรทางการเงินสำหรับสถาบัน
ADED - Valle ได้สร้างตัวเองขึ้นเพื่อเป็นจุดอ้างอิงสำหรับการพัฒนา "พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในระดับภูมิภาค" ซึ่งส่วนใหญ่จะสนับสนุนบุคคลที่สามโดยใช้ "ภาพลักษณ์ที่ดี" ของ ADED - Valle เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะโดยไม่ต้องมีส่วนช่วยในการบรรลุผล วิสัยทัศน์พันธกิจวัตถุประสงค์และแกนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้างองค์กรของ ADED - Valle ซึ่งแสดงโดย "พันธมิตร" มีการทำงานร่วมกันในระดับปานกลางมีการรับรู้ในระดับที่เพียงพอเกี่ยวกับการดำเนินการของฝ่ายบริหารและเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและการบริหารในลักษณะเดียวกับที่พวกเขาเข้าใจสถานการณ์ ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่ ADED - Valle เผชิญอยู่ในเวลานี้ คู่ค้าแม้จะเต็มใจที่จะสนับสนุนโครงสร้างการจัดการและการดำเนินงานของ ADED - Valleพวกเขามีจุดอ่อนขององค์กรและการเงินที่ไม่อนุญาตให้ดำเนินการที่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ของ ADED - Valle ในระยะสั้นในระดับการเงินคู่ค้าที่มีความเป็นไปได้ในการสนับสนุนทางการเงินในระดับสูงสุดคือเทศบาล แม้รัฐบาลท้องถิ่นจะให้น้ำหนักและการรับรู้ที่ดีที่พวกเขามีต่อ ADED - Valle แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่ได้รับการสะท้อนให้เห็นใน "ข้อตกลง" ที่อนุญาตให้มีการเสริมสร้างขีดความสามารถทางเทคนิคการบริหารการเงินและการดำเนินงานร่วมกันจนถึงขณะนี้ยังไม่ได้รับการแปลเป็น "ข้อตกลง" ที่อนุญาตให้มีการเสริมสร้างขีดความสามารถด้านเทคนิคการบริหารการเงินและการดำเนินงานร่วมกันจนถึงขณะนี้ยังไม่ได้รับการแปลเป็น "ข้อตกลง" ที่อนุญาตให้มีการเสริมสร้างขีดความสามารถด้านเทคนิคการบริหารการเงินและการดำเนินงานร่วมกัน
จุดอ่อนหลักของ ADED - Valle คือการลากการผิดนัดชำระหนี้ที่ลดลงเหลือ 49% ไม่มีแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมที่อนุญาตให้ทำความสะอาดการเงินทางเศรษฐกิจของ ADED - Valle เพื่อส่งผลกระทบเชิงบวกในภูมิภาคและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พาร์ทเนอร์
"ปัญหากลาง" ของ ADED - Valle ลดลงเป็นการขาดเงินทุนในการสร้าง "พอร์ตสินเชื่อ" ที่เพียงพอซึ่งช่วยให้สามารถสร้างวงจรของความยั่งยืนทางการเงินในด้านเทคนิคการเงินและการบริหารได้จำเป็นต้องสร้างการดำเนินการที่เฉพาะเจาะจงและแม่นยำ เพื่อเข้าถึงแหล่งข้อมูล "ใหม่" เพื่อปรับปรุงกระบวนการให้สินเชื่อและคำแนะนำทางเทคนิค มี "แผนงานและโครงการ" ของความร่วมมือระหว่างประเทศชุดหนึ่งซึ่งส่งเสริมหรือปรับเปลี่ยนการดำเนินการเพื่อดำเนินกิจกรรมภายใต้แนวทาง "การพัฒนาเศรษฐกิจอาณาเขต" ที่สามารถใช้แพลตฟอร์ม ADED - Valle เป็นตัวแสดงเชิงกลยุทธ์ในดินแดน ซึ่งได้รับการยืนยันในการศึกษาที่แตกต่างกันในระดับภูมิภาคเช่นการทำแผนที่ตัวแสดงสำคัญการวินิจฉัยหลายมิติที่ครอบคลุมแผนพัฒนาภูมิภาคโดยเน้นที่การวางแผนดินแดนแผนยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาดินแดนและอื่น ๆ
- กำหนดรูปแบบการพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับ ADED - Valle ในอีกห้าปีข้างหน้า (2014 - 2019) เสริมสร้างการทำงานร่วมกันของพันธมิตรในปัจจุบันขยายการเป็นสมาชิกไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญในภูมิภาคทำให้ ADED - Valle มองเห็นได้ในฐานะพันธมิตรเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการต่างๆ และโครงการของรัฐบาลและความร่วมมือระหว่างประเทศจัดให้ ADED - Valle มีเครื่องมือทางการบริหารการเงินและการดำเนินงานที่ชัดเจนใช้งานได้จริงและเชื่อมโยงตรรกะในการดำเนินงานที่ชัดเจนรวมหน่วยงานให้เป็นผู้อ้างอิงสำหรับภูมิภาคผ่านการเสริมสร้าง ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการดำเนินการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นส่งเสริมรูปแบบการพัฒนาเชิงสถาบันที่เสริมสร้างความเชื่อมโยงกับดินแดนโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นมูลค่าการผลิตและเครือข่ายการแข่งขันสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับองค์กรเทศบาลที่เป็นพันธมิตรและบูรณาการเพื่อให้คำแนะนำและเสริมสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจดินแดนโดยมุ่งเป้าไปที่รัฐธรรมนูญและการรวมหน่วยพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่น (UDEL) สำหรับการพัฒนาภูมิภาคการรวมตัวแสดงพันธมิตรเพื่อเสริมสร้างแนวทางการเชื่อมโยงของการเชื่อมโยงในห่วงโซ่เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุดเข้าร่วมโครงการริเริ่มในระดับท้องถิ่นเทศบาลภูมิภาคและระดับชาติที่ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจและการพัฒนาดินแดนที่เท่าเทียมกัน การสนับสนุนและเป็นธรรมจากดินแดนส่งเสริมการจัดการความรู้และการเสริมสร้างขีดความสามารถของสมาชิก ADED - Valle,ในฐานะผู้มีบทบาทสำคัญของดินแดนในแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจอาณาเขตของภูมิภาค
2. บทนำ
การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นแนวคิดในฐานะเครื่องมือการจัดการที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับงานปัจจุบันและเส้นทางที่พวกเขาต้องเดินทางในอนาคตเพื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงและความต้องการที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมและบรรลุ ประสิทธิภาพประสิทธิผลและคุณภาพที่ดีขึ้นในสินค้าและบริการที่มีให้
การวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยพื้นฐานจะทำหน้าที่สร้างอนาคตจากปัจจุบันกล่าวคือมีเป้าหมายเพื่อแสวงหากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับยุคใหม่ซึ่งเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ทำให้สามารถตัดสินใจได้ในวันนี้เพื่อเป็นฐานความสำเร็จในอนาคต ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องคาดการณ์อนาคตซึ่งยากมากที่จะได้รับในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป
ตามที่กล่าวมาแล้วสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของ
ฝ่าย Valle ADED-Valle ได้พิจารณากำหนดแผนยุทธศาสตร์ ADEDValle โดยมีวัตถุประสงค์หลักในการเสริมสร้างขีดความสามารถของสถาบันและปรับปรุงการบริหารจัดการในการส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นโดยระบุรูปแบบการพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับ ADED-Valle ในอีกห้าปีข้างหน้า (2557-2562)
การส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นเป็นกลยุทธ์ที่พยายามส่งเสริมความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบและข้อได้เปรียบที่เป็นเอกลักษณ์ของท้องถิ่นเพื่อเสริมสร้างเศรษฐกิจในท้องถิ่นสำหรับการสร้างการลงทุนและการจ้างงาน สิ่งนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการค้นพบพื้นที่ใหม่ศักยภาพของมันทรัพยากรทางธรรมชาติและทรัพยากรมนุษย์การปรับตัวและความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและข้อเสนอที่ยินยอมที่เกิดขึ้นจากการริเริ่มของผู้มีบทบาทในดินแดน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบอื่น ๆ ในการส่งเสริมการเจรจาและแสวงหาความร่วมมือระหว่างผู้มีบทบาทในท้องถิ่นเพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจท้องถิ่น ในการสร้างกลยุทธ์การจ้างงานผ่าน บริษัท ขนาดเล็กและสมาคมธุรกิจ ในการส่งเสริมและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตนบนพื้นฐานของวัฒนธรรมและเอกลักษณ์ ในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการประกอบการซึ่งหมายถึงการเชื่อมโยง, การทำให้เป็นทางการของผู้ประกอบการ, การเข้าถึงทางการเงินและการพัฒนาห่วงโซ่คุณค่า
จุดประสงค์ขององค์กรนี้คือการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจร่วมกันที่ส่งเสริมภูมิภาคในฐานะที่เป็นพื้นที่การแข่งขันพื้นที่การลงทุนและการจ้างงานโดยคำนึงถึงศักยภาพ ก่อนถึงความสำเร็จนี้จำเป็นต้องเดินทางผ่านช่องว่างกลางเช่นการให้คำปรึกษาแบบเปิดเกี่ยวกับข้อดีข้อเสียอุปสรรคของดินแดนในหมู่นักแสดง เช่นเดียวกับการสร้างมุมมองการพัฒนาร่วมกันที่ระบุแกนกลยุทธ์ของการพัฒนาภารกิจวิสัยทัศน์วัตถุประสงค์โปรแกรมและโครงการ กระบวนการนี้ยังต้องผ่านการเสริมสร้างขีดความสามารถในการบริหารจัดการของ ADED
สำหรับสิ่งนี้ภายในกรอบของการเสริมสร้างความเข้มแข็งของสถาบันการวิเคราะห์สถานการณ์สาม (3) ครั้งของกรอบสถาบันของ ADED - Valle ได้รับการพัฒนาในมิติทางเทคนิคการบริหารและการเงินในความสัมพันธ์กับพันธมิตร การรับรู้ทางสังคมของสถาบันและการระบุสถานการณ์ที่ช่วยให้ในท้ายที่สุดสามารถรวมเครื่องมือสอง (2) สำหรับสถาบัน: 1) การวินิจฉัยสถาบันแบบมีส่วนร่วม (DIP) และ 2) แผนสร้างความเข้มแข็งเชิงกลยุทธ์ของสถาบัน ADED - Valle
เอกสารพื้นฐานของแผนกลยุทธ์สถาบันประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้: การวินิจฉัยสถานการณ์องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ (วิสัยทัศน์พันธกิจวัตถุประสงค์ทั่วไปวัตถุประสงค์เฉพาะวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แกนกลยุทธ์และโครงร่างแผนปฏิบัติการ)
ภาพที่ 1: "กรอบทั่วไปของกระบวนการเสริมสร้างความเข้มแข็งเชิงสถาบันของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจวัลเล (ADED - Valle)"
ที่มา: Melgar, M. 2014
3. ความเป็นมา
3.1 กรอบสถานการณ์การพัฒนาของภูมิภาค
การพัฒนาทางเศรษฐกิจของฮอนดูรัสในช่วงสิบปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่หลากหลาย: เสถียรภาพของเศรษฐกิจมหภาคที่มากขึ้นการกระจายการส่งออกที่รวดเร็วและประสบความสำเร็จ แต่ไม่มีการเติบโตของ GDP ต่อหัว นอกจากนี้ปัญหาเชิงโครงสร้างที่สำคัญยังคงมีอยู่เช่นการขาดดุลการคลังเรื้อรังภาวะถดถอยของอัตราแลกเปลี่ยนภาระภาษีที่ต่ำมากเมื่อปรับเป็น GDP ที่แท้จริงและเหนือสิ่งอื่นใดคือการจัดสรรการใช้จ่ายที่ไม่มีประสิทธิภาพ แม้จะมีความพยายามในทศวรรษที่ผ่านมา แต่ฮอนดูรัสก็เป็นประเทศที่สามที่มีรายได้ต่อหัวต่ำที่สุดในทวีป
แม้ว่าการค้าต่างประเทศจะมีความสำคัญทางเศรษฐกิจ แต่ฮอนดูรัสก็ยังขาดความสามารถของสถาบันที่มั่นคงในการจัดการการค้าต่างประเทศ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาและด้วยภาระผูกพันทางการค้าระหว่างประเทศที่ทวีคูณขึ้นความเร่งด่วนในการปรับโครงสร้างและจัดโครงสร้างด้านสถาบันของการจัดการนโยบายการค้าได้กลายเป็นที่ประจักษ์
ตำแหน่งสัมพัทธ์ของฮอนดูรัสในการจัดอันดับความสามารถในการแข่งขันของ World Economic Forum นั้นต่ำที่สุดในภูมิภาคแม้ว่าจะมีการแข่งขันสูงในภาคการผลิตขนาดเล็กและมีศักยภาพที่ไม่ได้ใช้อย่างมีนัยสำคัญในภาคป่าไม้การท่องเที่ยวและการท่องเที่ยว อุตสาหกรรมเกษตร
ภาคป่าไม้. ปัญหาหลักในภาคนี้ดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการครอบครองที่ดินเพื่อวัตถุประสงค์ด้านป่าไม้การจัดการทรัพยากรที่ไม่ยั่งยืนผลผลิตจากป่าไม้ต่ำและแรงจูงใจในการตัดไม้อย่างผิดกฎหมาย การเข้าถึงวัตถุดิบอย่างเพียงพอและการทำงานทั่วไปของภาคหลัก ในส่วนอุตสาหกรรมเกษตรมีความพยายามที่สำคัญในการพัฒนาห่วงโซ่คุณค่าในส่วนย่อย ๆ เช่นการเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ แต่ยังมีศักยภาพที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาในส่วนย่อยบางอย่างเช่นผลิตภัณฑ์นม (เช่นชีสช่างฝีมือ) และอื่น ๆ
ภาคการท่องเที่ยวการท่องเที่ยวเป็นอุตสาหกรรมที่สร้างการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศที่ใหญ่เป็นอันดับสามในฮอนดูรัสแซงหน้าด้วยการส่งเงินของชาวมากีลาและครอบครัวและตามมาด้วยสินค้าส่งออกแบบดั้งเดิมเช่นกาแฟและกล้วยและสินค้าส่งออกอื่น ๆ ที่ซบเซาในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเช่น กุ้งและกุ้งก้ามกราม สำหรับปี 2547 การท่องเที่ยวคิดเป็น 13% ของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศทั้งหมดที่เกิดขึ้นในประเทศ สำหรับปี 2548 การท่องเที่ยวสร้างรายได้ 431 ล้านดอลลาร์ ตัวเลขนี้เติบโตขึ้นในอัตราเฉลี่ยต่อปีที่ 8% ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา
ภาคเกษตรกรรม ฮอนดูรัสเป็นประเทศที่มีประชากร 6.6 ล้านคน จากประชากรทั้งหมด 46% อาศัยอยู่ในพื้นที่ชนบทซึ่งมีอัตราความยากจนอยู่ที่ประมาณ75%ขณะที่อยู่ในเขตเมือง 57% ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมาภาคการเกษตรของฮอนดูรัสมีการเติบโตที่ไม่แน่นอนและไม่เพียงพอในการสร้างรายได้สำหรับผู้ที่อุทิศตนให้กับกิจกรรมนี้ ในขณะที่ประชากรทั้งหมดของประเทศเพิ่มขึ้น 166% นั่นคือโดยเฉลี่ยต่อปีที่ 3.3% GDP ภาคเกษตรทำได้เพียง 97% ซึ่งเทียบเท่ากับอัตราเฉลี่ยต่อปีที่ 2 3% ความล้าหลังสัมพัทธ์ของเศรษฐกิจเกษตรอาหารมีความโดดเด่นในระดับที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับการเติบโตของกิจกรรมนอกภาคเกษตรในระบบเศรษฐกิจของประเทศซึ่งเพิ่มขึ้นในช่วงเวลาเดียวกันในอัตราเฉลี่ยต่อปีที่ 4.0% สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในรายได้ต่อหัวที่ลดลงจากภาคส่วนซึ่งหมายถึงการสูญเสียความสามารถทางเศรษฐกิจของผู้ผลิตและคนงานที่เกี่ยวข้องกับภาคเกษตรอาหารและพื้นที่ชนบทของฮอนดูรัส ในทางกลับกันพื้นที่ชนบทของประเทศมีอัตราความยากจนและความเป็นชายขอบสูงที่สุด ในภาคชนบท 73% อาศัยอยู่ต่ำกว่าเส้นความยากจนและรายได้เฉลี่ยต่อหัวของประชากรในภาคนี้น้อยกว่าหนึ่งดอลลาร์ต่อวัน
ภาค microenterpriseในฮอนดูรัสมีวิสาหกิจขนาดเล็กประมาณหนึ่งล้านแห่งซึ่งอย่างน้อย 600,000 แห่งตั้งอยู่ในพื้นที่ชนบท ในทางกลับกันมีคนงานที่ประกอบอาชีพอิสระประมาณ 970,000 คน (ในเมือง 382,000 คนและในชนบท 587,000 คน) ซึ่งสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นค่าประมาณกับจำนวนวิสาหกิจขนาดเล็กที่ไม่เป็นทางการ จากการศึกษาอีกครั้งเกี่ยวกับความต้องการสินเชื่อรายย่อยพบว่าในฮอนดูรัสมีธุรกิจขนาดเล็กและขนาดเล็กรวมทั้งสิ้นประมาณ 870,000 รายโดย 257,000 รายเป็นธุรกิจนอกภาคเกษตร ในจำนวนนี้มีน้อยกว่า 20% ที่สามารถเข้าถึงบริการทางการเงินบางประเภทซึ่งจำเป็นสำหรับพวกเขาเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำให้ความสามารถในการแข่งขันดีขึ้น
ฐานการผลิตของประเทศซึ่งส่วนใหญ่ประกอบด้วยผู้ประกอบการรายย่อยและรายย่อยถูกขัดขวางโดยการตอบสนองที่ จำกัด และความสามารถในการจัดการของ บริษัท ของตนการแทรกตัวในตลาดต่างประเทศที่หายากต้นทุนการทำธุรกรรมที่สูงการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศที่เกิดขึ้น การขาดข้อมูลอุปสรรคทางกฎหมายและระดับความไม่แน่นอนทางกฎหมายในประเทศและอื่น ๆ ในบรรดาปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ในฮอนดูรัสสิ่งที่โดดเด่นดังต่อไปนี้: จุดอ่อนของภาคการเงินซึ่งแปลเป็นอัตราดอกเบี้ยที่สูงและ จำกัด การเข้าถึงแหล่งเงินทุน โครงสร้างพื้นฐานและบริการขั้นพื้นฐานคุณภาพต่ำที่ช่วยเพิ่มต้นทุนการผลิตและการทำธุรกรรมความเสี่ยงต่อภัยธรรมชาติที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงเพิ่มเติมต่อการลงทุน และเหนือสิ่งอื่นใดการขาดยานพาหนะสำหรับการประสานงานระหว่างภาครัฐและภาคการผลิตที่ส่งเสริม: ยุทธศาสตร์ชาติแผนปฏิบัติการและการพัฒนากลุ่มในภาคที่มีศักยภาพในการแข่งขัน
ข้อเสนอการเงินรายย่อยปัจจุบันข้อเสนอผลิตภัณฑ์ทางการเงินสำหรับวิสาหกิจขนาดเล็กในฮอนดูรัสประกอบด้วยหน่วยงานประเภทต่างๆ ได้แก่ BANHCAFE ซึ่งเป็นธนาคารพาณิชย์ซึ่งให้บริการทางการเงินแก่ผู้ประกอบการรายย่อยในฮอนดูรัสและให้บริการวิสาหกิจขนาดเล็กในเมือง 2,700 แห่งใน 14 แห่งจาก 46 สาขา ผลงาน 1.7 ล้านเหรียญสหรัฐ Financiera Solidaria (FINSOL) บริษัท การเงินที่ดำเนินธุรกิจในภาคการเงินรายย่อยปัจจุบันมีลูกค้าที่ใช้งานอยู่ประมาณ 15,400 รายโดยให้บริการผ่านเครือข่าย 10 สาขาในเขตเมือง ภาคสหกรณ์ออมทรัพย์และเงินกู้ซึ่งประกอบด้วยหน่วยงาน 127 แห่งโดยมีผลงานประมาณ 195 ล้านเหรียญสหรัฐและ บริษัท ร่วม 450,000 คนซึ่งประมาณ 50% มีเงินกู้ที่ใช้งานอยู่ คาดว่า 90% ของพันธมิตรอยู่ในเขตเมือง และในที่สุดก็มีอยู่จริงปัจจุบันมี OPD 37 แห่ง (องค์กรพัฒนาเอกชน) ซึ่งมีกิจกรรมหลักในการให้บริการลูกค้าไมโครเครดิต ระหว่างเหล่านี้เป็น Valle ADED - Valle สำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจซึ่งจัดการผลงานของ 5, 596,000 lempiras ใน 497 microcredits ส่วนใหญ่ในพื้นที่ของการค้าและการเกษตร
สถาบันการเงินรายย่อยที่สำคัญที่สุด 18 แห่งในประเทศซึ่งรวมถึง OPDs สหกรณ์และหน่วยงานทางการเงินที่ได้รับการควบคุมสองแห่งมีผลงานมูลค่า 33 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ณ ปี 2547 และให้บริการองค์กรขนาดเล็ก 120,000 แห่ง หน่วยงานที่สำคัญที่สุด ได้แก่ Covelo Microfinance Foundation (ลูกค้า 9.1 ล้านดอลลาร์สหรัฐและลูกค้า 16,441 ราย) และ ODEF องค์กรพัฒนาธุรกิจสตรี (7.3 ล้านดอลลาร์สหรัฐและลูกค้า 12,031 ราย) ควรสังเกตว่าน้อยกว่า 30% ของพอร์ตการลงทุน PDO กระจุกตัวอยู่ในพื้นที่ชนบทและน้อยกว่า 3% โดยเฉพาะในสินเชื่อการเกษตร
ภายใต้บริบทก่อนหน้านี้ฮอนดูรัสเนื่องจากระดับความยากจนเป็นประเทศที่มีสิทธิ์ลงทุนทรัพยากรสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่พยายามส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจและความเสมอภาคทางสังคมสำหรับกลุ่มคนยากจนและคนชายขอบ และในขณะเดียวกันก็ให้บริการทางการเงินทางสังคมและ / หรือการพัฒนาชุมชนแก่ประชากรเป้าหมายนี้ด้วยวิธีที่ยั่งยืน ภาคการผลิตของ Department of Valle:
มีการขยายอาณาเขต 1,665 ตร.กม. นั่นคือ 1.45% ของดินแดนแห่งชาติ (112,665) ความหนาแน่นของประชากรคือ 91.2 คนต่อตารางกิโลเมตร แผนกของ Valle ประกอบด้วยเทศบาลเก้า (9) แห่ง: Nacaome, Alianza, Amapala, Aramecina Caridad, Goascorán, Langue, San Francisco de Coray และ San Lorenzo มีหมู่บ้าน 77 หมู่บ้านและหมู่บ้าน 518 แห่งหัวหน้าแผนกคือ Nacaome มีระยะทาง 96 กม. จากเมืองหลวงของฮอนดูรัส
ประชากรของกรมคิดเป็น 2.32% ของประชากรทั้งหมดกล่าวคือมีผู้อยู่อาศัย 151,841 คนเป็นผู้ชาย 74,575 คนและเป็นผู้หญิง 77,266 คน (50.89%) โดยมีผู้ชายเพิ่มขึ้นเล็กน้อยใน Amapala เท่านั้น อัตราการเพิ่มขึ้นของประชากรระหว่างเพศ (2531-2544) เท่ากับ 1.5 โดยมีผู้อยู่อาศัยเพิ่มขึ้นเพียง 27,269 คนในช่วง 13 ปีที่ผ่านมาเนื่องจากการขับไล่ประชากรอย่างมีนัยสำคัญส่วนใหญ่เกิดจากภาวะฉุกเฉินถาวรที่มีลักษณะของแผนก เนื่องจากภัยแล้งที่ทุกปีทำให้เกิดความสูญเสียอย่างมากในการผลิตธัญพืชขั้นพื้นฐานทำให้ประชากรค่อยๆอพยพไปยังภูมิภาคอื่น ๆ ของประเทศซึ่งส่วนใหญ่เป็นพื้นที่ทางตอนเหนือที่มี บริษัท กล้วยและเขตปลอดอากร (maquilas) ตั้งอยู่ไปยังสหรัฐอเมริกาจากที่ที่พวกเขาส่งเงินไปให้ญาติเพื่อปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่
ตามกลุ่มอายุประชากรส่วนใหญ่กระจุกตัวอยู่ในช่วงอายุ 1 ถึง 4 ปีเด็ก 18,351 คน (13%); อายุตั้งแต่ 5 ถึง 9 ปีเด็ก 22,464 คน (16%); ตามด้วยอายุ 10 ถึง 14 ปีเด็ก 21,435 คน (15%); อายุ 15 ถึง 19 ปีคนหนุ่มสาว 18,355 คน (12%) และอายุระหว่าง 20 ถึง 24 ปีคนหนุ่มสาว 12 คน.395 คน (8%) และอายุ 25 ถึง 50 ปี 43, 552 คน (29%) กลุ่มผู้อาวุโสประกอบด้วย 10,789 คน (7%)
เทศบาลโดยผ่านสมาคมหรือสมาคมระหว่างเทศบาลมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างขีดความสามารถในการกำหนดนโยบายการพัฒนาปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานการบริหารการบริหารและการเงินความสามารถในการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อส่งเสริมการพัฒนาในท้องถิ่นและการใช้ประโยชน์อย่างยั่งยืน ทรัพยากรที่มีอยู่และการจัดการ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ในแผนกของ Valle ได้มีการจัดตั้ง mancomunidades สองคนและสมาคมนายกเทศมนตรี
ดินมีความสามารถในการกักเก็บต่ำเนื่องจากการตัดไม้ทำลายป่าการปลูกพืชบนเนินเขาเป็นครั้งคราวและการใช้งานที่ไม่เหมาะสมโดยทั่วไป ผลลัพธ์ที่ได้คือกระบวนการย่อยสลายขั้นสูงการใช้ประโยชน์เพียงเล็กน้อยและความเปราะบางต่อสิ่งแวดล้อมสูง ความเป็นไปได้ในการใช้ระบบชลประทานที่เชื่อมโยงกับเขื่อน Nacaome ทำให้สามารถคาดการณ์การฟื้นตัวของผลผลิตทางการเกษตรที่เป็นไปได้ในระยะกลาง
เนินเขามีลักษณะเฉพาะด้วยการปฏิบัติของระบบปศุสัตว์แบบ silvoagro แม้ว่าจะมีลักษณะภูมิประเทศและชนิดของดินทำให้พื้นที่เหล่านี้มีศักยภาพในการเป็นป่ามากขึ้น แต่ก็เป็นแหล่งน้ำและอาหารที่สำคัญสำหรับประชากรแม้จะมีปัญหาการกัดเซาะและการปนเปื้อนก็ตาม ของน้ำ
การใช้ที่ดินในแผนกนั้นส่วนใหญ่เป็นธัญพืชพื้นฐาน (ข้าวโพดถั่วและข้าวฟ่าง) ปศุสัตว์ขนาดใหญ่ (วัว) และปศุสัตว์ขนาดเล็ก (แพะ) และจำนวนเล็กน้อยถูกกำหนดไว้ที่พืชตระกูลแตงและแตงโม
การปลูกพืชถาวรมีพื้นที่สำคัญเพียงเล็กน้อยแม้จะมีศักยภาพของไม้ผลในพื้นที่เช่นมะขามมะม่วงหิมพานต์มะม่วงแนนซ์โจโคเต้จิคาโรเป็นต้น ผลผลิตต่ำในพืชส่วนใหญ่ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธัญพืชพื้นฐานต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศ (45-50 qq ต่อ mz.); ทางตอนบนของหุบเขาผลผลิตคือ 10 ถึง 12 qq โดย mz. และส่วนบนจาก 20 ถึง 25 qq โดย mz. เทศบาลเมือง San Lorenzo และ Nacaome เป็นผู้ถือแหล่งเกลือ
กิจกรรมการส่งออกที่สำคัญ ได้แก่ การเลี้ยงกุ้งและธุรกิจการเกษตร (แตงโมแตงโมและบรรจุภัณฑ์นม) เป็นแหล่งการจ้างงานที่สำคัญและการสร้างอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศในแผนก อย่างไรก็ตามความมั่งคั่งที่สร้างขึ้นด้วยวิธีนี้ไม่ได้กระจายอย่างเท่าเทียมกัน 32% ของประชากร (48,892) มีรายได้น้อยกว่าหนึ่งดอลลาร์และมีแหล่งงานน้อย พวกเขายังผลิตเครื่องปั้นดินเผา Lenca สีดำและเปลญวนขนาดเล็ก
ศูนย์กลางการค้าหลักของแผนกคือ San Lorenzo ตามด้วย Nacaome เมืองใกล้เคียงที่สำคัญที่สุดคือ Choluteca ซึ่งเป็นศูนย์กลางการค้าของโซนใต้ประกอบด้วย Valle และ Choluteca เนื่องจากที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เกี่ยวกับ Pan-American Highway กรมจึงเป็นส่วนหนึ่งของทางเดินเหนือ - ใต้ที่มีศักยภาพในการพัฒนา
การท่องเที่ยวเป็นอีกหนึ่งรายการที่สำคัญโดยหลัก ๆ คืออมาปาลาและซานลอเรนโซซึ่งมีสถานที่ทางธรรมชาติที่น่าสนใจเพื่อดึงดูดนักท่องเที่ยวทั้งในและต่างประเทศซึ่งเอื้อต่อการพัฒนาเศรษฐกิจบริการ มีโรงแรม 16 แห่งร้านอาหาร 21 แห่งและเกสต์เฮาส์ 37 แห่งในสามเมืองหลัก (Amapala, San Lorenzo และ Nacaome)
อุตสาหกรรมที่มีการพัฒนามากที่สุดในภูมิภาคนี้คือการผลิตพลังงานไฟฟ้าและการกระจายน้ำมันซึ่งเป็นแหล่งจ้างงานและรายได้ที่สำคัญสำหรับภาคส่วนเล็ก ๆ ของประชากร ความมั่งคั่งที่เกิดจากภาคอุตสาหกรรมไม่ได้กระจายอย่างเท่าเทียมกันในภูมิภาค
ปัจจุบันผู้ผลิตส่วนใหญ่ไม่สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้เนื่องจากทรัพย์สินของพวกเขาถูกจำนองไว้กับธนาคาร บริการช่วยเหลือด้านเทคนิคได้รับการแปรรูปและจัดหาผ่าน บริษัท พัฒนาชนบทซึ่งทำสัญญาโดยโครงการพัฒนาของรัฐ การเข้าถึงเทคโนโลยีและข้อมูลและตลาดที่ จำกัด ก็ จำกัด เช่นกัน
ในพื้นที่ข้อ จำกัด ของภาคการผลิตของ Valle สามารถแบ่งออกเป็นปัญหาต่อไปนี้: a) การขาดการรวมตัวกันขององค์กร b) การขาดความทันสมัยในการผลิต c) บริการที่ปรึกษาทางธุรกิจระดับสูง d) การขาดการสนับสนุนสำหรับการจัดการเชิงพาณิชย์และ e) โอกาสน้อย การจัดหาเงินทุน
จากสถานการณ์ที่อธิบายไว้ข้างต้นปัญหาเฉพาะต่อไปนี้เกิดขึ้นในภาคเกษตรกรรมในท้องถิ่น:
ครอบครัวชนบทใน Department of Valle ไม่มีเงินทุนทางการเกษตรเพียงพอกับความต้องการของพวกเขา โดยทั่วไปผู้ผลิตทางการเกษตรรายย่อยใน Valle แสวงหาความหลากหลายในพื้นที่ของเขาซึ่งทำให้เขาสามารถรักษาแหล่งรายได้ที่หลากหลายตลอดทั้งปี พืชหลักคือธัญพืชและผลไม้และผัก ผลิตภัณฑ์เหล่านี้แม้ว่าจะเป็นแบบดั้งเดิม แต่ก็ไม่มีความพร้อมในการจัดหาเงินทุนอย่างแท้จริง โดยทั่วไปเมล็ดพันธุ์นี้เป็นของเจ้าของและกระบวนการบำรุงรักษาและการเก็บเกี่ยวขึ้นอยู่กับปัจจัยในการเข้าถึงแหล่งเงินทุนและไม่เป็นไปตามมาตรฐานการผลิตทางเทคนิค ในทางกลับกันผู้ผลิตบางรายได้เริ่มกระจายพื้นที่ของตนด้วยพืชอุตสาหกรรมเกษตรหรือผลไม้เช่นแตงโมเพื่อการส่งออก แต่ปัญหาการจัดหาเงินทุนส่งผลกระทบในระดับที่ใหญ่ขึ้นเนื่องจากพวกเขาต้องการปัจจัยทางเทคนิคที่มีความต้องการมากขึ้นการดูแลผู้ป่วยหนักและระบบชลประทานแบบพิเศษ การจัดหาเงินทุนที่ได้มักจะเพียงพอสำหรับการซื้อเมล็ดพันธุ์เท่านั้นอย่างไรก็ตามกิจกรรมที่สำคัญเช่นการปฏิสนธิกระบวนการเก็บเกี่ยวและการบรรจุหีบห่อไม่ได้ดำเนินการเนื่องจากไม่มีระบบการจัดหาเงินทุนที่เพียงพอ
สถาบันของระบบการเงินแบบดั้งเดิมขาดเทคโนโลยีสินเชื่อที่ช่วยให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ผลิตที่อยู่ในพื้นที่ชนบทที่มีศักยภาพ แต่ถูก จำกัด ในการพัฒนาเนื่องจากเงื่อนไขทางการเงินในแง่จำนวนเงินและรูปแบบการชำระหนี้ ไม่มีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับลูกค้าในชนบทรายได้และค่าใช้จ่ายตลอดจนความเสี่ยงที่มีอยู่ในภาคเกษตรกรรม
ตลาดเศษส่วนและไม่เสถียร ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ในท้องถิ่นถูกขายอย่างไม่เป็นทางการให้กับคนกลางและซัพพลายเออร์จากทั้งในอุตสาหกรรมอาหารและอุตสาหกรรมเกษตร ไม่มีการเชื่อมโยงที่มั่นคงที่ช่วยให้สามารถวางแผนระยะกลางจากฤดูเพาะปลูกหนึ่งไปยังอีกฤดูกาลหนึ่งได้ นอกจากนี้การกระจายตัวของตลาดและการขาดความต่อเนื่องในการแทรกแซงของคนกลางไม่อนุญาตให้เชื่อมต่อผู้ผลิตอย่างยั่งยืนกับความต้องการที่เพิ่มขึ้นและโอกาสทางการตลาด
การจัดหาปัจจัยทางเทคนิคที่ จำกัด แม้ว่าผู้ผลิตรายย่อยจะป้อนผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เช่นผักและผลไม้เพื่อการส่งออก แต่ก็ขาดการสนับสนุนทางเทคนิคเพื่อให้ได้ผลผลิตที่เพียงพอ ระบบชลประทานต้องการการปฏิสนธิที่ดีขึ้นจำเป็นต้องใช้ผลิตภัณฑ์และผลพลอยได้ที่ดีกว่าซึ่งโดยทั่วไปมักมีศัตรูพืชโดยไม่มีการป้องกันอย่างเพียงพอ แม้ว่าจะมีโปรแกรมคำแนะนำทางเทคนิคสำหรับการผลิต แต่ก็ไม่ได้เชื่อมโยงกับระบบการจัดหาเงินทุนหรือระบบการค้าในท้องถิ่นแบบถาวรดังนั้นจึงไม่เสริมกิจกรรมการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ
การวิเคราะห์รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาในภาคเกษตรที่พิจารณาจากวิสัยทัศน์ของผู้ผลิตเองเน้นให้เห็นถึงปัญหาต่อไปนี้:
ขาดองค์กรรวมและองค์กรอิสระขนาดใหญ่
ขาดการสนับสนุนจากรัฐบาลกลาง
ไม่ทราบความต้องการของตลาด FTA และภาษีศุลกากรใหม่
ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน
ขาดแหล่งการลงทุนทางเศรษฐกิจ
ขาดการฝึกอบรมเทคโนโลยีและการฝึกอบรมวิชาชีพ
อาชญากรรมและความไม่ปลอดภัย
ขาดการชลประทานในบางภาคส่วน
ในทำนองเดียวกันปัญหาที่ระบุในภาคช่างฝีมือท้องถิ่นมีดังต่อไปนี้:
ขาดการจัดหาเงินทุนให้กับภาคส่วน
แรงงานฝีมือต่ำ
ขาดการส่งเสริมการขายและการลงทะเบียนแบรนด์
ไม่มีความช่วยเหลือทางเทคนิค
ขาดการผสมผสานของช่างฝีมือ
3.2 วิวัฒนาการของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle (ADED-Valle)
ขึ้นอยู่กับสามขั้นตอนที่มูลนิธิ ADED Valle มีประสบการณ์ใน 10 ปีของการดำรงอยู่และสถานการณ์ปัจจุบัน หน่วยงานบริหารและเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการได้ระบุถึงความจำเป็นในกระบวนการเสริมสร้างความเข้มแข็งซึ่งได้รับการระบุหลังจากกระบวนการปรับโครงสร้างและการรวมโครงสร้างการกำกับดูแลของพวกเขา จำเป็นต้องมีอย่างน้อยสามช่วงการทำงานเพื่อทำการวิเคราะห์ SWOT ปัจจุบันของ ADED Valle
ความคิดริเริ่มนี้ได้รับการสนับสนุนโดยข้อเสนอที่สร้างขึ้นในแผนปัจจุบันในภูมิภาคเช่นแผนพัฒนาภูมิภาคของภูมิภาคอ่าวการศึกษาที่ครอบคลุมและแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาอาณาเขตของลุ่มน้ำGoascoránและข้อสรุปที่เกิดขึ้นใน หน้าอกของคณะกรรมการการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นระดับภูมิภาคซึ่งเราแบ่งปันกับนักแสดงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาเช่น OXFAM, CARE, FAO, Agrolibano, Swiss Contact, Fundación Vida, Producers Cooperative และอื่น ๆ พื้นที่นี้ที่เราเป็นประธานด้วย
เพื่อที่จะมีจุดเริ่มต้นในกระบวนการเสริมสร้างความเข้มแข็งของสถาบันโดยหลักการแล้วจำเป็นต้องรู้ว่าเราอยู่ที่ไหน? เราต้องการไปที่ไหน แล้วเราจะทำอย่างไร? สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงสถานะสถานการณ์ขององค์กรดังที่แสดงไว้ในตารางที่ 1 เกี่ยวกับจุดสะท้อนเพื่อความสำเร็จของการวินิจฉัยสถานการณ์จริงที่จะนำแนวทางการกำหนดแผนกลยุทธ์ ความเป็นจริงของอีกฝ่ายจะขึ้นอยู่กับการประมาณค่าของความจริง
เป็นสิ่งสำคัญที่เราพิจารณาว่ากระบวนการวินิจฉัยสถาบันต้องการให้สมาชิกของทีมงานด้านเทคนิคและการบริหารรวมถึงพันธมิตรต้องซื่อสัตย์เกี่ยวกับสถานการณ์ในอดีตปัจจุบันและอนาคตของสถาบัน
การวินิจฉัยไม่ได้มองหาผู้รับผิดชอบต่อสถานการณ์หรือการกระทำ แต่เป็นองค์ประกอบที่ทำให้ยากต่อการเพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของสถาบันหรือองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
เมื่อมีการตัดสินใจที่จะดำเนินกระบวนการ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์เชิงสถาบัน" การตัดสินใจจะมีช่วงเวลาแห่งการ "หยุดพัก" ต้นน้ำของอดีต - ปัจจุบัน - อนาคตซึ่ง "โอกาส" ใหม่สำหรับการเติบโตและ การปรับปรุงสำหรับสถาบัน
ความรู้ที่เกี่ยวข้องของสถานการณ์ในอดีตและปัจจุบันของ“ สถาบัน” รวมถึงแผนการในอนาคต (วัตถุประสงค์เป้าหมายและการกระทำ) หมายถึงการทำให้สถานการณ์เหล่านี้ชัดเจน ตัวอย่างเช่นเกี่ยวกับอดีตของสถาบันสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาสถาบันที่ไม่ดีในอดีต นอกจากนี้ความรู้ของสถาบันที่ไม่สนับสนุนกระบวนการและเหตุผลที่พวกเขาไม่ได้มาพร้อมกับการพัฒนาสถาบันและไม่ว่าพวกเขาจะเผชิญกับวิกฤตที่ผ่านไม่ได้หรือไม่ ในปัจจุบันของสถาบันมันจะเป็นโอกาสดีที่จะได้รู้ว่าสิ่งที่ท้าทายจะต้องเผชิญในสถานการณ์ปัจจุบันสิ่งที่พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของมันจะเป็นไม่ว่าจะมีสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการพัฒนาหรือไม่มีพันธมิตรที่ร่วมมือกัน. เกี่ยวกับสถานการณ์ในอนาคตมันเป็นโอกาสที่จะรู้ว่าสถาบันจะมีการเติบโตที่ชัดเจนที่แนบมากับความต้องการถาวรและตลาดผู้ประกันตน
เป็นสิ่งสำคัญที่นักแสดงจะต้องพิจารณากระบวนการวินิจฉัยและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นช่วงเวลาแห่งการวิเคราะห์เพื่อประเมินงานที่ดำเนินการและกำหนดเส้นทางการเติบโตใหม่ภายในสถาบันรวมทั้งในขอบเขตดินแดนที่ การปฏิบัติ
ภาพที่ 2: "กระบวนการมีส่วนร่วมของนักแสดงที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการวินิจฉัยและการวางแผนเชิงกลยุทธ์"
ที่มา: Melgar, M. 2014 3.3 การวิเคราะห์สถานการณ์ของปัจจัยสำคัญ
ADED-Valle และกระบวนการเสริมสร้างความเข้มแข็งของสถาบันส่งผลให้เกิดการวิเคราะห์ปัญหาหลักความท้าทายที่ต้องติดตามและข้อดีที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคและความท้าทายที่ได้รับการเสนอให้ปรับปรุงเพื่อให้เป็น ADEDValle เสริมสร้างความเข้มแข็งฝึกฝนและร่วมกับพันธมิตรที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุงและการเติบโตทางสังคม
ปัจจัยสำคัญด้านสถานการณ์ที่มีเงื่อนไขและเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของ ADED-Valle มีการเน้นด้านล่าง:
จำนวนโครงการที่ 1: ผลการวิเคราะห์สถานการณ์
ที่มา: Melgar, 2014
ปัจจัยสำคัญที่โดดเด่นและปัจจัยด้านบวกและด้านลบโดดเด่นในจุดเริ่มต้นของสถานการณ์ที่ ADED-Valle กำลังดำเนินไปซึ่งไม่มีการจัดการโปรแกรมและโครงการที่เพียงพอที่จะเสริมสร้างฝึกอบรมและให้ การติดตามกระบวนการที่กำหนดขึ้นสำหรับ ADED-Valle ซึ่งมีปัญหาในการแสวงหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการเติบโตและการเสริมสร้างความเข้มแข็งเป็นสถานการณ์เชิงลบที่เราควรเป็นฐานในการเริ่มต้นสร้างสิ่งที่เป็นบวก3.4 การวิเคราะห์สถานการณ์ของจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและภัยคุกคาม (SWOT)
การวิเคราะห์จุดแข็งโอกาสจุดอ่อนภัยคุกคาม (SWOT) เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่ให้ข้อมูลที่จำเป็นต่อกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เครื่องมือนี้ให้ข้อมูลสำหรับการดำเนินการแก้ไขและมาตรการและการสร้างโครงการใหม่หรือโครงการปรับปรุง
ในแง่นี้เครื่องมือนี้จะพิจารณาถึงปัจจัยภายนอกและภายในสองประเภทปัจจัยภายนอกเป็นองค์ประกอบที่ส่งผลกระทบต่อภายนอกในกระบวนการวางแผนและการพัฒนาสถาบันและปัจจัยภายในเป็นปัจจัยที่มีอยู่ในตัวสถาบันที่กำหนดทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนของสถาบัน
ปัจจัยภายนอกและภายในเป็นเสาที่ตรงกันข้ามกับการวางแผนโดยพิจารณาว่าทั้งสองมาจับมือกันและเสริมอย่างสมบูรณ์เพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพและปริมาณ กล่าวคือหนึ่งบวกและลบอื่น ๆ หรือในทางกลับกันในกระบวนการวางแผน
ปัจจัยภายนอก:
- การคุกคาม:สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในปัจจุบันหรืออนาคตที่สิ่งแวดล้อมนำเสนอซึ่งจะต้องเผชิญกับมุมมองที่จะหลีกเลี่ยงหรือลดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นต่อประสิทธิภาพและความอยู่รอดของมัน โอกาส:มันเป็นสถานการณ์ที่เป็นที่นิยมในปัจจุบันหรือในอนาคตที่นำเสนอโดยสภาพแวดล้อมที่มีการใช้งานที่เหมาะสมหรือโอกาสที่จะปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขัน
ปัจจัยภายใน:
- ความแข็งแกร่ง:มันเป็นตำแหน่งที่ดีที่องค์กรมีความสัมพันธ์กับองค์ประกอบบางอย่าง (ทรัพยากรกระบวนการ ฯลฯ) และวางไว้ในตำแหน่งที่จะตอบสนองต่อโอกาสหรือภัยคุกคามได้อย่างมีประสิทธิภาพ จุดอ่อน:มันเป็นตำแหน่งที่ไม่น่าพึงพอใจที่องค์กรมีเกี่ยวกับองค์ประกอบบางอย่างและวางไว้ในสภาพที่ไม่สามารถตอบสนองต่อโอกาสและภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แผนภาพที่ 2: การวิเคราะห์สถานการณ์ของความแข็งแกร่งโอกาสจุดอ่อนภัยคุกคาม (SWOT)
ที่มา: Melgar, 2014
ผลของการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ของจุดแข็งโอกาสจุดอ่อนและภัยคุกคามมีดังนี้:
ตารางที่ 2: การวิเคราะห์จุดแข็งและโอกาส
| จุดแข็ง | โอกาส |
| 1. พันธมิตรที่ใช้งานอยู่
2. สถานะทางกฎหมาย 3. บูรณาการโดยองค์กรสาธารณะ - ส่วนตัว 4. วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของการพัฒนาเศรษฐกิจ 5. ความน่าเชื่อถือระดับสูงของสถาบัน 6. ด้วยการเป็นสมาชิกของโครงสร้างระดับชาติและนานาชาติอื่น ๆ 7. ได้รับการยกย่องให้เป็นสถาบัน ยุทธศาสตร์ในดินแดน 8. อุปกรณ์และโลจิสติกส์ที่ติดตั้ง 9. ความโปร่งใสในการจัดการทรัพยากร 10. จัดตั้งพันธมิตรระดับภูมิภาค 11. มีแพลตฟอร์มสำหรับ สถาบันพันธมิตร 12. เจตจำนงทางการเมืองของหน่วยงานเทศบาล |
1. ผู้บริจาคได้จัดลำดับความสำคัญของแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจ
ในประเทศ 2. โครงการใหม่ในการกำหนดและดำเนินการในภูมิภาค 3. การประกาศขอบเขตของแบบจำลอง 4. การสร้าง CDE - MIPYME 5. กระบวนการฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง 6. การก่อสร้างคลองแห้ง 7. การมีส่วนร่วมในแพลตฟอร์ม ยุทธศาสตร์ 8. กระบวนการรวมแพลตฟอร์มสาธารณะ - ส่วนตัว 9. ADELES ที่ประสบความสำเร็จในประเทศและประเทศชายแดน 10. การสร้างและเสริมความแข็งแกร่งให้กับเส้นทาง ของดวงอาทิตย์ 11. ความไว้วางใจในการบริหารความน่าเชื่อถือ |
ที่มา: self made
สำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle ADED-Valle กำลังดำเนินการเพื่อเสริมสร้างทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งโดยวางเป็นจุดเริ่มต้นในการวิเคราะห์ซึ่งช่วยให้สามารถเน้นย้ำสิ่งที่สำคัญที่สุดโดยสะท้อนให้เห็นถึงจุดอ่อนที่สำคัญที่สุด การขาดการวางแผนที่จะช่วยให้สามารถเพิ่มขีดความสามารถเสนอความคาดหวังใหม่ก่อนภูมิภาค จุดแข็งที่โดดเด่นที่สุดคือไม่มีโครงการระดับชาติที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่น ด้านล่างคือสถานะของ ADED - ภัยคุกคามและจุดอ่อนของวัล:
ตารางที่ 3: การวิเคราะห์จุดอ่อนและโอกาส:
| จุดอ่อน | จุดแข็ง | |
| 1. มันไม่มีสถานที่ของตัวเอง
2. การเข้าถึงเครดิตเพื่อเพิ่มพอร์ต ADED 3. ขาดทรัพยากรทางการเงิน 4. การขาดความมุ่งมั่นของพันธมิตร 5. สมาชิกไม่จ่ายเงินสมทบประจำปี 6. ไม่มีการตรวจสอบภายใน 7. ข้อบังคับล้าสมัยก ความเป็นจริงในปัจจุบัน 8. อุปกรณ์เทคโนโลยีเก่าที่ล้าสมัย 9. โปรแกรมเก่า (ซอฟต์แวร์) ล้าสมัย 10. ไม่มีแผนการสื่อสารข้อมูลการศึกษาต่อ 11. พันธมิตรที่อ่อนแอขององค์กร 12. การจัดการทางการเงินที่ จำกัด 13. แผนผังองค์กรที่ผิดปกติ 14. วิสัยทัศน์และพันธกิจที่ล้าสมัยและ ไม่จริง 15. ไม่มีการเป็นเจ้าของที่แท้จริงโดยพันธมิตร 16. บุคลากรที่มีจุดอ่อนในการฝึกอบรม 17. การกระทำผิดสูงในผลงานของ เครดิต |
ของพวกเขา
yy ของปี ใน |
1. อัตราการว่างงานสูงในภูมิภาค
2. วิกฤตเศรษฐกิจทั่วไป 3. อัตราการก่ออาชญากรรมที่สูงจัดทำให้บรรยากาศทางธุรกิจในภูมิภาคอ่อนแอลง 4. ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ 5. ระบบราชการที่ไม่มีประสิทธิภาพ 6. การสร้างองค์กรสินเชื่อใหม่ในภูมิภาค 7. การทุจริตของรัฐบาล 8. ลดความร่วมมือในการพัฒนา 9. การหมุนเวียนนักแสดงสาธารณะ 10. การเป็นปรปักษ์กันของสำนักงานนายกเทศมนตรีเมืองนาโกเม 11. ไม่มีโครงการระดับชาติที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงานพัฒนาเศรษฐกิจ |
ที่มา: ทำด้วยตัวเอง
ผลการวิเคราะห์ SWOT โดยทั่วไปสะท้อนให้เห็นถึงต่อไปนี้:
- องค์ประกอบพื้นฐานถูกเน้นในประเด็นของการทำงานร่วมกันทางสังคมที่สะท้อนให้เห็นในระดับความน่าเชื่อถือในสถาบันของผู้มีบทบาทสำคัญแต่ละคนในเขตเทศบาล มีความเชื่อมั่นในทีมเทคนิคมากซึ่งสามารถเสริมความแข็งแกร่งได้อย่างแน่นอน พวกเขามีสิ่งอำนวยความสะดวกของตัวเองและมีส่วนร่วมของเทศบาลแต่ละแห่งและการจัดการโครงการบางประเภทก่อนสถาบันอื่น ๆ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าจากมุมมองของโอกาสซึ่งแสดงถึงตัวเลือกภายนอกที่ทำงานได้มีโครงสร้างทางสังคมที่แข็งแกร่งซึ่งประกอบด้วย หลายองค์กรที่เชื่อใน ADED-Valle และยังเดิมพันด้วยภายใต้กรอบของการดำรงอยู่ของนโยบายสาธารณะที่สอดคล้องกับรัฐบาลปัจจุบันในประเด็นจุดอ่อนความไม่ลงรอยกันระหว่างความต้องการของแต่ละเทศบาลและความไม่สอดคล้องกันในแนวทางที่ควรเป็นแนวทางทั้งการวางแผนและการสรุปโครงการโดยทีมเทคนิคของ ADED-Valle นั้นชัดเจน นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดหน่วยงานเฉพาะในการจัดการและการจัดการผลงานของโครงการที่สอดคล้องกับวาระการพัฒนาของเทศบาลในความสอดคล้องกับประเด็นที่ความร่วมมือมุ่งหวังที่จะลงทุน นอกจากนี้ยังนำไปสู่การเสริมสร้างทีมเทคนิคที่รวมขีดความสามารถในการกำหนดการวินิจฉัยการจัดการการดำเนินการและการตรวจสอบโครงการที่สอดคล้องกับข้อเสนอการลงทุนของรัฐและความร่วมมือในเรื่องของภัยคุกคามมีความผิดพลาดอย่างชัดเจนในประเด็นการกระจายอำนาจเมื่อถูกมองว่าเป็นองค์ประกอบที่สามารถบ่อนทำลายขีดความสามารถของเทศบาล ในทางตรงกันข้าม ADED-Valle และเทศบาลต้องเผชิญกับความท้าทายในการสร้างและเสริมสร้างขีดความสามารถในการบริหารจัดการเพื่อให้สามารถรับภาระผูกพันใหม่ในแง่ของการพัฒนาเทศบาล หน่วยงานเทศบาลและทีมงานเป็นตัวแทนของสถานการณ์แรกที่พลเมืองเล่นเพื่อตอบสนองความต้องการสวัสดิการของพวกเขา แต่เป็นโอกาสในการทดสอบทักษะความร่วมมือและระดับการจัดการและการดำเนินโครงการหน่วยงานเทศบาลและทีมงานเป็นตัวแทนของสถานการณ์แรกที่พลเมืองเล่นเพื่อตอบสนองความต้องการสวัสดิการของพวกเขา แต่เป็นโอกาสในการทดสอบทักษะความร่วมมือและระดับการจัดการและการดำเนินโครงการหน่วยงานเทศบาลและทีมงานเป็นตัวแทนของสถานการณ์แรกที่พลเมืองเล่นเพื่อตอบสนองความต้องการสวัสดิการของพวกเขา แต่เป็นโอกาสในการทดสอบทักษะความร่วมมือและระดับการจัดการและการดำเนินโครงการ
3.5 การระบุปัญหาหลัก
การระบุปัญหาหลักของ Valley Local Economic Development Agency (ADED-Valle) ซึ่งปัญหาถูกวางไว้ตามความสัมพันธ์ของเหตุ - ผลโดยพยายามเน้นการวิเคราะห์ผ่านการเลือกปัญหาที่เป็นศูนย์กลาง
จากการนำเสนอทางทฤษฎีและได้มาจากการประยุกต์ใช้ปัญหาส่วนกลางผลลัพธ์สำหรับ Valley Local Development Agency (ADED-Valle) ดังแสดงในแผนภาพที่แนบมา
โครงการที่ 3: การระบุปัญหาหลัก
ที่มา: Melgar, 2014
เห็นได้ชัดว่ากระบวนการนี้แสดงให้เห็นว่าปัญหาหลักที่องค์กรนี้ประสบคือการขาดเงินทุนสำหรับสินเชื่อและการดำเนินงานของ ADED-Valle ซึ่งแสวงหากลยุทธ์การเสริมสร้างความเข้มแข็งของสถาบันเพื่อรับประกันการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ
ADED-Valle มีจุดอ่อนในการดำเนินงานเนื่องจากพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ไม่ตอบสนองต่อความต้องการของวัตถุประสงค์พวกเขาขาดการรับรู้ที่ไม่เพียงพอเกี่ยวกับแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นพันธมิตรมีวัฒนธรรมที่ไม่เพียงพอในการชำระสินเชื่อที่มีอยู่จึงไม่มีนวัตกรรม การดำเนินงาน (การสนับสนุน) ไม่มีสิ่งอำนวยความสะดวกของตัวเองทำให้งบประมาณที่มีอยู่อ่อนแอลงมีการบริหารจัดการโครงการที่อ่อนแอซึ่งจะได้รับประโยชน์จากการสนับสนุนทั้งด้านเศรษฐกิจเทคนิคและลอจิสติกส์ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาที่มีอยู่สำหรับ หน่วยงานความสนใจเพียงเล็กน้อยของโครงการเพื่อให้การสนับสนุน
4. องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์
เห็นได้ชัดว่า ADED-Valle มีแผนกลยุทธ์ที่ล้าสมัยซึ่งสอดคล้องกับประสิทธิภาพที่ไม่ดีของฝ่ายบริหาร โดยยึดตามหน้าที่ของ ADED-Valle และการวิเคราะห์สถานการณ์จึงมีความจำเป็นในการกำหนดแผนกลยุทธ์ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบหลักวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ตกลงกันค่านิยมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กลยุทธ์และแผนตามลำดับของ หนังบู๊.
ผู้บริจาคได้จัดลำดับความสำคัญของแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นโดยถือเป็นจุดเริ่มต้นของการเสริมสร้างความเข้มแข็งเชิงสถาบันของ ADED-Valle ซึ่งพวกเขามุ่งเน้นไปที่การกำหนดและการดำเนินโครงการใหม่ในภูมิภาค การเดิมพันในการเป็น Model Region ซึ่งมีการสร้าง CDE-MIPYME ซึ่งจะมีกระบวนการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรของ ADED-Valle
มันเป็นการเดิมพันในกระบวนการรวมของแพลตฟอร์มสาธารณะและส่วนตัวกับ ADELES ที่ประสบความสำเร็จในภูมิภาค
เพื่อรับประกันว่าสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle ADED-Valle มีความเข้มแข็งขึ้นด้วยขีดความสามารถในการดำเนินงานดังนั้นจึงเป็นการเดิมพันที่จะเป็นหน่วยงานที่รวมคุณภาพชีวิตของผู้อยู่อาศัยในภูมิภาค
มีการเสนอคำจำกัดความของแกนเชิงกลยุทธ์ซึ่งสอดคล้องกับพันธกิจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ซึ่งจะทำให้ ADED-Valle แข็งแกร่งขึ้น
4.1 ภารกิจของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่น พ.ศ. 2557-2562
พันธกิจที่พันธมิตรเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและผู้มีบทบาทสำคัญตกลงกันสำหรับ ADED - Valle สำหรับการทำงานในภูมิภาค 5 ปีถัดไปคือ:
ADED-Valle มุ่งมั่นที่จะส่งเสริมขีดความสามารถสำหรับการสร้างความมั่งคั่งในดินแดนของตนอย่างยั่งยืนและเป็นธรรมผ่านการใช้เมืองหลวงของดินแดนการทำงานร่วมกันของนักแสดงพันธมิตรภาครัฐและเอกชนและนักแสดงภาคประชาสังคม เพื่อให้เกิดมาตรฐานที่ดีขึ้นของที่อาศัยอยู่ในดินแดน
4.2 วิสัยทัศน์ของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle 20142019
อนาคตที่สดใสของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle ในอีกห้าปีข้างหน้าผลิตภัณฑ์ของกระบวนการมีส่วนร่วมซึ่งวิสัยทัศน์ของพันธมิตรสถาบันและผู้มีบทบาทสำคัญได้กำหนดเส้นทางสำคัญที่จะสร้างขึ้นจากแนวทางนี้ ซึ่งพยายามลดระดับความไม่แน่นอนในอนาคตของหน่วยงาน
เพื่อเป็นสถาบันที่ยั่งยืนในตนเองผู้นำในการนำเสนอบริการทางการเงินและสังคมสำหรับภาครัฐและเอกชนการส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจดินแดนผ่านการมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นและรับผิดชอบของพันธมิตรการรวมตัวกันของพันธมิตรเพื่อการจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยความอบอุ่นโปร่งใสมั่นคงและมุ่งมั่น
4.3 วัตถุประสงค์ทั่วไปของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่น พ.ศ. 2557-2562
ส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างยั่งยืนของดินแดนโดยใช้ข้อมูลการฝึกอบรมและกลไกการให้คำปรึกษาซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของผู้อยู่อาศัยในพื้นที่อิทธิพล
4.4 วัตถุประสงค์เฉพาะของสำนักงานพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่นของกรม Valle (ADED-Valle)
| ปรับปรุงและ / หรือส่งเสริมเศรษฐกิจของภูมิภาคโดยการส่งเสริม | |||||||
| สายกลยุทธ์และกิจกรรม
น่าน |
|||||||
| 4.2 ฐานข้อมูลธุรกิจการจัดการของอาณาเขตตามลุ่มน้ำและตามอาณาเขต | |||||||
| 4.3 การเสริมสร้างขีดความสามารถเพื่อให้บรรลุการวินิจฉัยข้อมูลและความต้องการการฝึกอบรมในผู้ประกอบการ | |||||||
| 5. การกำหนดและการสนับสนุนและการดำเนินโครงการพัฒนาร่วมกัน | |||||||
| 5.1 ให้บริการด้านการบริหารและการเงินแก่พันธมิตร ADED-Valle และ MIPYME ของอาณาเขต |
ที่มา: ทำด้วยตัวเอง
4.8 บรรณานุกรม
- CEPAL- คู่มือชุดที่ 69: การวางแผนเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของภาครัฐ มิถุนายน 2554 KLAUSEWITZ, Karl von จาก War.MELGAR, Marvin แผนกลยุทธ์สถาบันของโคโลซูก้าร่วม, กราเซียสเลมปิรา, 2012MELGAR, มาร์วิน รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับหน่วยงานเทศบาล, EPOE, 2549. MELGAR, Marvin, ข้อเสนอเชิงระเบียบวิธีสำหรับการจัดทำแผนยุทธศาสตร์สถาบัน ADED - Valle, 2014. TZU, Sun. ศิลปะแห่งสงคราม MINZTBERG, JB QUINN (1993); กระบวนการเชิงกลยุทธ์ กองบรรณาธิการ Prentice Hall Hispanoamericana, México.HAX, Y N. MAJLUF (1996); การจัดการธุรกิจด้วยวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ กองบรรณาธิการ Dolmen, ชิลี ANDER EGG (1995); ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการวางแผน กองบรรณาธิการ Lumen, บัวโนสไอเรสARISTÓTELES (1978); เกี่ยวกับจิตวิญญาณ; Gredos, Madrid. DAVID (2003);แนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ กองบรรณาธิการ Pearson-Prentice Hall, México.ARAMAYO (2005); การวางแผนแบบดั้งเดิม การนำเสนอสำหรับประกาศนียบัตร "การสื่อสารนโยบายสาธารณะและกลยุทธ์การพัฒนา" รุ่นที่ 2 ICEI; มหาวิทยาลัยชิลี. ภาคผนวกการถ่ายภาพ
M, เมลการ์, 2014
CEPAL- คู่มือชุดที่ 69: การวางแผนเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของภาครัฐ มิถุนายน 2554
Melgar, M., 2014. ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์
Melgar, M., 2014. การวิเคราะห์สถานการณ์ SWOT
Melgar, M, 2014. การวิเคราะห์ปัญหาหลัก
ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ
