แผนการสืบทอดตำแหน่งในองค์กรและการดำเนินการโดยทุนมนุษย์

ตามพจนานุกรมของราชบัณฑิตยสถานของภาษาสเปนคำว่าการสืบทอดหมายถึงเหนือสิ่งอื่นใด "การเข้าหรือดำเนินการต่อของบุคคลหรือสิ่งของแทนที่จะเป็นอีกสิ่งหนึ่ง" และ "การฟ้องร้องการดำเนินการต่อเนื่องของบุคคลสิ่งของหรือเหตุการณ์อย่างเป็นระเบียบ

หากเรานำคำจำกัดความนี้มาใช้ในสาขา Talent Management เราสามารถยืนยันได้ว่ามันเป็นความต่อเนื่องในองค์กรโดยวิธีการที่เป็นระเบียบและเป็นระเบียบซึ่งวางแผนโดยผู้ทำงานร่วมกันคนหนึ่งแทนที่จะเป็นอีกคนหนึ่งโดยมีคุณสมบัติของมนุษย์และเทคนิคที่เท่าเทียมกันหรือเหนือกว่า

อย่างไรก็ตามมีผู้ที่ยืนยันว่านี่เป็นแนวคิดของแผนอาชีพและบางคนมักจะอ้างถึงทั้งสองคำพ้องความหมายเนื่องจากสิ่งนี้ไม่มีเหตุผลที่ดีสำหรับการเป็น

ซึ่งแตกต่างจากแผนอาชีพซึ่งการวางแผนมักจะเข้มงวดและเป็นเส้นตรงแผนการสืบทอดตำแหน่งไม่ได้คาดการณ์การเติบโตหรือการพัฒนาทางวิชาชีพของพนักงานตามปีและปีที่อาวุโสในตำแหน่งหรือตามระดับการศึกษาที่ศึกษา หากเราพูดถึงแผนการสืบทอดตำแหน่งสิ่งเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับ Competency Model ที่พัฒนาขึ้นในแต่ละองค์กรเป็นหลักและทำให้เกิดความแตกต่างและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันกับองค์กรอื่น ๆ กล่าวอีกนัยหนึ่งแผนการสืบทอดตำแหน่งนั้นมีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กรและไม่สามารถถ่ายโอนได้

โมเดลดังกล่าวจะเชื่อมโยงกับแผนที่ที่สอดคล้องกับตำแหน่งงานว่างที่แตกต่างกันซึ่งอาจมีอยู่ในหน่วยใด ๆ ความสามารถเหล่านั้นในแต่ละคนที่ใกล้ชิดที่สุดจะกลายเป็นผู้สืบทอดในอนาคตทันทีไม่ว่าผู้สมัครจะมีเวลาสามหรือสามเดือนก็ตาม ปีใน บริษัท

นอกจากนี้เมื่อเราพูดถึงวิธีการและความต่อเนื่องที่เป็นระเบียบและมีการวางแผนเป็นแนวคิดของแผนการสืบทอดจะไม่ได้รับลักษณะดั้งเดิมของพื้นที่และเวลาคำสั่งจะได้รับจากรูปแบบที่เรียกว่า PIDES ซึ่งแสดงใน แผนที่แสดงความสามารถตลอดอายุของตำแหน่งและการวางแผนตั้งอยู่บนสมมติฐานที่กำหนดว่าใครก็ตามที่มีความสามารถคือผู้ที่ต้องครอบครองตำแหน่งเพื่อที่จะเป็นหนี้:

1. ให้ความรู้

2. รถไฟ

3. รถไฟ

4. รถไฟ

ในความสามารถของตำแหน่งเทียบกับช่องว่างที่แสดงในกราฟโดยแบบจำลองความสามารถในอุดมคติและเรื่องจริงของผู้ที่ครอบครองหรือจะครอบครองตำแหน่ง

แผนการสืบทอดตำแหน่งใช้ใน บริษัท ที่มีวุฒิภาวะขององค์กรและลำดับความรับผิดชอบในกระบวนการในทุนมนุษย์ พวกเขาช่วยให้พวกเขาเพื่อให้กระโดดหรือข้ามสะพานเชื่อมระหว่างสิ่งที่เรียกว่าทรัพยากรบุคคลและการบริหารความสามารถพิเศษ; จะถูกเพิ่มเข้าไปในตัวหลังแม้กระทั่ง "โดย Competences"

สิ่งที่ช่วยให้คุณสามารถสร้างแผนที่ความสามารถของผู้ทำงานร่วมกันของคุณตั้งแต่พวกเขาเข้ามาใน บริษัท อัปเดตอย่างต่อเนื่องและเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ใน PIDE for ROI ซึ่งแปลว่าเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจที่สำคัญเพราะช่วยให้สามารถประเมินได้ สำหรับผู้จัดการในอนาคตของตำแหน่งที่มีความสำคัญมากขึ้นสำหรับความสามารถของพวกเขาและไม่ใช่สำหรับวิถีการเรียนการสอนและประสิทธิผลการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานเทียบกับผลผลิตและการบรรลุเป้าหมาย

องค์กรที่ใช้วิธีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งไม่ได้มองหาความบังเอิญระหว่างตำแหน่งหรือระดับการฝึกอบรมและไม่ดำเนินการ DNC และไม่ใช้เงินและเวลาไปกับทรัพยากรโดยไม่มีคำแนะนำ หรือในโปรแกรมราคาถูก เนื่องจากพวกเขาเข้าใจดีว่าเศรษฐกิจและทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาสมควรได้รับโอกาสที่แท้จริงซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลผลิตและการเติบโตขององค์กร

การปฐมนิเทศมีเป้าหมายหลักเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานที่มีความสามารถอย่างถูกต้อง เข้าใจสิ่งนี้ว่าเป็นผลรวมของ:

•ความสามารถ

•ความสามารถ

•ความถนัด

•ทัศนคติ

และวิธีการเผยแพร่ใน Competency Model

ข้อได้เปรียบนี้เป็นสิ่งที่ทำให้แผนการสืบทอดตำแหน่งมีความยืดหยุ่นและน่าสนใจมากขึ้นในขณะเดียวกันก็มีความต้องการและประสบความสำเร็จมากกว่าวิสัยทัศน์เก่าและแผนอาชีพที่แตกต่างกันในขณะที่อย่างหลังเน้นความอาวุโสการรับรองและระยะเวลา แผนการสืบทอดตำแหน่งจะกล่าวถึงความเข้มข้นของประสบการณ์ความเชี่ยวชาญและความสามารถหรือศักยภาพที่มีอยู่

แผนการสืบทอดตำแหน่งมักมีความต้องการมากกว่าแผนอาชีพเพราะต้องใช้ความพยายามอย่างแท้จริงในการพัฒนาทักษะ:

• CORE ขององค์กร

•คุณระบุตำแหน่ง

•เทคนิคเฉพาะ

•การสาธิตของมนุษย์

และการนำแบบจำลองไปใช้และผลสะท้อนทางการเงินที่ตามมาใน:

* ROI

* ผลงานเล็กน้อยต่อพนักงาน;

นอกเหนือจากการวัดที่สอดคล้องกัน:

•ของมูลค่า

•มีประสิทธิภาพ

•วัดผลได้

•มีประสิทธิภาพ

•ปรับปรุง

•มีประสิทธิผล

•ทำกำไรได้

•เชิงกลยุทธ์

• การทำงาน

ในขณะที่ในอดีตการสะสมเวลาระดับการศึกษาหรือประสบการณ์วิชาชีพสะสมคะแนนเพื่อผ่านจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่งในสภาพแวดล้อมของทักษะและความสามารถ ลำดับและวิธีการที่เชี่ยวชาญคือสิ่งที่กำหนด ซึ่งดูเหมือนว่าจะจำวลีวิวัฒนาการที่การอยู่รอดมาจากสิ่งที่เหมาะสมที่สุดและไม่ใช่สิ่งที่เก่าแก่ที่สุด

ซึ่งหมายความว่าการวัดทักษะเพื่อประสิทธิภาพ

นี่คือเหตุผลที่เราสามารถจำแนกระดับความสามารถเป็น 5:

1.- ระดับ 1: คุณก็รู้

2.- ระดับ 2: สามารถทำได้โดยไม่มีข้อผิดพลาด

3.- ระดับ 3: เขาทำได้อย่างเชี่ยวชาญ

4.- ระดับ 4: สามารถสอนผู้อื่นได้

5.- ระดับ 5: ปรับปรุงกระบวนการ

นี่คือวิธีที่ระดับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนอย่างเต็มที่สามารถจับภาพและสนับสนุนพนักงานคนใดที่จะแช่อยู่ในอาชีพการผลิตขององค์กร; บริษัท ทำให้ทราบแผนที่ความสามารถที่มีอยู่หรือที่คาดหวังสำหรับแต่ละตำแหน่งในองค์กร

ในสถานการณ์เช่นก่อนหน้านี้เป็นผู้ทำงานร่วมกันกับโค้ชไม่ใช่ บริษัท ที่กำหนดเป้าหมาย อาศัย PIDE สำหรับ ROI ซึ่งคำนวณจากผลงานเล็กน้อยที่จะมอบให้กับ บริษัท เพื่อแลกกับการได้รับการพัฒนาที่ดีที่สุดของทักษะทางเทคนิคและทักษะวิชาชีพของมนุษย์

PIDES สำหรับ ROI ไม่เคยมีมานานหลายปี นั่นคือความแตกต่างอย่างมากกับแผนการฝึกอบรมที่จัดทำโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล การจัดการความสามารถพิเศษ; ผ่านบัตรคะแนนความสมดุลมันจะอธิบายตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรมวัดผลได้และสังเกตได้เพื่อสนับสนุนผู้ทำงานร่วมกันสามารถเห็นความคืบหน้าและทบทวนความพ่ายแพ้กับที่ปรึกษาของตนได้อย่างชัดเจนหรือเปลี่ยนเส้นทางกับโค้ชและหัวหน้าโดยตรง

ดังนั้นเราจึงพูดคุยกันว่าแผนการสืบทอดตำแหน่งมีลักษณะดังนี้:

1. ฟังก์ชันที่ชัดเจนเฉพาะเจาะจงและวัดผลได้พร้อมตัวบ่งชี้

2. ลักษณะงานจัดทำโดยสมรรถนะที่สอดคล้องกับ:

- ทักษะหลัก

- ทักษะเฉพาะสำหรับตำแหน่ง

- ความสามารถทางเทคนิคเฉพาะ

- ทักษะส่วนบุคคลของมนุษย์

ซึ่งในโมเดลที่ประสบความสำเร็จได้รับการพัฒนามากว่า 20 ปี เราเชื่อมั่นในข้อเท็จจริงที่ว่ามนุษย์ที่มีความมุ่งมั่นจะสามารถทำงานซ้ำและพัฒนาได้ไม่เกิน 8 ความสามารถที่มีอยู่ใน PIDE เป็นเวลานานกว่า 3 ปี

แม้ว่าการแสดงร่วมจะดำเนินการโดยโค้ชผู้บริหารที่แท้จริง มันจะใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการร้องขอ ROI, Corachínฆ่าชนะและวงล้อแห่งชีวิตเพื่อรวมวิสัยทัศน์ทั้งหมดของแต่ละบุคคล คำแนะนำนี้มีความสำคัญและเกี่ยวข้องอย่างแท้จริงในการทำให้กระบวนการทั้งหมดในแผนอสังหาริมทรัพย์ประสบความสำเร็จ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท ควรปรึกษาและตรวจสอบว่ารถยนต์ได้รับอนุญาตจาก IFC ระหว่างประเทศ นอกเหนือจากการได้รับการรับรองโค้ช NBA แล้ว ซึ่งช่วยให้พวกเขาเข้าสู่เครื่องมือที่อธิบายไว้ที่นี่ ในการจัดการด้านการเงินของการฝึกอบรมและในความรู้ด้านเทคนิคและมนุษย์ของเครื่องมือต่างๆที่กล่าวถึงที่นี่

หากคุณหยุดให้เราตรวจสอบการเปรียบเทียบเกี่ยวกับแผนอาชีพเราจะบอกว่าทุกคนที่สะสมคะแนนตามลำดับอาวุโสจะกลายเป็นผู้สมัครล่วงหน้าที่จะได้รับการประเมินตำแหน่งที่สูงขึ้นโดยอัตโนมัติ

ด้วยวิธีการ 5 STARTS ที่ใช้กับแผนการสืบทอดตำแหน่งความอาวุโสจะไม่ถูกตัดออก แต่ก็ไม่ได้เป็นเอกสิทธิ์เช่นกันความสามารถและความรู้ที่มีประสิทธิผลซึ่งมีมากกว่าเวลาที่ใช้ในตำแหน่งเนื่องจากแผนการสืบทอดตำแหน่งมีมากเกิน วิสัยทัศน์ที่ จำกัด ของแผนอาชีพ

แผนการสืบทอดสังเกตภายใต้แนวคิดที่นำเสนอในที่นี่คือวิวัฒนาการของแนวคิดอาชีพเป็นผลมาจากการพัฒนาวิสัยทัศน์ของ Competences รุ่นที่; การใช้งานที่สอดคล้องจัดระเบียบมีโครงสร้างและวางแผนโดยวิธีการและสิ่งที่ปัจจุบันเรียกว่า PING executive intelligence และการรับรู้ถึงผลงานอันยิ่งใหญ่ที่ GARDNER ทำโดยระบุว่า "เราทุกคนฉลาด" สิ่งที่คุณต้องค้นหาคือเหตุผลที่เราใช้ปัญญาและด้วย ที่เราระบุตัวตน; จากนั้นแผนสืบทอดตำแหน่งในองค์กรจะได้รับคุณค่าที่แท้จริงให้กับคุณค่าหลักนั่นคือ "ทุนมนุษย์"

จากนั้นฉันสามารถพูดได้ว่าแผนการสืบทอดตำแหน่งใช้เครื่องมือจริงเพื่อสนับสนุนความสามารถเช่น:

•คู่มืองานตามทักษะ

•แบบจำลองสมรรถนะที่ออกแบบมาเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร

•การประเมินไซโครเมตริกใช้เพื่อสนับสนุนการวัดความสามารถ

•การกำหนดกราฟที่พัฒนาขึ้นเพื่อประเมินโปรไฟล์จริงเทียบกับโปรไฟล์ในอุดมคติ

•ใช้งานผ่านเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเช่นการวัดที่มีความหมายของ Balance Score Card

•สร้างความรู้จักผ่านแผนการสื่อสารสู่องค์กรต้นแบบ

•ใช้และสนับสนุนการประเมินจริยธรรมคุณธรรมและค่านิยมของ บริษัท

•ใช้มาตรการทางการเงินที่จับต้องได้ซึ่งอนุญาตให้อธิบายผลผลิตในแง่ของการสนับสนุนส่วนเพิ่ม

•พูดคุยอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการทำและประสิทธิผลในการดำเนินการสามารถรวมเข้าด้วยกันได้อย่างไร

•ทำงานเพื่อสนับสนุนพัฒนาและดำเนินการ PIDES

•แผนการพัฒนาส่วนบุคคล

•สามารถนำเสนอรูปแบบต่างๆสำหรับการเสริมสร้างสติปัญญาเทคนิคและอารมณ์ของผู้ทำงานร่วมกันเช่น:

ก. - ให้ความรู้

B. รถไฟ

ค. - รถไฟ

d - รถไฟ

รวมเครื่องมือที่แท้จริงและทรงพลังที่ช่วยให้เรายึดเหนี่ยวให้ความหมายและต่ออายุการฝึกอบรมวิชาชีพเช่น:

•การฝึกสอนผู้บริหาร

•ให้คำปรึกษา InCompany

•การประเมินไซโครเมตริกที่วัดความสามารถของมนุษย์และการเพิ่มขึ้นอย่างแม่นยำ

จากทั้งหมดข้างต้นสามารถชี้ให้เห็นได้ว่าไม่ต้องสงสัยเลยว่าเครื่องมือทั้งสองนี้ควรได้รับการเข้าใจว่าเป็นแนวทางปฏิบัติที่แตกต่างกันสองแบบ แต่มีรากฐานร่วมกันที่ไม่มีใครอื่นนอกจากการพัฒนาและการเติบโตส่วนบุคคลและวิชาชีพของบุคคลภายในองค์กรความแตกต่างส่วนใหญ่อยู่ที่ความยืดหยุ่นหรือความแข็งแกร่งของการแสดงภาพของพวกเขาเพราะในขณะที่คนหนึ่งมีความดั้งเดิมมากกว่าและเคารพแนวทางการจัดการแบบดั้งเดิม แต่อีกอันหนึ่ง heterodox ท้าทายแนวคิดเชิงเส้นและมุ่งเน้นที่จะให้คุณค่ากับองค์ประกอบที่ต้องการความสำคัญมากขึ้นทุกวัน ในโลกที่มีความต้องการในปัจจุบันเช่นความรู้และความสามารถไม่ว่าจะได้มาอย่างไรที่ไหนและเมื่อใดโดยที่สามารถเปลี่ยนแปลงแสดงให้เห็นและปรับปรุงได้ในความเป็นจริงที่เป็นรูปธรรมและมอบมูลค่าเพิ่มที่แปลเป็นผลผลิต ส่วนที่เหลือเป็นเพียงเรื่องของเรื่องราว

คำถามสุดท้าย:

ใครในองค์กรของคุณสมควรได้รับงบประมาณมากที่สุดสำหรับการปฏิบัติงานระดับมืออาชีพ

การจัดการคนไร้ความสามารถทำให้คุณเป็นผู้นำหรือไม่?

อะไรคือปัจจัยพื้นฐานของการฝึกอบรมที่คุณจัดให้ใน บริษัท ของคุณ

ถึง. การฝึกอบรมคือการพัฒนาจุดอ่อนที่ฉันพบในผู้ทำงานร่วมกัน?

ข ได้รับการฝึกอบรมตามความสามารถที่จำเป็นสำหรับแต่ละตำแหน่ง?