การรื้อปรับระบบประยุกต์

การรื้อปรับระบบประยุกต์

องค์กรส่วนใหญ่มีโครงสร้างชุดส่วนประกอบที่ทำให้มีลักษณะเฉพาะ ส่วนประกอบเหล่านั้นกำหนดงาน เช่นโครงสร้างเสี้ยม

โครงสร้างเหล่านี้ประกอบด้วยกระบวนการระเบียบวิธี ฯลฯ

Adam Smith ค้นพบประสิทธิภาพที่ได้รับจากการแบ่งงานกันทำ โครงสร้างเสี้ยมเกิดขึ้นจากสิ่งนี้กำหนดชุดของงานที่เมื่อผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายมีความซับซ้อนมากขึ้นนั่นคือต้องมีงานมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องมีคนจำนวนมากขึ้นเพื่อดำเนินงานต่างๆ สิ่งนี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการประสานงานบางอย่างเพื่อให้คนทำงานได้ดีและนำไปสู่การกำกับดูแล ยิ่งมีงานมากขึ้นผู้บังคับบัญชาก็ต้องตรวจสอบว่าทำได้ดี สิ่งนี้ทำให้โครงสร้างเสี้ยมมีขนาดใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ

ด้วยรุ่นนี้ถูกผลิตขึ้นโดยไม่คำนึงถึงความต้องการ Henry Ford สร้างสายการผลิตทำให้ผลิตภัณฑ์ไปสู่คนงานแทนที่จะเป็นอย่างหลัง

"พรีวิว" ชุดนี้ทำให้การผลิตเพิ่มขึ้นมหาศาล

Sloan สร้างระบบการจัดการที่เหมาะกับสายการผลิตของ Ford นักการเงินเกิดมาซึ่งเป็นนักบัญชีที่กำหนดราคาในการผลิตรถยนต์และถ้ามีคนจะซื้อ จากนี้พวกเขาสร้างงบประมาณ

ระบบราชการปรากฏขึ้นนั่นคือปฏิบัติตามกฎต่อตัวอักษร มาตรฐานลายลักษณ์อักษรคู่มือขั้นตอนกลายเป็นเรื่องธรรมดา ในระบบเสี้ยมระบบราชการอนุญาตให้องค์กรกล่าวคือให้“ รูปแบบ” จัดระบบ

แนวคิดของ "3 Cs" (Customer แข่งขัน, เปลี่ยน) จะปรากฏขึ้น

สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากลูกค้าได้รับความตระหนักถึงสิ่งนั้นและความต้องการ คุณพอใจกับความต้องการสินค้าแล้วตอนนี้คุณต้องการผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าและแตกต่าง

ญี่ปุ่นยืนยันว่าโครงสร้างพีระมิดไม่มีประโยชน์เพราะไม่มีคุณภาพ เขาเติบโตมาพร้อมกับปรัชญาของความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง

เดมิงสร้างแนวคิด "คุณภาพรวม" (ปรัชญา "ทันเวลา" ทุกสิ่งที่ทำผิดครั้งเดียวทำสองครั้ง)

ทฤษฎีการรื้อปรับระบบปรากฏขึ้นโดยมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอก คุณภาพ; หลังการขาย (ความพึงพอใจของลูกค้า) การรื้อปรับระบบเกิดขึ้นเนื่องจากการหยุดนิ่งของการผลิตซึ่งนำไปสู่การหยุดชะงักหรือคุณภาพที่ไม่ดีเนื่องจากการลากข้อผิดพลาดและการขาดการควบคุมคุณภาพ

การแข่งขันปรากฏขึ้นสำหรับทางเลือกของญี่ปุ่น (ดีกว่าและถูกกว่า) บริษัท ต้องเข้าร่วมการแข่งขันเพราะไม่เช่นนั้นจะหายไป คนแรกที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกลายเป็นผู้นำตลาด

การเปลี่ยนแปลง: สิ่งที่เคยให้บริการนั้นล้าสมัยแล้ว ปัจจุบันโครงสร้างแบนราบและกำลังพัฒนาไปสู่องค์กรเสมือนจริง (e-commerce; e-business) หน่วยของเวลาไม่ได้วัดเป็นปี แต่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง

ปัญหาพื้นฐานคือคนไม่รู้ว่ากำลังทำอะไรทำไมจึงทำและทำเพื่อใคร

โครงสร้าง

โครงสร้างเป็นส่วนสนับสนุนขององค์กร ประกอบด้วยชุดของปัจจัย:

• กายภาพ: เทคโนโลยีโลจิสติกส์โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ มนุษย์: ทรัพยากรมนุษย์การเงิน: เงินทุนการลงทุน ฯลฯ กฎหมายและการบริหาร: กฎระเบียบสัญญา ฯลฯ ลำดับที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการทำงาน

ประเภทโครงสร้าง

• IndustrialCommercialServicesMixed

การจำแนกโครงสร้าง

• Defender: บริษัท ที่ความสัมพันธ์ระหว่างตลาดผลิตภัณฑ์มีเสถียรภาพมาก พวกเขาไม่ประสบความสำเร็จหรือมีรายละเอียดต่ำโดยทั่วไปเป็นบรรทัดที่ 2 หรือ 3 พวกเขาหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลง ธุรกิจครอบครัวทั่วไป

•ปฏิกิริยา: เป็นไปตามตลาด พวกเขาพยายามที่จะไม่สูญเสียขั้นตอนไปสู่คนเชิงรุก พวกเขาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อไม่ให้ถูกปล่อยออกจากตลาด

•ไฮบริด: เป็นส่วนป้องกัน (เสถียรไม่เปลี่ยนแปลง) และปฏิกิริยาส่วนหนึ่ง ปัญหาของโครงสร้างประเภทนี้ก็คือโดยอาศัยความมั่นคงมันเป็นเรื่องยากที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงภายในเป็นภายในหรือแม้กระทั่งการคาดการณ์ล่วงหน้าดังนั้นเมื่อต้องการนำไปใช้จริงก็จะล้มเหลว

•เชิงรุก: องค์กรที่กำหนดให้มีการเปลี่ยนแปลง พวกเขาดำเนินการตลาดด้วยนวัตกรรมของพวกเขา พวกเขาสร้างวิธีคิดใหม่ ๆ

โครงสร้างเหล่านี้ดำเนินไปตามจุดจบซึ่งสะท้อนให้เห็นใน:

ดู

หน้าที่

เป้าหมาย

กลยุทธ์

เป้าหมาย

โปรแกรม

นโยบาย

แผน

กลยุทธ์

ในการสร้างกลยุทธ์ต้องคำนึงถึงปัจจัย 5 ประการ:

• ตัวเอง (SWOT) ลูกค้า (พวกเขาเป็นใครมีผลต่อฉันอย่างไร) ซัพพลายเออร์ของการแข่งขัน (พวกเขาเป็นใครพวกเขามีผลต่อฉันอย่างไร) ผลิตภัณฑ์ทดแทน

มีอุปสรรคในการแข่งขัน:

• กฎหมาย•ฉันไม่รู้จักการแข่งขันของฉัน

•กายภาพ (เทคโนโลยี) •ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง

•เศรษฐกิจ•บริการลูกค้าไม่ดี

•ประสิทธิภาพต่ำ

ส่วนประกอบของกลยุทธ์

จุดเริ่มต้นของกลยุทธ์อยู่ที่คำจำกัดความของสิ่งเหล่านี้

1. สินค้า: ฉันต้องการผลิตอะไร? ลักษณะเฉพาะ.

2. ตลาด: เพื่อใคร? ไม่เหมาะกับใคร

3. เงินทุน (ระดับการลงทุน): สามารถ:

•เงินทุนที่เติบโต: เมื่อมีการลงทุนเพื่อให้ บริษัท เติบโต

•ทุนบำรุง: เมื่อมีการใส่เงินเพื่อให้ บริษัท มีเสถียรภาพ

•เงินทุนเพื่อลดการเติบโต: เมื่อถึงจุดหนึ่งของการเติบโตระดับการลงทุนจะลดลงเพื่อนำ บริษัท ไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าที่เป็นอยู่ เมื่อมีการบำรุงรักษาแล้ว

•ทุนเลิกกิจการ: เมื่อถอนทุนทั้งหมดเพื่อปิด บริษัท

4. สินทรัพย์หรือทักษะเชิงกลยุทธ์: ฉันเก่งอะไร?

5. การทำงานร่วมกัน: เมื่อฉันมีหน่วยธุรกิจหลายหน่วยและสะดวกในการรวมเข้าด้วยกัน

ประเภทกลยุทธ์

เมื่อมีหน่วยธุรกิจหลายหน่วย:

1. การเติบโตที่มั่นคง

2. การเจริญเติบโต

3. ถอนกลับ

4. เสร็จสิ้น

1. การเติบโตที่มั่นคง: นำไปใช้โดย บริษัท ที่ก้าวทันตลาดที่ไม่สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ซึ่งเป็นกองหลังอันดับ 2 หรือ 3

2. การเติบโต: บริษัท ที่เร็วกว่าตลาดมีนวัตกรรมที่ฝึกฝนการเปรียบเทียบเชิงรุก

ทางเลือก:

ก) การมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เดียว: คุณมีผลิตภัณฑ์เพียงชิ้นเดียวและคุณเชี่ยวชาญนั่นคือต้องดีที่สุด มีการประหยัดจากขนาด (ผลิตปริมาณมากลดต้นทุน)

b) การกระจายศูนย์กลาง: ผลิตภัณฑ์ต่างๆมากมาย

c) การรวมแนวตั้ง:

•ขึ้นไป: บริษัท มีสถานที่ของตนเองซึ่งเป็นที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์

• Downwards: บริษัท เป็นผู้จัดหาวัตถุดิบของตนเอง

•ทั้งสอง: บริษัท เป็นซัพพลายเออร์ของตนเองและนอกจากนี้ยังจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในร้านของตนเอง

d) การรวมแนวนอน: บริษัท ดูดซับการแข่งขันการซื้อ

e) การเสร็จสิ้น: การปลดอาวุธของ บริษัท และการขายชิ้นส่วนในภายหลังซึ่งช่วยให้มีกำไร

3. การถอน: ใช้เมื่อมีปัจจัยที่มีโครงสร้างร่วมกันในตลาดนั่นคือปัจจัยที่ไม่ใช่โครงสร้าง (เช่นเมื่อเศรษฐกิจถดถอยไม่มีการบริโภค บริษัท จึงปรับตัวโดยลดรายจ่าย) เป็นมาตรการที่ดำเนินการภายใต้สถานการณ์

4. เสร็จสิ้น: เมื่อภัยคุกคามไม่สามารถเอาชนะได้และเกิน บริษัท สิ่งที่คุณต้องทำคือขายหรือปิด ใช้สำหรับปัจจัยโครงสร้าง (การล้มละลาย)

เมื่อมีหน่วยธุรกิจเดียว:

1. ผู้นำด้านต้นทุน: บริษัท ที่มีประสิทธิภาพและเรียบร้อยไม่มีค่าใช้จ่ายมากเกินไปดังนั้นจึงผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

2. ผู้นำในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์: ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน แตกต่างจากกลยุทธ์การกำหนดเป้าหมายผลิตภัณฑ์ไม่แตกต่างกัน แต่เป็นผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน

3. การมุ่งเน้นหรือการแบ่งส่วนสูง: บริษัท มุ่งเน้นไปที่พื้นที่เดียวหรือเฉพาะตลาด นำเสนอสิ่งที่ไม่มี

3 กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการต่ออายุตามเจตนา (การรื้อปรับระบบ)

กระบวนทัศน์

เหตุใดโครงสร้างเสี้ยมจึงไม่มีประโยชน์อีกต่อไป?

โครงสร้างเสี้ยมกำหนดกระบวนทัศน์วิธีการทำสิ่งต่างๆที่เหมาะสมกับช่วงเวลานั้นโดยที่ไม่มีอิทธิพลจากลูกค้า "3 Cs" การแข่งขันและการเปลี่ยนแปลง

กระบวนทัศน์บางอย่างไม่อยู่ในบริบท

1. การควบคุมควรอยู่บนลงล่าง

2. ยิ่งแผนกทรัพยากรบุคคลอยู่ห่างจากฝ่ายบริหารมากเท่าไหร่ก็ยิ่งดี

3. Operators และ Administrator เป็น 2 สิ่งที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ในความเป็นจริงพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรเดียวกัน

4. ความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรกำหนดโดยตลาด ความจริงก็คือพวกมันถูกกำหนดโดยภารกิจเป็นส่วนใหญ่โดยโครงสร้างเอง

ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงได้รับจากกระบวนทัศน์เก่าที่ถูกทำให้เป็นภายใน วิธีเดียวที่จะเปลี่ยนกระบวนทัศน์เหล่านั้นคือการฝึกอบรมและการรื้อปรับระบบ

แนวคิดการรื้อปรับระบบ

เป็นการแก้ไขพื้นฐานและการออกแบบกระบวนการใหม่อย่างรุนแรงเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมในการวัดมูลค่า: ต้นทุนคุณภาพและบริการ

จำเป็นต้องทบทวนภารกิจจากนั้นทบทวนและออกแบบกระบวนการใหม่

การเปลี่ยนแปลงอย่างมากเหล่านี้เพื่อปรับปรุงต้นทุนคุณภาพและการบริการนั้นมุ่งเน้นที่ลูกค้า

Johanson ยกระดับการแก้ไขพื้นฐานของโครงสร้างด้วยวิธีนี้:

สิ่งที่ฉันกำลังทำอยู่หรือเปล่า?

บริษัท มีไว้เพื่ออะไร?

ฉันสามารถทำสิ่งที่ต้องทำได้หรือไม่?

ตรวจสอบองค์ประกอบต่างๆ (ทางกายภาพมนุษย์การเงินกฎหมายและการบริหาร):

รายการเหล่านี้หรือไม่

พวกเขาอยู่ในสถานะอะไร?

เหมาะสมกับสถานการณ์หรือไม่

จากนี้จะพยายามกำหนดว่าอะไรคือภารกิจที่แท้จริงวิสัยทัศน์นโยบายที่แท้จริงกลยุทธ์เป้าหมายของมันคืออะไร

การออกแบบใหม่ที่รุนแรงหมายถึงแง่มุมเหล่านี้อย่างแม่นยำซึ่งสะท้อนให้เห็นผ่านกระบวนการ ภารกิจเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการกำหนด

ฉันต้องการให้องค์ประกอบเป็นอย่างไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

วิสัยทัศน์ของฉันในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าคืออะไร?

ฉันอยากจะอยู่ที่ไหนในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า?

กระบวนการ

เป็นชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งนำไปใช้กับชุดอินพุตซึ่งอนุญาตให้ได้รับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสำหรับลูกค้า ต้องเป็นไปตาม 3 C

กระบวนการมีความสำคัญมากเพราะหากไม่ได้รับการทบทวน (หากไม่เพียงพอกับวิสัยทัศน์พันธกิจ ฯลฯ) และไม่ได้รับการออกแบบใหม่ก็มีความเสี่ยงที่จะกลับไปสู่โครงสร้างเสี้ยม

การจัดหมวดหมู่

1. หลักและอุปกรณ์เสริม: หลักคือสิ่งที่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าหรือบริการนั่นเอง มุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้าเสมอ อุปกรณ์เสริมเป็นสิ่งที่จำเป็นในการสร้างผลิตภัณฑ์ แต่ด้วยตัวเองไม่ได้เพิ่มมูลค่า สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่ากระบวนการเสริมมีความสำคัญหรือไม่นั่นคือจำเป็น หากใช้แล้วทิ้งต้องกำจัดทิ้งเพื่อลดต้นทุนและแข่งขันได้มากขึ้น

2. ภายนอกและภายใน: ภายนอกคือสิ่งที่อยู่เหนือลูกค้าที่รู้จักพวกเขา ภายในคือสิ่งที่ไม่สามารถเข้าถึงลูกค้าได้ซึ่งเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตเท่านั้น

3. มองเห็นได้และซ่อนอยู่: มองเห็นได้คือสิ่งที่ลูกค้าสามารถเข้าถึงได้ สิ่งที่ซ่อนอยู่คือสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในมุมมองของลูกค้าเพื่อที่เขาจะไม่สามารถค้นหาได้ว่าเกิดอะไรขึ้น

กระบวนการนี้ไม่ได้สิ้นสุดในการขาย แต่อยู่ที่ความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการนี้เป็นแบบไดนามิกต้องมีการทบทวนอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการทบทวนภารกิจวัตถุประสงค์กลยุทธ์และอื่น ๆ ควรตรวจสอบว่าหมดเวลาหรือไม่และปรับให้เข้ากับปัจจุบัน

สนับสนุนโดย: Uch Human Resources Student Portal

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ