การวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร

วิเคราะห์ Chiavenato (2012)กระบวนการบริหารของ บริษัท ใด ๆ เกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่างๆ: การวางแผนองค์กรทิศทางและการควบคุม (ประสานงานทั้งหมด)

การวางแผนหรือการวางแผนเป็นกระบวนการที่มีเหตุผลในการตัดสินใจล่วงหน้าซึ่งรวมถึงการเลือกหลักสูตรการดำเนินการที่ บริษัท และแต่ละหน่วยงานต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์บางอย่างอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดองค์กรรวมถึงการจัดตั้งโครงสร้างและบทบาทระดับโลกที่เป็นทางการและถาวรสำหรับบุคคลที่ประกอบกันเป็น บริษัทการจัดการเป็นหน้าที่การบริหารที่พยายามมีอิทธิพลต่อบุคลากรในองค์กรดังนั้นโดยสมัครใจและด้วยความสนใจพวกเขามีส่วนร่วมในการบรรลุผลสำเร็จของหน่วยงานและวัตถุประสงค์ของ บริษัทการควบคุมเป็นกิจกรรมติดตามผลเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบนที่อาจเกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์ การควบคุมใช้โดยอ้างอิงถึงแผนโดยการเปรียบเทียบการคาดการณ์อย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์

ยุทธศาสตร์ขององค์กรการวางแผน

จุดเน้นโดยทั่วไปของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์คือการเน้นการบ้าน ชื่อการจัดการทางวิทยาศาสตร์เกิดจากความพยายามที่จะใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับปัญหาการจัดการเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมสูง วิธีการทางวิทยาศาสตร์หลักที่ใช้กับปัญหาการจัดการคือการสังเกตและการวัด โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เริ่มต้นขึ้นเมื่อต้นศตวรรษนี้โดย Frederick W. Taylor วิศวกรเครื่องกลชาวอเมริกันซึ่งถือว่าเป็นผู้ก่อตั้ง TGA สมัยใหม่ ภาพพาโนรามาอุตสาหกรรมในช่วงต้นศตวรรษนี้มีลักษณะและองค์ประกอบทั้งหมดที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับศาสตร์แห่งการบริหาร: บริษัท ที่มีขนาดใหญ่แตกต่างกันอย่างมากปัญหาเกี่ยวกับประสิทธิภาพต่ำของเครื่องจักรที่ใช้ความสูญเปล่าความไม่พอใจโดยทั่วไปของผู้ปฏิบัติงานการแข่งขันที่รุนแรง แต่มีแนวโน้มที่กำหนดไว้ไม่ดีการสูญเสียจำนวนมากเมื่อตัดสินใจไม่ดีเป็นต้น ในขั้นต้นผู้เขียนคลาสสิกพยายามที่จะพัฒนาวิทยาศาสตร์ของการบริหารที่มีหลักการในการแทนที่กฎหมายทางวิทยาศาสตร์สามารถนำไปใช้เพื่อแก้ปัญหาขององค์กรได้

Frederick Wilson Taylor (1856-1915) ผู้ก่อตั้งการจัดการทางวิทยาศาสตร์เกิดที่เมืองฟิลาเดลเฟียประเทศสหรัฐอเมริกา เขามาจากครอบครัวที่มีหลักการที่เข้มงวดและได้รับการเลี้ยงดูด้วยความคิดเรื่องระเบียบวินัยความทุ่มเทในการทำงานและการออม ในเวลานั้นระบบการจ่ายเงินเป็นรายชิ้นหรือตามงานเป็นสิ่งที่ทันสมัย สิ่งนี้ทำให้เทย์เลอร์ศึกษาปัญหาของการผลิตในรายละเอียดที่เล็กที่สุดเพราะด้วยความก้าวหน้าใน บริษัท เขาไม่ต้องการทำให้นายจ้างผิดหวังหรือทำให้เพื่อนร่วมงานผิดหวังซึ่งในผู้จัดการร้านตอนนั้นไม่ต้องการ อดทนกับพวกเขาในแนวทางการทำงานเป็นชิ้นส่วน เทย์เลอร์เริ่มต้นประสบการณ์ที่จะทำให้เขามีชื่อเสียงโดยที่เขาพยายามใช้ข้อสรุปเอาชนะการต่อต้านแนวคิดของเขาอย่างมาก ในเวทีแรกของเทย์เลอร์หนึ่งมีประสบการณ์และการศึกษาจากการทำงานของคนงานและต่อมาเขาสรุปข้อสรุปของเขาสำหรับการบริหาร 1895; "หมายเหตุเกี่ยวกับการคาดเข็มขัด" "ระบบราคาชิ้น" 1903: "การจัดการร้านค้า". เกี่ยวข้องกับเทคนิคการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการทำงานของคนงานผ่านการศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว (Motion-Time-Study)

ในสิ่งพิมพ์ฉบับนี้เทย์เลอร์กล่าวว่า: ค่าจ้างสูงและต้นทุนการผลิตต่อหน่วยต่ำ ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับปัญหาระดับโลกเพื่อกำหนดหลักการและสร้างกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน พนักงานต้องได้รับการจัดเรียงตามหลักวิทยาศาสตร์ในการบริการหรืองานที่มีการเลือกวัสดุและสภาพการทำงานด้วยเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐาน พนักงานต้องได้รับการฝึกฝนทางวิทยาศาสตร์เพื่อฝึกฝนทักษะของพวกเขา ต้องมีการปลูกฝังบรรยากาศที่จริงใจระหว่างผู้บริหารและคนงาน ในขั้นที่สองของเทย์เลอร์ปี 1911 เรามี: "หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์"

ทฤษฎีทั่วไปของ BENCHMARKING:

เล่น Enriquez (2013); การเปรียบเทียบเป็นเทคนิคหรือเครื่องมือในการจัดการที่ประกอบด้วยการนำแง่มุมของความสามารถของเรามาใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงและปรับใช้ให้เข้ากับธุรกิจของเรา ในการใช้ประโยชน์จากการเปรียบเทียบอันดับแรกเราต้องศึกษาคู่แข่งของเรา (โดยเฉพาะผู้บริหารหรือผู้นำ) รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเกี่ยวกับพวกเขาวิเคราะห์และระบุหรือเน้นด้านหรือกลยุทธ์ที่พวกเขาใช้หรือประยุกต์ใช้และผลลัพธ์ที่ดีกว่า กำลังให้พวกเขา ขั้นต่อไปเราจะนำแง่มุมหรือกลยุทธ์ดังกล่าวมาอ้างอิงและปรับให้เข้ากับธุรกิจของเราเพิ่มการปรับปรุงและความคิดสร้างสรรค์ของเรา ตัวอย่างเช่นเราสามารถใช้เป็นข้อมูลอ้างอิงผลิตภัณฑ์บริการของคุณกระบวนการทำงานนโยบายของคุณกลยุทธ์ทางธุรกิจช่องทางการโฆษณาของคุณจุดขายของคุณโปรโมชั่นของคุณวิธีการขายของคุณ ฯลฯ โดยปกติเทคนิคการบริหารนี้เกิดขึ้นได้เมื่อการแข่งขันของเราไม่สามารถบรรลุได้หรือแข่งขันได้ยากมันไม่ได้เป็นไปตามแบบแผน แต่ความเป็นจริงทำให้เรายากและด้วยเหตุนี้เราจึงพบว่าตัวเองจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับระบบที่คล้ายกัน กับการแข่งขันของเรา

ขั้นตอนแรก: แนวทางเข้าสู่โครงการ BENCHMARKING:

บางคนเชื่อว่าไม่มีอะไรมากไปกว่าการใช้สามัญสำนึกกับลำดับเหตุการณ์ที่เข้มงวด ส่วนใหญ่พวกเขาพูดถูก อย่างไรก็ตามลำดับของเหตุการณ์ในขั้นตอนการวางแผนเป็นเรื่องที่น่าสนใจดังนั้นจึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้บรรลุความเที่ยงธรรม ผลที่ตามมาของเหตุการณ์เหล่านี้คือสิ่งที่ช่วยให้ บริษัท สามารถประเมินทิศทางสำหรับการปฐมนิเทศในต่างประเทศในภายหลังได้

ขั้นตอนที่สอง: การรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น

ลำดับในขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลจะเน้นออกไปด้านนอกมากขึ้น การพัฒนาแบบสอบถามเบื้องต้นเป็นสะพานเชื่อมไปยังขั้นตอนที่สองนี้ในกระบวนการเปรียบเทียบ แบบสอบถามนี้ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่จัดระเบียบเกณฑ์ของทีมเกี่ยวกับการค้นหาข้อมูล สิ่งนี้ทำได้โดยการกำหนดเป้าหมายการตอบสนองของผู้เข้าร่วมการสำรวจในหัวข้อเฉพาะโดยใช้การอ้างอิงทั่วไป ดังนั้นเครื่องมือนี้จึงเป็นพื้นฐานเปรียบเทียบสำหรับการเลือกระหว่าง บริษัท ต่างๆ

ขั้นตอนที่สองของรูปแบบการเปรียบเทียบที่เน้นการรวบรวมข้อมูลประกอบด้วยสามขั้นตอน:

ขั้นตอนที่หนึ่งและสามแทบจะเหมือนกัน ประกอบด้วยการตอบคำถาม: "เราจะทำอย่างไร" และ "พวกเขาทำได้อย่างไร"? ต้องรวบรวมรายละเอียดของกระบวนการในระดับเดียวกันจากกระบวนการด้วยตนเองเช่นเดียวกับของ บริษัท ร่วมโดยใช้เกณฑ์และพารามิเตอร์เดียวกันในการรวบรวมข้อมูล

การวิจัยทุติยภูมิเริ่มต้นในระยะที่สองของขั้นตอนการรวบรวมข้อมูล ประกอบด้วยการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับหัวข้อใดหัวข้อหนึ่งโดยใช้แหล่งข้อมูลทางอ้อม สิ่งนี้จะหลีกเลี่ยงการเกิดซ้ำและประหยัดความพยายามของทีมซึ่งสามารถเน้นการโต้ตอบโดยตรงในพื้นที่ที่ข้อมูลเป็นข้อมูลล่าสุดและยังไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ สิ่งนี้สามารถให้ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการของ บริษัท และการเปิดเผยต่อสาธารณะในขณะที่สร้างมุมมองภายนอกเกี่ยวกับ "ความเป็นเลิศของกระบวนการ" ของคู่ค้าที่มีศักยภาพในการเปรียบเทียบ นอกจากนี้ยังให้ข้อมูลเชิงลึกที่ผ่านมาสำหรับการศึกษาเปรียบเทียบและช่วยพัฒนามาตรฐานอิสระสำหรับเปรียบเทียบความก้าวหน้าที่เป็นไปได้ของพันธมิตรในการปรับปรุงกระบวนการเมื่อเวลาผ่านไป

การวิจัยขั้นทุติยภูมิเป็นไปตามเกณฑ์พื้นฐานและผู้วิจัยต้องการความสามารถด้านคอมพิวเตอร์หรือการเข้าถึงห้องสมุดงานวิจัย (อาจจะมาจากวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยในท้องถิ่น) กระบวนการเริ่มต้นด้วยการกำหนด "คำสำคัญ" - หัวเรื่องที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของการศึกษาเปรียบเทียบหรือการกำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการที่จะศึกษา ตัวอย่างเช่นคำสำคัญในการเริ่มต้นการวิจัยขั้นทุติยภูมิเกี่ยวกับ "เครื่องมือคำนวณสนับสนุนการตัดสินใจ" ได้แก่ วิศวกรรมซอฟต์แวร์การวิเคราะห์โครงสร้างการปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพผลผลิตซอฟต์แวร์การเขียนโปรแกรม และชื่อเฉพาะของ บริษัท ที่เลือก คำสำคัญใช้เพื่อรับข้อมูลพื้นฐานผ่านบทสนทนาบริการข้อมูลที่ให้คำแนะนำเกี่ยวกับ บริษัท ที่ดำเนินการในพื้นที่เหล่านี้ "คำสำคัญ" ไม่ได้เจาะจงในการตีความเสมอไปดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีเกณฑ์การย้ำซ้ำเสมอ ในเรื่องนี้การใช้บริการของมืออาชีพที่คุ้นเคยกับพจนานุกรมคำหลักจากฐานข้อมูลต่างๆจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง

เมื่อรวบรวมข้อมูลจากแหล่งที่มาหลายแห่งแล้วข้อมูลจะถูกจัดประเภทตามธีมและหมวดหมู่ทั่วไป โดยทั่วไปเป็นหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญในทีมเปรียบเทียบเพื่อทำความเข้าใจกับข้อมูลที่ได้รับ พวกเขาทำได้โดยการเปรียบเทียบข้อมูลกับพารามิเตอร์และข้อมูลของกระบวนการที่ศึกษาเอง

การวิจัยทุติยภูมิเป็นองค์ประกอบสำคัญในแนวทางการเปรียบเทียบอย่างมืออาชีพ เมื่อเสริมด้วยการใช้แบบสอบถามการวิจัยทุติยภูมิแสดงถึง“ องค์ประกอบของเหงื่อ” ในกระบวนการเปรียบเทียบ การก้าวไปข้างหน้าต้องใช้เวลาและต้องทุ่มเท แต่มักจะให้ผลตอบแทนมหาศาล การศึกษาเปรียบเทียบบางอย่างเสร็จสิ้นโดยการวิจัยขั้นทุติยภูมิเท่านั้นเนื่องจากข้อมูลที่จำเป็นมีอยู่ในสิ่งพิมพ์

อีกสามวิธีในการดำเนินการวิจัยและการรวบรวมข้อมูลได้รับการกล่าวถึงก่อนหน้านี้: แบบสอบถามทางโทรศัพท์แบบสำรวจทางไปรษณีย์และการสัมภาษณ์ส่วนตัว แบบสอบถามทางโทรศัพท์ใช้ในการค้นคว้าและคัดกรองคู่ค้าที่มีศักยภาพและกำหนดความสนใจในหัวข้อนั้น ๆ การสำรวจทางไปรษณีย์ใช้เพื่อรับข้อมูลโดยละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับมาตรการกระบวนการเฉพาะและข้อมูลที่ บริษัท อื่นใช้ การสัมภาษณ์ส่วนตัวใช้เป็นวิธีการชี้แจงและตรวจสอบข้อมูลที่ได้รับมาก่อนหน้านี้ วิธีสุดท้ายในการรวบรวมข้อมูลคือการเยี่ยมชมไซต์ สิ่งนี้จะช่วยให้เห็นคุณค่าโดยตรงของมาตรการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการและจะเปิดโอกาสให้สังเกตพฤติกรรมที่นำไปสู่ประสิทธิภาพบางอย่างของกระบวนการโดยทั่วไปข้อสังเกตเหล่านี้ได้รับการบันทึกไว้ในรายงานโดยทีมเยือน

ขั้นตอนที่สาม: การวิเคราะห์ข้อมูลบนมาตรวัดและประสิทธิภาพของ "สิ่งอำนวยความสะดวก":

ขั้นตอนการวิเคราะห์ในกระบวนการเปรียบเทียบประกอบด้วยห้าขั้นตอน ได้แก่ การวิเคราะห์ข้อมูลการนำเสนอข้อมูลการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงการคาดการณ์ผลลัพธ์และการระบุ "ตัวเปิดใช้งาน" เป้าหมายของขั้นตอนนี้คือการระบุผู้อำนวยความสะดวกในกระบวนการที่ปรับเปลี่ยนได้ซึ่งเป็นผู้สมัครเพื่อนำไปปฏิบัติ

ขั้นตอนที่สี่: การปรับปรุงผ่านการปรับตัวของผู้อำนวยการกระบวนการ:

ขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการเปรียบเทียบเป็นแนวทางปฏิบัติที่กำหนดการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อแนะนำการปรับปรุงที่เลือกไว้ภายในองค์กรโดยใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้ในระหว่างการศึกษาเปรียบเทียบ

ในขั้นตอนสุดท้ายของรูปแบบการเปรียบเทียบนี้ความพยายามในการวิจัยจะกลายเป็น "การดำเนินการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ" การเพิกเฉยต่อการกระทำจะทำให้การศึกษาไม่มีประโยชน์ยกเว้นเป็นการฝึกหัดทางวิชาการเท่านั้น ผ่านการเลือกเป้าหมายที่เหมาะสมและการดำเนินการตามสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เท่านั้น บริษัท สามารถมีแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงได้ เป้าหมายช่วยแนะนำการดำเนินกิจกรรมการปรับปรุง อย่างไรก็ตามมีอีกแง่มุมหนึ่งที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อสิ้นสุดโครงการ: ความจำเป็นในการตอบแทนการมีส่วนร่วมของบุคคลและทีมงานด้วยการยอมรับอย่างเพียงพอ โดยรับทราบถึงความพยายามในการดำเนินการศึกษาให้เสร็จสิ้นฝ่ายบริหารจึงรับรองกระบวนการเปรียบเทียบว่าเป็นกิจกรรมที่เป็นไปได้ในขณะที่สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วมในการศึกษาอื่น ๆ ในอนาคต

การประยุกต์ใช้ BENCHMARKING

หลายองค์กรใช้เทคนิค Benchmarking เมื่อต้องการปรับใช้การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในกระบวนการบางอย่างซึ่งเชื่อมโยงอย่างมากกับความสำเร็จของมาตรฐานคุณภาพและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ประเมินในระดับโลก สิ่งนี้เพิ่มเข้ามาในจังหวะของนวัตกรรมและการปรับปรุงอย่างถาวรในกระบวนการทางเทคโนโลยีและการบริการเงื่อนไขที่ Benchmarking กลายเป็นแนวทางปฏิบัติของวิวัฒนาการถาวรและขอบเขตที่ยังไม่เสร็จสิ้น

การเปรียบเทียบจะเหมาะสมหากมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุเรียนรู้ปรับตัวและผสมผสานแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่มีอยู่ ดังนั้นเราสามารถอนุมานได้ว่าการใช้เทคนิค Benchmarking นั้นเหมาะสมเมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ต่อไปนี้:

• เมื่อเรามีความต้องการที่จะปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าผ่านการปรับปรุงกระบวนการสำคัญบางอย่างไม่ว่าจะเป็นการผลิตทางเทคนิคหรือการบริการลูกค้าเมื่อเราต้องการหรือต้องการแข่งขันในระดับคุณภาพและ / หรือความต้องการที่สูงขึ้นมาก การบริการเมื่อระดับความเป็นผู้ใหญ่ขององค์กรการกำหนดมาตรฐานกระบวนการและการรับรู้คุณภาพทางเทคนิคของบริการของเราบังคับให้เราแข่งขันในระดับสากลเมื่อการพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์บังคับให้เราต้องสร้างมาตรฐานการบริการและคุณภาพที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดมาก เมื่อเราพยายามสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในกระบวนการสำคัญบางอย่างที่ช่วยให้เราบรรลุผลผลิตและผลกำไรที่เหนือกว่าเมื่อเราจำเป็นต้องได้รับแจ้งอย่างถาวรเกี่ยวกับระดับการแข่งขันระดับโลกในแง่ของกระบวนการหรือการปฏิบัติบางอย่างในภาคอุตสาหกรรมของเราเมื่อเราต้องการมูลค่าการแข่งขันที่สูงซึ่งทำลายมาตรฐานปกติของภาคอุตสาหกรรมของเราเมื่อเราต้องการข้อมูลที่มีมูลค่าเชิงกลยุทธ์สูงจากคู่แข่งรายอื่น ของตลาดโลกที่จะก้าวไปอย่างรวดเร็วในกระบวนการปรับปรุงและ / หรือได้รับผลลัพธ์เมื่อเราจำเป็นต้องรวมการพัฒนาเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ที่เพิ่มมูลค่าสูงให้กับคุณภาพทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์และ / หรือบริการของเราเมื่อการจัดการของ องค์กรมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและมุ่งมั่นที่จะพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศเมื่อองค์กรจมอยู่กับนวัตกรรมและการนำการปรับเปลี่ยนไปใช้ในกระบวนการผลิตหรือบริการเมื่อพลวัตของอุตสาหกรรม (ภาคส่วน) มีการเปลี่ยนแปลงในอัตราเร่งและการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อผลผลิตและผลลัพธ์ขององค์กร เมื่อต้องมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกระบวนการสำคัญผลิตภัณฑ์หรือบริการเพื่อตอบสนองและเกินความคาดหวังของผู้บริโภค

ข้อดีของ BENCHMARKING

• ระบุโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมผ่านการค้นพบเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่นำไปใช้แล้วในภาคส่วนของตนเองหรือที่แตกต่างกันระบุกระบวนการที่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญเกี่ยวกับสิ่งที่ดีที่สุดในภาคส่วนนี้” โดยใช้เป็นตัวกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงและเป็นเครื่องมือในการตรวจสอบ ผลิตที่ดีที่สุดรู้ตำแหน่งสัมพัทธ์กับ บริษัท ในภาคส่วนของคุณเองหรือของ บริษัท อื่น ๆ หลีกเลี่ยงการหยุดนิ่งและเสนอทางเลือกที่แตกต่างกันรู้แนวโน้มใหม่ ๆ ล่วงหน้าและทิศทางเชิงกลยุทธ์มากพอและจากสิ่งเหล่านี้จัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอตรวจจับการเปลี่ยนแปลงและแนวโน้ม ในตลาดติดตามความสัมพันธ์และการพัฒนาแผนการทำงานร่วมกัน

พื้นฐานทางทฤษฎีเฉพาะในหัวข้อนี้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์:

สำหรับ Johnson & Scholes (2013)การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือโปรแกรมการดำเนินการที่ประกอบด้วยการชี้แจงสิ่งที่เราตั้งใจจะบรรลุและวิธีที่เราตั้งใจจะบรรลุ การเขียนโปรแกรมนี้สะท้อนให้เห็นในเอกสารฉันทามติซึ่งเราระบุการตัดสินใจครั้งสำคัญที่จะนำทางเราไปสู่การจัดการที่ยอดเยี่ยม วัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์คือการวาดแผนที่ขององค์กรซึ่งแสดงให้เราเห็นขั้นตอนในการบรรลุวิสัยทัศน์ของเรา เปลี่ยนโครงการให้เป็นการกระทำ (แนวโน้มเป้าหมายวัตถุประสงค์กฎการตรวจสอบและผลลัพธ์) แผนกลยุทธ์มีขึ้นเพื่อส่งเสริมความเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานตัดสินใจและคณะทำงานต่างๆ ค้นพบสิ่งที่ดีที่สุดขององค์กร: มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการให้คุณค่ากับสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุดช่วยให้เราระบุปัญหาและโอกาสและชี้แจงแนวคิดในอนาคต: หลายครั้งปัญหาประจำวันวันต่อวันของ บริษัท ของเราดูดซับเรามากจนไม่ให้เราเห็นในวันพรุ่งนี้ กระบวนการนี้จะ "บังคับ" ให้เรา "หยุดชั่วคราวที่จำเป็น" เพื่อให้เราตรวจสอบตัวเองในฐานะองค์กรและหากเรามีอนาคตที่จะสร้างอย่างแท้จริง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ประกอบด้วยการค้นหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันอย่างน้อยหนึ่งอย่างขององค์กรและการกำหนดและการนำกลยุทธ์ไปใช้เพื่อสร้างหรือรักษาข้อดีทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับพันธกิจและวัตถุประสงค์สภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมและแรงกดดันและทรัพยากรที่มีอยู่ วัตถุประสงค์คือเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งในตลาดขององค์กรและวัฒนธรรมภายใน ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของสถาบันและบูรณาการวิสัยทัศน์ระยะยาว (ปรัชญาการบริหาร) ระยะกลาง (แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์) และระยะสั้น (แผนปฏิบัติการ) การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการมีส่วนร่วมซึ่งทำให้เกิดความเชื่อมโยงความสามัคคีและความซื่อสัตย์ต่อการตัดสินใจขององค์กรและสถาบัน ไม่สามารถแก้ไขความไม่แน่นอนทั้งหมดได้แต่ช่วยให้สามารถขีดเส้นจุดประสงค์เพื่อดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัตและเปลี่ยนแปลงทำให้สามารถใช้มาตรการและการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้ ความเชื่อมั่นว่าอนาคตที่ต้องการเป็นไปได้ช่วยให้การสร้างชุมชนแห่งผลประโยชน์ในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดซึ่งกลายเป็นข้อกำหนดพื้นฐานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เสนอไว้ กระบวนการวางแผนที่เข้าใจในลักษณะนี้ต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรเนื่องจากความถูกต้องตามกฎหมายและระดับของการยึดมั่นที่ดึงดูดในกลุ่มนักแสดงจะขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในระดับมากอนุญาตให้ใช้มาตรการและการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์กรตั้งไว้ ความเชื่อมั่นว่าอนาคตที่ต้องการเป็นไปได้ช่วยให้การสร้างชุมชนแห่งผลประโยชน์ในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดซึ่งกลายเป็นข้อกำหนดพื้นฐานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เสนอไว้ กระบวนการวางแผนที่เข้าใจในลักษณะนี้ต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรเนื่องจากความถูกต้องตามกฎหมายและระดับของการยึดมั่นที่ดึงดูดในกลุ่มนักแสดงจะขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในระดับมากอนุญาตให้ใช้มาตรการและการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์กรตั้งไว้ ความเชื่อมั่นว่าอนาคตที่ต้องการเป็นไปได้ช่วยให้การสร้างชุมชนแห่งผลประโยชน์ในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดซึ่งกลายเป็นข้อกำหนดพื้นฐานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เสนอไว้ กระบวนการวางแผนที่เข้าใจในลักษณะนี้ต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรเนื่องจากความถูกต้องตามกฎหมายและระดับของการยึดมั่นที่ดึงดูดในกลุ่มนักแสดงจะขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในระดับมากซึ่งกลายเป็นความต้องการขั้นพื้นฐานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เสนอ กระบวนการวางแผนที่เข้าใจในลักษณะนี้ต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรเนื่องจากความถูกต้องตามกฎหมายและระดับของการยึดมั่นที่ดึงดูดในกลุ่มนักแสดงจะขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในระดับมากซึ่งกลายเป็นความต้องการขั้นพื้นฐานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เสนอ กระบวนการวางแผนที่เข้าใจในลักษณะนี้ต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรเนื่องจากความถูกต้องตามกฎหมายและระดับของการยึดมั่นที่ดึงดูดในกลุ่มนักแสดงจะขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมในระดับมาก

สำหรับ Koontz & O'Donnell (2013)การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการโต้ตอบจากบนลงล่างและล่างขึ้นบนในองค์กร ฝ่ายบริหารทั่วไปกำหนดเป้าหมายทั่วไปสำหรับ บริษัท (ได้รับการสนับสนุนจากข้อมูลการตลาดที่ได้รับอย่างปลอดภัยจากหน่วยงานด้านล่าง) และกำหนดลำดับความสำคัญ หน่วยงานที่ต่ำกว่ากำหนดแผนและงบประมาณสำหรับช่วงเวลาต่อไปนี้ งบประมาณเหล่านี้ได้รับการรวมและแก้ไขโดยหน่วยที่เหนือกว่าซึ่งส่งกลับลงไปซึ่งจะถูกปรับแต่งอีกครั้ง ฯลฯ ด้วยเหตุนี้การวางระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการจึงช่วยลดความกังวลเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการประกอบด้วยการกำหนดทิศทางระยะยาวของ บริษัท การกำหนดวัตถุประสงค์การปฏิบัติงานการพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุตามสถานการณ์ภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องทั้งหมดและดำเนินการตามวัตถุประสงค์ โปรแกรมการกระทำที่เลือก ดังนั้นเราสามารถชี้ให้เห็นว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นความพยายามขององค์กรกำหนดไว้และมีวินัยซึ่งพยายามให้องค์กรกำหนดพันธกิจและวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในระยะกลางและระยะยาวกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ ช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนความต้องการการเปลี่ยนแปลงและพลวัตบรรลุประสิทธิภาพประสิทธิผลและคุณภาพสูงสุดในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ความสามารถขององค์กรและสถาบันในการสังเกตและคาดการณ์ความท้าทายและโอกาสที่เกิดขึ้นทั้งจากสภาพภายนอกขององค์กรและจากความเป็นจริงภายในได้รับการพัฒนาและเฉียบคม เนื่องจากแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงทั้งสองเป็นแบบไดนามิกกระบวนการนี้จึงเป็นแบบไดนามิกเช่นกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่การแจกแจงการดำเนินการและโปรแกรมโดยละเอียดในด้านต้นทุนและเวลา แต่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการกำหนดวัตถุประสงค์เชื่อมโยงทรัพยากรและการดำเนินการที่กำหนดให้เข้าใกล้และตรวจสอบผลลัพธ์และผลที่ตามมาของการตัดสินใจเหล่านั้นโดยใช้เป็นข้อมูลอ้างอิง บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่ว่าในกรณีใดจะเป็นตำราอาหารและไม่ได้เป็นวิธีแก้ปัญหาหรือข้อกังวลทั้งหมดขององค์กรหรือสถาบัน อย่างไรก็ตามช่วยให้สามารถพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมกันของเส้นทางที่องค์กรต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และทำให้สามารถมุ่งเน้นความพยายามและความคิดสร้างสรรค์ของสมาชิกในองค์กรในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น โดยหลักการแล้ววิสัยทัศน์แห่งอนาคตนี้ต้องพิจารณาสองด้านคืออธิบายว่าองค์กรควรจะเป็นอย่างไรในอนาคตโดยปกติภายใน 2 ถึง 3 ปีข้างหน้า นี่หมายถึงการระบุภารกิจประเภทของการบริหารในอุดมคติทรัพยากรที่จำเป็น ฯลฯ; กำหนดว่าองค์กรจะบรรลุอนาคตที่ต้องการได้อย่างไร

อ้างอิงจาก Steiner (2013)การวางแผนเชิงกลยุทธ์กลายเป็นแผนภูมิการนำทางในหลักสูตรที่พิจารณาว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรด้วยวิธีนี้ หน้าที่สำคัญประการหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างความสมดุลระหว่างกองกำลังสามประเภทซึ่งจะตอบสนองต่อคำถามที่แตกต่างกันภารกิจขององค์กร: ความหมายของหน่วยงานหรือ บริษัท คืออะไร? โอกาสและภัยคุกคามที่องค์กรเผชิญและมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก: อะไรคือความต้องการที่สิ่งแวดล้อมจะก่อให้เกิดกับเรา? ความยากลำบากและอุปสรรคใดบ้างที่ขัดขวางความสามารถของเราในการตอบสนอง จุดแข็งและจุดอ่อนของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร:เราสามารถทำอะไรได้บ้าง? องค์ประกอบใดของโครงสร้างภายในของเราที่อาจไม่เพียงพอเมื่อต้องเพิ่มความต้องการในการผลิต หากมีความบังเอิญไม่เพียงพอระหว่างภารกิจขององค์กรความสามารถและความต้องการของสภาพแวดล้อมเราก็จะต้องเผชิญกับองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงขององค์กร ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับประเด็นพื้นฐาน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตอบคำถามดังต่อไปนี้:เราอยู่ในธุรกิจอะไรและควรอยู่ในธุรกิจอะไร? ลูกค้าของเราคือใครและควรเป็นใคร? มีกรอบสำหรับการวางแผนโดยละเอียดมากขึ้นและการตัดสินใจทั่วไป ผู้จัดการเมื่อเผชิญกับการตัดสินใจดังกล่าวจะถามตัวเองว่า: ตัวเลือกใดที่เหมาะสมที่สุดกับกลยุทธ์ของเรา? การพัฒนาแผนกลยุทธ์ก่อให้เกิดประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นการปลดปล่อยทรัพยากรมนุษย์และวัสดุซึ่งส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิตและคุณภาพชีวิตและการทำงานที่ดีขึ้นสำหรับสมาชิกขององค์กร เราสามารถพูดได้ว่าโดยทั่วไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์: ปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ช่วยให้เผชิญกับปัญหาหลักขององค์กร แนะนำวิธีการจัดการองค์กรที่ทันสมัย

อ้างอิงจาก Villajuana (2014)การวางแผนเชิงกลยุทธ์ก่อให้เกิดกองกำลังสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ป้องกันในทางตรงกันข้ามองค์กรและสถาบันจากการเปลี่ยนแปลง ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีแรงกดดันเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการซึ่งในหลาย ๆ กรณีทำให้พวกเขาดำเนินการโดยอัตโนมัติโดยไม่ต้องมีที่ว่างให้สะท้อน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมตนเองและไม่เพียง แต่ตอบสนองต่อกฎเกณฑ์และสิ่งเร้าภายนอกเท่านั้น เหตุผลอื่น ๆ ที่สามารถระบุได้สำหรับการดำเนินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ภายในองค์กร: การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการที่ยอดเยี่ยมในสิ่งเดียวกันเพื่อขยายความมีชีวิตและการมีส่วนร่วมทางสังคมเมื่อเวลาผ่านไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นกระบวนการที่ช่วยปลุกและระดมความสนใจอารมณ์และความปรารถนาที่จะมุ่งมั่นต่อสาเหตุของคนที่ทำงานในองค์กร กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้สามารถมุ่งเน้นหรือจัดลำดับความสำคัญของประเด็นเชิงกลยุทธ์หลักหรือวัตถุประสงค์ที่องค์กรต้องการบรรลุทิ้ง บริษัท ย่อยหรือมีความสำคัญน้อยกว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังช่วยอำนวยความสะดวกในการระบุหรือชี้แจงวัตถุประสงค์วัตถุประสงค์เหตุผลและข้อบังคับพื้นฐานที่องค์กรต้องปฏิบัติตามเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ถือหุ้นหรือลูกค้าที่มีลำดับความสำคัญและพัฒนากิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งจะก่อให้เกิดความอยู่รอด ขององค์กร;แผนกลยุทธ์ยังเป็นวิธีที่ดีในการกระตุ้นและรวมตัวกันของพนักงานในองค์กรด้วยกลยุทธ์ฉันทามติ แผนกลยุทธ์ยังช่วยอำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจระหว่างคนในองค์กรโดยการชี้แจงวัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญและแนวทางการดำเนินการตลอดจนระบุขอบเขตของผลลัพธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในที่สุดการมีแผนกลยุทธ์จะช่วยให้การสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กรมีความลื่นไหลและมีประสิทธิผลมากขึ้นเนื่องจากพินัยกรรมมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างดี กระบวนการนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างช่องว่างเพื่อพัฒนา“ การสนทนาที่ลึกซึ้งและยั่งยืน” ในหัวข้อที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ต่อองค์กรแผนกลยุทธ์ยังช่วยอำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจระหว่างคนในองค์กรโดยการชี้แจงวัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญและแนวทางการดำเนินการตลอดจนระบุขอบเขตของผลลัพธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในที่สุดการมีแผนกลยุทธ์จะช่วยให้การสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กรมีความลื่นไหลและมีประสิทธิผลมากขึ้นเนื่องจากพินัยกรรมมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างดี กระบวนการนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างช่องว่างเพื่อพัฒนา“ การสนทนาที่ลึกซึ้งและยั่งยืน” ในหัวข้อที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ต่อองค์กรแผนกลยุทธ์ยังช่วยอำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจระหว่างคนในองค์กรโดยการชี้แจงวัตถุประสงค์ลำดับความสำคัญและแนวทางการดำเนินการตลอดจนระบุขอบเขตของผลลัพธ์และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในที่สุดการมีแผนกลยุทธ์จะช่วยให้การสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กรมีความลื่นไหลและมีประสิทธิผลมากขึ้นเนื่องจากพินัยกรรมมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างดี กระบวนการนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างช่องว่างเพื่อพัฒนา“ การสนทนาที่ลึกซึ้งและยั่งยืน” ในหัวข้อที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ต่อองค์กรการมีแผนกลยุทธ์ช่วยให้การสื่อสารระหว่างสมาชิกในองค์กรมีความลื่นไหลและมีประสิทธิผลมากขึ้นเนื่องจากเจตจำนงมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน กระบวนการนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างช่องว่างเพื่อพัฒนา“ การสนทนาที่ลึกซึ้งและยั่งยืน” ในหัวข้อที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ต่อองค์กรการมีแผนกลยุทธ์ช่วยให้การสื่อสารระหว่างสมาชิกในองค์กรมีความลื่นไหลและมีประสิทธิผลมากขึ้นเนื่องจากเจตจำนงมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน กระบวนการนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างช่องว่างเพื่อพัฒนา“ การสนทนาที่ลึกซึ้งและยั่งยืน” ในหัวข้อที่น่าสนใจเชิงกลยุทธ์ต่อองค์กร

ร็อบบินส์และโคลเตอร์ (2014)พิจารณาว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการพัฒนาตามลำดับของขั้นตอนต่อไปนี้: ระยะทางปรัชญา: แสดงในคำแถลงของคุณค่าเชิงกลยุทธ์วิสัยทัศน์และพันธกิจ ขั้นตอนการวิเคราะห์: ซึ่งประกอบด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไปและภาคอุตสาหกรรมที่เรียกว่าสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคาม และการวิเคราะห์ความเป็นจริงภายในขององค์กรซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนรวมถึงการวินิจฉัยทรัพยากรความสามารถและความถนัดหลักขององค์กร ขั้นตอนการดำเนินงาน: ซึ่งประกอบด้วยการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการกำหนดกลยุทธ์และหลักสูตรการดำเนินการตามจุดแข็งขององค์กรและในเวลาเดียวกันทำให้จุดอ่อนของพวกเขาเป็นกลางเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสและต่อต้านการคุกคาม ขั้นตอนการดำเนินการการพัฒนาและการประเมินผล: ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วประกอบด้วยการดำเนินการตามแผนระบบการติดตามและประเมินผลซึ่งรวมถึงการเลือกผลลัพธ์และตัวบ่งชี้ผลกระทบสำหรับการวัดประสิทธิภาพขององค์กรข้อกำหนดของ ค่าที่จะทำได้สำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวและการประมาณทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น สี่ขั้นตอนเหล่านี้โต้ตอบแบบคงที่และแบบไดนามิก ดังนั้นการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนจึงดำเนินการโดยคำนึงถึงโอกาสและภัยคุกคามภายนอกและองค์ประกอบทั้งสองของขั้นตอนการวิเคราะห์มีความหมายเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับภารกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กรเท่านั้นหากมีความบังเอิญไม่เพียงพอระหว่างภารกิจขององค์กรความสามารถและความต้องการของสภาพแวดล้อมเราก็จะต้องเผชิญกับองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงขององค์กร ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.ความสามารถและความต้องการของสิ่งแวดล้อมแล้วเราจะต้องเผชิญกับองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงของมัน ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.ความสามารถและความต้องการของสิ่งแวดล้อมแล้วเราจะต้องเผชิญกับองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงของมัน ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.จากนั้นเราจะอยู่ต่อหน้าองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงของมัน ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.จากนั้นเราจะอยู่ต่อหน้าองค์กรที่ไม่รู้จักประโยชน์ที่แท้จริงของมัน ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.ในทางตรงกันข้ามความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่อนุญาตให้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่ควรพิจารณาและสิ่งที่ควรละทิ้ง แผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยสร้างความสมดุลให้กับพลังทั้งสามนี้เพื่อรับรู้ศักยภาพและข้อ จำกัด เพื่อใช้ประโยชน์จากความท้าทายและเผชิญกับความเสี่ยง วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.วัตถุประสงค์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์นโยบายและโครงสร้างองค์กรที่จำเป็นต่อความสำเร็จและต้องได้รับการประเมินอย่างถาวรเพื่อขยายหรือลดความถูกต้องหรือเพียงแค่แทนที่ด้วยวัตถุประสงค์อื่นซึ่งในระยะยาวอาจนำไปสู่การกำหนดปรัชญาใหม่ของ องค์กร.

อ้างอิงจาก Terry (2000)การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่าการกำหนดวิสัยทัศน์การกำหนดภารกิจการวางแผนและการกำหนดวัตถุประสงค์มีอิทธิพลในเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานขององค์กร ประวัติศาสตร์และผู้นำที่ยิ่งใหญ่สอนเราว่าวิสัยทัศน์ที่น่าดึงดูดใจในอนาคตสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนได้มาก ยังมีการรวบรวมหลักฐานบางอย่างว่าองค์กรที่พัฒนาแผนกลยุทธ์ไม่ว่าจะเป็นขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กทำงานได้ดีกว่าองค์กรที่ไม่มี การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้เราสามารถคิดถึงอนาคตมองเห็นภาพโอกาสและภัยคุกคามใหม่ ๆ มุ่งเน้นภารกิจและกำหนดทิศทางขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพเอื้อต่อการดำเนินการที่เป็นนวัตกรรมของทิศทางและความเป็นผู้นำช่วยให้สามารถเผชิญกับปัญหาหลักขององค์กร องค์กรและสถาบันต้องเผชิญกับปัญหาที่หลากหลายซึ่งยากที่จะแก้ไขแยกกัน โดยทั่วไปแล้วพวกเขาอยู่ภายใต้ข้อ จำกัด ทางการเงินซึ่งหมายถึงการตัดสินใจที่จะให้สิทธิพิเศษในการดำเนินการบางอย่างเหนือผู้อื่นแสวงหารูปแบบของการจัดหาเงินทุนเสริมลดค่าใช้จ่ายกระบวนการจัดลำดับใหม่และอื่น ๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีที่ตั้งใจและประสานกันในการเผชิญกับปัญหาวิกฤตเหล่านี้ส่วนใหญ่โดยพยายามแก้ไขปัญหาโดยรวมและจัดเตรียมกรอบที่เป็นประโยชน์ในการเผชิญกับการตัดสินใจคาดการณ์และระบุความต้องการใหม่ ๆ แนะนำวิธีการจัดการองค์กรที่ทันสมัย การวางแผนที่ดีต้องมีความรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์กรปรับปรุงการสื่อสารและการประสานงานระหว่างระดับและโปรแกรมต่างๆพัฒนาทักษะการบริหารและอื่น ๆ ในปัจจุบันเป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นว่าในประเทศที่พัฒนาแล้วและในเปรูองค์กรและสถาบันบริการสาธารณะหลายแห่งมักจะพัฒนาแผนกลยุทธ์ซึ่งตามปกติทีละเล็กละน้อยจะกลายเป็นวิธีระบุอนาคตที่ต้องการ ดำเนินการติดตามความคืบหน้าและดำเนินการตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทีละเล็กละน้อยกลายเป็นวิธีปกติในการระบุอนาคตที่ต้องการดำเนินการติดตามความคืบหน้าและดำเนินการตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทีละเล็กละน้อยกลายเป็นวิธีปกติในการระบุอนาคตที่ต้องการดำเนินการติดตามความคืบหน้าและดำเนินการตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

สำหรับ Toso (2014)แผนกลยุทธ์เชิงสถาบัน (PEI) เป็นแผนกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกับแผนกลยุทธ์ภาคหลายปี (PESEM) ซึ่งแตกต่างจากแผนเหล่านี้เนื่องจากมีขอบเขตสถาบันในระดับของแต่ละงบงบประมาณ ผลรวมของ PEI จะสะท้อนให้เห็นรายละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาใน PESEM และตอบสนองต่อวิธีการที่เอกสารงบประมาณมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยภาคส่วนที่เป็นสมาชิก การจัดทำ PEI นำโดยผู้รับผิดชอบสำนักวางแผนและงบประมาณหรือการเขียนโปรแกรมหรือหน่วยงานที่ดำเนินการและเกี่ยวข้องกับหน่วยปฏิบัติการที่ประกอบเป็นข้อกำหนดงบประมาณ ในการจัดเตรียม PEI จะต้องมีการประชุมการทำงานของข้อมูลจำเพาะกับหน่วยปฏิบัติการที่เนื่องจากงานที่ดำเนินการพวกเขาเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานของสถาบันผู้ที่ถูกเรียกตัวทั้งหมดต้องเข้าร่วมในการประชุมดังกล่าว การจัดทำ PEI และโครงการการลงทุนภาครัฐระยะเวลาหลายปี (PMIP) รวมถึงการกำหนดวัตถุประสงค์และแนวทางปฏิบัติตามลักษณะและความรับผิดชอบของข้อกำหนดงบประมาณและหน่วยดำเนินการซึ่งประกอบด้วยตามลำดับตามพันธกิจของสถาบันเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่ว่า เสนอให้บรรลุเป็นสถาบันสมาชิกของภาคส่วนหนึ่ง ในขั้นตอนนี้ข้อมูลจำเพาะของงบประมาณและหน่วยดำเนินการจะวัดปริมาณวัตถุประสงค์และการดำเนินการในรูปแบบทางกายภาพและทางการเงินรวมถึงกลยุทธ์และแนวทางการดำเนินการที่พวกเขาจะนำมาใช้เพื่อบรรลุเป้าหมาย มีความจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญระหว่างวัตถุประสงค์และการดำเนินการที่ข้อกำหนดแต่ละข้อกำหนดไว้

PEI ตามคำจำกัดความคือความสัมพันธ์ที่จัดลำดับความสำคัญ (จากความสำคัญสูงสุดไปยังความสำคัญต่ำสุด) ของวัตถุประสงค์และการดำเนินการเชิงปริมาณ ขั้นตอนการกำหนด PEI จะดำเนินการโดยประสานงานอย่างใกล้ชิดกับ General Directorate for Multi-year Programming of the Public Sector (DGPMSP) โดยใช้รูปแบบที่เตรียมไว้เพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการลงทะเบียน PEI ตัวแทนสถาบันแต่ละคนและผู้ถือข้อมูลจำเพาะมีหน้าที่รับผิดชอบในการกำหนด PEI ภายใต้ข้อกำหนดที่ระบุไว้ในคำสั่งนี้ PEI เป็นผลมาจากกระบวนการสะท้อนเชิงกลยุทธ์และจัดเตรียมชุดของวัตถุประสงค์และข้อดีให้กับสถาบันต่างๆเช่นการระบุปัญหาและความเสี่ยงซึ่งในระยะสั้นระยะกลางและระยะยาวอาจมีผลกระทบอย่างมากต่อมัน ในทำนองเดียวกันช่วยในการค้นหาและตรวจหากลยุทธ์การพัฒนาใหม่ ๆ อย่างเป็นระบบส่งเสริมการมีส่วนร่วมของชุดหน่วยปฏิบัติการที่ประกอบเป็นข้อกำหนดงบประมาณ แผนยุทธศาสตร์ของสถาบันจะมีโครงสร้างดังนี้ 1. การวินิจฉัย; 2. มุมมองระยะกลางและระยะยาว

ตามกฎหมายว่าด้วยระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติและศูนย์การวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติ (CEPLAN); ระบบแห่งชาติสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และศูนย์แห่งชาติสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (CEPLAN) ถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินการและพัฒนาการวางแผนร่วมกันเป็นเครื่องมือทางเทคนิคสำหรับการจัดการภาครัฐและภาครัฐเพื่อเป็นแนวทางและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาแบบบูรณาการ จากประเทศ มันควบคุมวัตถุประสงค์ลักษณะขอบเขตความสัมพันธ์องค์กรและหน้าที่ของหน่วยงานที่ประกอบด้วยภายใต้กรอบของรัฐธรรมนูญทางการเมืองของเปรูและกฎหมาย เพื่อความมุ่งประสงค์ของข้อบังคับนี้ระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติจะถูกเข้าใจว่าเป็นชุดของหน่วยงานที่มีโครงสร้างและการทำงานแบบบูรณาการซึ่งกำหนดให้ดำเนินการและพัฒนาการวางแผนร่วมกันเป็นเครื่องมือทางเทคนิคของรัฐบาลแนวทางและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้เกิดการพัฒนาที่สำคัญของประเทศ อยู่ภายใต้มาตรฐานวิธีการและขั้นตอนที่กำหนดโดยศูนย์แห่งชาติเพื่อการวางแผนกลยุทธ์

ระบบแห่งชาติของการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์การกระจายอำนาจมีเป้าหมายที่จะนำไปสู่และจัดระเบียบการมีส่วนร่วมของหน่วยงานต่างๆของภาครัฐเพื่อให้ร่วมกับภาคเอกชนกำหนดและดำเนินการติดตามแผนและวัตถุประสงค์การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในระดับชาติภูมิภาค และท้องถิ่น

ระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติในมุมมองของการกระจายอำนาจโดยพื้นฐานมีวัตถุประสงค์: ก) เสนอวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาที่ยั่งยืนและกระจายอำนาจของประเทศตลอดจนลำดับความสำคัญของการใช้จ่ายการลงทุนของภาครัฐและเอกชนและความร่วมมือระหว่างประเทศเพื่อไม่ให้ขีดความสามารถของคนรุ่นต่อไปในอนาคตเพื่อตอบสนองความต้องการ ปัจจุบัน. b) กำหนดวิสัยทัศน์แห่งชาติร่วมกันในอนาคต c) ประสานและบูรณาการแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาและแผนพัฒนาสถาบันของรัฐบาลทั้งสามระดับอย่างชัดเจน ง) จัดเตรียมแนวทางวิธีการเครื่องมือและการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์จ) ดำเนินการติดตามและประเมินผลการจัดการเชิงกลยุทธ์ตามผลลัพธ์เพื่อให้แน่ใจว่าการบริหารจัดการภาครัฐมีความทันสมัยเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และแจ้งให้ประเทศทราบเกี่ยวกับความคืบหน้าของการปฏิบัติตาม f) ส่งเสริมความร่วมมือและข้อตกลงระหว่างภาครัฐและเอกชนในการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินโครงการ g) กำหนดแผนกลยุทธ์ในอนาคตและดำเนินการประเมินผลเป็นระยะ ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์แห่งชาติประกอบด้วยก) หน่วยงานของอำนาจบริหารรัฐบาลภูมิภาคและรัฐบาลท้องถิ่นที่มีความรับผิดชอบและความสามารถในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปกป้องเอกราชของตนb) หน่วยงานวางแผนของหน่วยงานกำกับดูแลและ บริษัท ของรัฐที่เป็นเจ้าของโดยรัฐบาลแห่งชาติรัฐบาลระดับภูมิภาคหรือท้องถิ่น และของ EsSalud ปกป้องความเป็นอิสระของตน ภาคเอกชนมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ผ่านฟอรัมข้อตกลงแห่งชาติ, คณะกรรมการอำนวยการของศูนย์แห่งชาติเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (CEPLAN), สภาที่ปรึกษาภาค, สภาประสานงานระดับภูมิภาคและสภาประสานงานจังหวัดและอำเภอท้องถิ่น ในระดับที่สอดคล้องกัน พรรคการเมืองและการเคลื่อนไหวมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ผ่าน National Agreement Forum และคณะกรรมการของ National Center for Strategic Planning (CEPLAN) กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของอำนาจนิติบัญญัติหน่วยงานของอำนาจตุลาการองค์กรปกครองตนเองตามรัฐธรรมนูญและระบบการเลือกตั้งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาประเทศโดยปกป้องความเป็นอิสระตามรัฐธรรมนูญของตน ด้วยเหตุนี้ศูนย์แห่งชาติเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (CEPLAN) จึงจัดเตรียมวิธีการประสานงานและสนับสนุนกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หน่วยงานที่เป็นสมาชิกของระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติ ได้แก่ ก) ศูนย์การวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติ (CEPLAN); b) หน่วยงานที่อ้างถึงในวรรคก) และข) ของมาตรา 4 ของกฎหมายศูนย์การวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติเป็นหน่วยงานที่กำกับดูแลระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติหน่วยงานของระบบรักษาความสัมพันธ์ทางเทคนิคและการทำงานกับศูนย์แห่งชาติสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเรื่องที่อยู่ในความสามารถของตนและมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามวัตถุประสงค์แนวทางและคำสั่งที่เกี่ยวข้อง ความสัมพันธ์เชิงเทคนิคและการทำงานไม่ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ตามลำดับชั้นหรือการบริหารระหว่างหน่วยงานของระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติและศูนย์การวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติ

ศูนย์แห่งชาติเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่ดังต่อไปนี้: หน้าที่ทั่วไป: ก) ดำเนินกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันและร่วมกันเกี่ยวกับอนาคตของประเทศในกรอบการทำงานร่วมกันและการกระจายอำนาจ ข) จัดทำแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศโดยประสานงานและตกลงกับส่วนราชการระดับอื่น ๆ ที่ประกอบกันเป็นระบบ c) ให้ความช่วยเหลือและคำแนะนำแก่ประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐประธานคณะรัฐมนตรีประธานาธิบดีของรัฐบาลภูมิภาคและนายกเทศมนตรีในการกำหนดการจัดการการติดตามและการประเมินผลแผนยุทธศาสตร์ของประเทศระดับภูมิภาคจังหวัดและ อำเภอตามลำดับ ง) ดำเนินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในลักษณะร่วมกันและออกคำสั่งในการกำหนดแผนยุทธศาสตร์หลายภาคส่วนภาคภูมิภาคและเทศบาลร่วมกันสร้างความมั่นใจว่าตอบสนองต่อวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาประเทศ ตลอดจนพัฒนาเผยแพร่และฝึกอบรมการใช้วิธีการและเครื่องมือที่เกี่ยวข้อง จ) พัฒนาเครื่องมือเพื่อให้แน่ใจว่านโยบายมีความสอดคล้อง: เศรษฐกิจการเงินสังคมเชิงพื้นที่สิ่งแวดล้อมและสถาบันเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนกลมกลืนเสมอภาคและสมดุลเพื่อนำไปสู่การปกครองในระบอบประชาธิปไตยของประเทศ ฉ) มีส่วนร่วมในการจัดทำกรอบเศรษฐกิจมหภาคหลายปีภายใต้ความรับผิดชอบของกระทรวงเศรษฐกิจและการคลัง ช) ส่งเสริมและชี้นำแล้วแต่กรณีการฝึกอบรมและการฝึกอบรมทรัพยากรบุคคลสำหรับการกำหนดนโยบายสาธารณะการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในอนาคตและการติดตามและประเมินผลเชิงกลยุทธ์ตามผลลัพธ์ในทุกระดับของรัฐบาลซ) เสนอขอความเห็นชอบจากคณะรัฐมนตรีเกี่ยวกับแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศที่มีวัตถุประสงค์แนวนโยบายลำดับความสำคัญและมาตรการเชิงกลยุทธ์ของนโยบายการพัฒนาของประเทศ และ i) ส่งเสริมการสร้างความร่วมมือระหว่างกิจกรรมส่วนตัวและกิจกรรมสาธารณะ

ฟังก์ชันเฉพาะ: ในการหาลูกค้า: j) ชี้แนะและพัฒนาการศึกษาเชิงกลยุทธ์ระบุแนวโน้มระหว่างประเทศความเสี่ยงภาวะฉุกเฉินโอกาสและเสนอทางเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อประสานการพัฒนาประเทศตลอดจนมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายการรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศของประเทศ และ, k) ระบุสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ในอนาคตบนพื้นฐานของการศึกษาในอนาคตและดำเนินการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับความเป็นจริงของประเทศและสภาพแวดล้อมซึ่งมีส่วนช่วยในการวินิจฉัยความรู้และความเข้าใจปัญหาของชาติที่ดีขึ้นการเรียกความสามารถในการวิจัยและ ข้อเสนอจากศูนย์วิชาการและวิจัยแห่งชาติ ในการประสานงาน l) ส่งเสริมและเห็นด้วยกับแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาแห่งชาติที่เสนอกับอำนาจต่างๆของรัฐระดับรัฐบาลภาคประชาสังคมพรรคการเมืองและการเคลื่อนไหว m) กำหนดช่องทางการริเริ่มของภาคเอกชนและแสดงความต้องการของพวกเขาสำหรับการสนับสนุนจากรัฐที่สอดคล้องกับสายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ n) ประสานงานการกำหนดแผนพหุภาคภาคและอาณาเขต) จัดให้มีการศึกษาทางเทคนิคในข้อตกลงระดับชาติและส่งเสริมการพัฒนากลไกการวางแผนร่วมกันและการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วมในระดับภาคภูมิภาคและระดับท้องถิ่น o) สนับสนุนการจัดทำนโยบายพหุภาคอย่างละเอียดและการสอดประสานกับแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศ และ, p) ประสานงานกับสภาความมั่นคงแห่งชาติเพื่อวัตถุประสงค์ด้านความมั่นคงแห่งชาติซึ่งเกี่ยวข้องกับการพัฒนาประเทศ ในการติดตามและประเมินผล:q) ดำเนินการระบบย่อยสำหรับการติดตามและประเมินผลการจัดการเชิงกลยุทธ์ของรัฐซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติที่เกี่ยวข้องกับแผนวัตถุประสงค์มาตรการโครงการและโครงการพัฒนาที่มีลำดับความสำคัญโดยประสานงานกับภาคส่วนของอำนาจบริหาร ระดับการกระจายอำนาจของรัฐบาลภาคเอกชนพรรคการเมืองและการเคลื่อนไหวในระดับภูมิภาคและแจ้งให้ประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐคณะรัฐมนตรีและสภาคองเกรสแห่งสาธารณรัฐทราบผ่านคณะกรรมาธิการที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับความคืบหน้าและการปฏิบัติตาม r) แจ้งและรายงานเป็นระยะต่อประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐคณะรัฐมนตรีและรัฐสภาแห่งสาธารณรัฐผ่านทางคณะกรรมาธิการที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจสังคมสิ่งแวดล้อมและสถาบันs) จัดทำรายงานประจำปีเกี่ยวกับการบริหารการพัฒนาสำหรับประธานคณะรัฐมนตรีซึ่งเปิดเผยต่อสาธารณะถึงความคืบหน้าในการบรรลุวัตถุประสงค์มาตรการโครงการและโครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ และ t) อื่น ๆ ที่กฎหมายกำหนด ศูนย์แห่งชาติสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (CEPLAN) เป็นองค์การมหาชน

กระจายอำนาจให้กับประธานาธิบดีของคณะรัฐมนตรีที่รายงานต่อประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐ คณะกรรมการเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจตัดสินใจสูงสุดของ National Center for Strategic Planning (CEPLAN) ประกอบด้วยบุคลากรที่มีความสามารถทางศีลธรรมที่เพียงพอมีวิถีทางวิชาชีพที่โดดเด่นและเป็นที่ยอมรับและได้รับการรับรองประสบการณ์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยก) ประธาน CEPLAN ซึ่งเป็นประธาน b) ตัวแทนของประธานคณะรัฐมนตรี; c) ผู้แทนรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจและการเงิน ง) ประธานสภาการกระจายอำนาจแห่งชาติ - CND หรือตัวแทนของเขา จ) ตัวแทนด้านเทคนิคสองคนของรัฐบาลภูมิภาค f) ตัวแทนด้านเทคนิคของเทศบาลจังหวัด g) ตัวแทนด้านเทคนิคของเทศบาลตำบล;h) ตัวแทนด้านเทคนิคของสมาคมวิชาชีพ i) ตัวแทนด้านเทคนิคจากภาคการผลิตและธุรกิจ j) ตัวแทนของเลขานุการด้านเทคนิคของข้อตกลงแห่งชาติ k) ตัวแทนทางเทคนิคของแต่ละพรรคการเมืองที่มีความสามารถทางวิชาชีพที่ได้รับการรับรองอย่างถูกต้องโดยมีคะแนนเสียงที่ถูกต้องมากกว่าร้อยละห้า (5%) ในการเลือกตั้งทั่วไปครั้งล่าสุด

ตามคำสั่งสำหรับการกำหนดแผนยุทธศาสตร์สถาบัน 20022006. คำสั่งนี้กำหนดแนวทางการทำงานทั่วไปสำหรับข้อกำหนดงบประมาณแต่ละรายการที่ประกอบด้วยภาคการบริหารภาครัฐ 26 สถาบัน วัตถุประสงค์ของกฎระเบียบนี้มีดังต่อไปนี้ i) เพื่อเป็นแนวทางระเบียบวิธีสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์สถาบัน (PEI) โดยละเอียดเพื่อให้มั่นใจว่ามีการเชื่อมต่อที่เหมาะสมซึ่งกันและกันและด้วยแผนยุทธศาสตร์ภาคหลายปี (PESEM) ii) ประสานวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของภาคที่ระบุไว้ใน PESEM กับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เชิงสถาบันที่ระบุไว้ใน PEI iii) รับประกันว่าการระบุที่ถูกต้องใน PEI ของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของสถาบันอนุญาตให้ปฏิบัติตามอย่างเพียงพอผ่านการจัดลำดับความสำคัญของการดำเนินการถาวรและชั่วคราวและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ วัตถุประสงค์คือเพื่อกำหนดแนวทางระเบียบวิธีแนวทางการดำเนินงานและความรับผิดชอบตามหน้าที่ที่จำเป็นสำหรับการจัดทำ PEI ปี 2545-2549 ที่ได้มาจาก PESEM และงบงบประมาณแต่ละรายการจะต้องส่งไปยังคณะกรรมการทั่วไปของการเขียนโปรแกรมหลายปีของภาคส่วน สาธารณะ (DGPMSP) ของกระทรวงเศรษฐกิจและการเงินสำหรับการทบทวนและประเมินผลที่สอดคล้องกับกรอบเศรษฐกิจมหภาคหลายปีและกฎหมายความรอบคอบและความโปร่งใส บรรทัดฐานนี้ระบุว่าตามมาตรา 55 ของกฎหมายหมายเลข 27209 กฎหมายการบริหารงบประมาณของรัฐงบประมาณสถาบันของข้อกำหนดงบประมาณได้รับการระบุไว้อย่างชัดเจนกับการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ภาคส่วนที่สอดคล้องกับพวกเขาจากมุมมองระยะกลางและระยะยาว ในทำนองเดียวกันตามที่กำหนดไว้ในมาตรา 10 ของกฎหมายหมายเลข 27293 กฎหมายว่าด้วยระบบการลงทุนสาธารณะแห่งชาติโครงการการลงทุนสาธารณะหลายปี (PMIP) ได้รับการพัฒนาตาม PESEM

วิเคราะห์ Toso (2014); Multiannual Strategic Programming เป็นเครื่องมือในการชี้นำการเรียกใช้ทรัพยากรเพื่อตอบสนองฟังก์ชันที่จำเป็น ขึ้นอยู่กับความสามารถของกิจการในการสังเกตคาดการณ์และปรับตัวให้เข้ากับความท้าทายและโอกาสที่เกิดขึ้นจากทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและความเป็นจริงภายในเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานจะมีประสิทธิภาพสูงสุด เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการกำหนดวัตถุประสงค์เชื่อมโยงทรัพยากรกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวติดตามความคืบหน้าและตรวจสอบผลลัพธ์และผลที่ตามมาของการตัดสินใจเหล่านั้นโดยอ้างอิงเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า การเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์หลายปีเป็นวิธีการเผชิญและแก้ไขปัญหาสำคัญของหน่วยงานภาครัฐและสะท้อนให้เห็นในการกำหนดและการดำเนินการของ PESEM, PMIP และ PEI ซึ่งมีการกำหนดในแง่ของวัตถุประสงค์วัดผลตรวจสอบได้ปริมาณในแง่ของต้นทุนและผลลัพธ์ที่คาดว่าจะได้รับและรวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติตาม ความพร้อมใช้งานทั่วโลกของทรัพยากรที่จัดตั้งขึ้นในสถานการณ์เศรษฐกิจมหภาคคาดการณ์ แต่ละหน่วยงานของภาครัฐภายในขอบเขตของความสามารถดำเนินการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์หลายปีผ่านแผนการดำเนินงานและงบประมาณสถาบันประจำปีที่สอดคล้องกัน PEI เป็นแผนเชิงกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกับ PESEM ซึ่งแตกต่างจากแผนเหล่านี้เนื่องจากมีขอบเขตสถาบันในระดับของงบงบประมาณแต่ละฉบับผลรวมของ PEI จะสะท้อนให้เห็นรายละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่พิจารณาใน PESEM และตอบสนองต่อวิธีการที่เอกสารงบประมาณมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยภาคส่วนที่เป็นสมาชิก การจัดทำ PEI นำโดยผู้รับผิดชอบสำนักแผนงานและงบประมาณหรือการเขียนโปรแกรมหรือหน่วยงานที่ดำเนินการและเกี่ยวข้องกับหน่วยปฏิบัติการที่ประกอบขึ้นเป็นแผ่นงบประมาณ สำหรับการจัดทำ PEI นั้นจะต้องมีการประชุมการทำงานของข้อมูลจำเพาะพร้อมกับหน่วยปฏิบัติการซึ่งเนื่องจากงานที่ดำเนินการเป็นตัวดำเนินการพื้นฐานในการปฏิบัติงานของสถาบันผู้ที่ถูกเรียกทั้งหมดจะต้องเข้าร่วมในการประชุมดังกล่าว รายละเอียดของ PEI และ PMIP รวมถึงคำจำกัดความของวัตถุประสงค์และแนวทางปฏิบัติตามคุณลักษณะและความรับผิดชอบของเอกสารงบประมาณและหน่วยดำเนินการซึ่งประกอบด้วยตามลำดับตามพันธกิจของสถาบันเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่เสนอให้บรรลุในฐานะสถาบันที่เป็นส่วนหนึ่งของภาคส่วนหนึ่ง ๆ ในขั้นตอนนี้ข้อกำหนดงบประมาณและ

การดำเนินการหน่วยจะระบุจำนวนวัตถุประสงค์และการกระทำของพวกเขาในแง่กายภาพและทางการเงินและกลยุทธ์และแนวทางการดำเนินการที่พวกเขาจะนำมาใช้เพื่อบรรลุเป้าหมาย มีความจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญระหว่างวัตถุประสงค์และการดำเนินการที่ข้อกำหนดแต่ละข้อกำหนดไว้ PEI ตามคำจำกัดความคือความสัมพันธ์ที่จัดลำดับความสำคัญ (จากความสำคัญสูงสุดไปยังความสำคัญต่ำสุด) ของวัตถุประสงค์และการดำเนินการเชิงปริมาณ

ขั้นตอนการกำหนด PEI จะดำเนินการโดยประสานงานอย่างใกล้ชิดกับ DGPMSP โดยใช้รูปแบบที่เตรียมไว้เพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการลงทะเบียน PEI ตัวแทนสถาบันแต่ละคนและผู้ถือข้อมูลจำเพาะมีหน้าที่รับผิดชอบในการกำหนด PEI ภายใต้ข้อกำหนดที่ระบุไว้ในคำสั่งนี้ โปรแกรมการลงทุนสาธารณะหลายปีเป็นกระบวนการที่เอกสารงบประมาณแต่ละฉบับกำหนดชุดของโครงการการลงทุนสาธารณะที่อยู่ในขั้นตอนก่อนการลงทุนและการลงทุนที่จะได้รับการประเมินหรือดำเนินการภายใต้กรอบของนโยบายและลำดับความสำคัญ จัดตั้งขึ้นโดยภาคที่เป็นสมาชิกและแสดงไว้ใน PESEM สำนักงานโปรแกรมและการลงทุน (OPI) หรือผู้ที่เข้ามาแทนที่เตรียม PMIP ให้เป็นส่วนหนึ่งของ PEI ควรจำไว้ว่าโครงการการลงทุนสาธารณะคือการแทรกแซงใด ๆ ที่ จำกัด ในช่วงเวลาที่ส่อถึงการใช้ทรัพยากรสาธารณะเพื่อขยายปรับปรุงและปรับปรุงขีดความสามารถในการผลิตสินค้าหรือให้บริการให้ทันสมัยโดยผลประโยชน์ไม่ขึ้นกับโครงการอื่น ๆ และสำนักการเขียนโปรแกรมและการลงทุนหรือใครก็ตามที่รับตำแหน่งมีหน้าที่จัดทำโครงการการลงทุนหลายปีและตรวจสอบให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับระบบการลงทุนสาธารณะแห่งชาติ PMIP ที่ได้รับการพิจารณาในการกำหนด PEI จะต้องรวมสิ่งต่อไปนี้เพิ่มเติมด้วย: i) ต้องครอบคลุมช่วงเวลาที่ PEI ถูกสร้างขึ้นโดยไม่คำนึงถึงระยะเวลาดำเนินการของโครงการลงทุนii) ไม่ควรพิจารณาเฉพาะโครงการลงทุนที่อยู่ในขั้นตอนการดำเนินการหรือก่อนการลงทุนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงการลงทุนในระดับโปรไฟล์ด้วยการประมาณทรัพยากรที่จำเป็น PEI เป็นผลมาจากกระบวนการสะท้อนเชิงกลยุทธ์และจัดเตรียมชุดของวัตถุประสงค์และข้อดีให้กับสถาบันต่างๆเช่นการระบุปัญหาและความเสี่ยงซึ่งในระยะสั้นระยะกลางและระยะยาวอาจมีผลกระทบอย่างมากต่อมัน ในทำนองเดียวกันพวกเขาช่วยในการค้นหาและตรวจหากลยุทธ์การพัฒนาใหม่ ๆ อย่างเป็นระบบส่งเสริมการมีส่วนร่วมของชุดหน่วยปฏิบัติการที่ประกอบเป็นข้อกำหนดงบประมาณ แผนยุทธศาสตร์ของสถาบันจะมีโครงสร้างดังนี้ 1. การวินิจฉัย; 2. มุมมองระยะกลางและระยะยาว 3. การเขียนโปรแกรมหลายปี

แผนยุทธศาสตร์หลายปีกำหนดทิศทางที่ต้องปฏิบัติตามงบงบประมาณเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ระยะกลางและระยะยาวภายใต้กรอบของความมีเหตุมีผลความโปร่งใสและประสิทธิภาพของการใช้จ่ายและต้องรวมถึงสถาบันและผู้มีส่วนร่วมทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง

PEI นำโดยผู้ถือแถลงการณ์หรือโดยผู้ที่เขามอบหมายโดยรับผิดชอบร่วมกันในการออกแบบการดำเนินการและการนำ PEI ไปใช้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ประกอบด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์พันธกิจการวินิจฉัยแนวทางนโยบายและการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

การดำเนินการเชิงกลยุทธ์: ใช้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นและดำเนินการต่อเพื่อทำความเข้าใจนโยบายการออกแบบองค์กรและระบบติดตามและประเมินผล เป็นแนวทางที่อนุญาตให้ปรับทิศทางการพัฒนาการดำเนินการชั่วคราวหรือถาวรที่จะพัฒนาในระยะสั้นระยะกลางและระยะยาว เป็นมาตรการที่เป็นรูปธรรมที่เสนอให้ดำเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ตามแนวนโยบายทั่วไปที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ลำดับความสำคัญ: สิ่งเหล่านี้เป็นวัตถุประสงค์ที่จะกล่าวถึงในตอนแรกซึ่งจะต้องสอดคล้องกับเกณฑ์และลำดับความสำคัญของสถาบัน

แนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวินิจฉัยของสถาบัน:

สำหรับ Villajuana (2014)โดยพื้นฐานแล้วการวินิจฉัยสถาบันเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์บริบทที่องค์กรภาครัฐเล็งเห็นว่ามีเงื่อนไขที่มีผลและต่อต้านการดำเนินการตามวิสัยทัศน์และพันธกิจของสถาบัน ดังนั้นการวินิจฉัยสามารถทำได้ก่อนภารกิจและวิสัยทัศน์และตรวจสอบความถูกต้องหลังจากช่วงเวลานั้น

นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งที่ถูกต้อง - แนะนำให้ทำการวินิจฉัยหลังจากการกำหนดหมวดหมู่เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดเนื่องจากอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ความมีชีวิตของวิสัยทัศน์ของสถาบัน ตามบรรทัดเหล่านี้ขอแนะนำให้ถามตัวเองเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดพร้อมกับมาตรฐานคุณภาพที่กำหนดและในช่วงเวลาที่กำหนด สำหรับวัตถุประสงค์ด้านระเบียบวิธีตอนนี้เป็นที่ยอมรับแล้วว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องสรุปการวินิจฉัยของสถาบันในสองช่วงเวลา: 1. การวิเคราะห์ทางมหภาคหรือการวิเคราะห์ภายนอก และ 2. การวิเคราะห์ไมโครคอนเท็กซ์หรือการวิเคราะห์เชิงสถาบันเอง การวิเคราะห์ทั้งสองประเภทจะช่วยให้กิจการมีภาพพาโนรามาที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงเพื่อกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละมุมมองและกำหนดความต้องการที่ชัดเจนเพื่อปรับให้เข้ากับกรอบกลยุทธ์

การวิเคราะห์มาโครตามบริบทหรือภายนอกเรียกว่าการวิเคราะห์ PEST-LM โดยพิจารณาจากตัวแปรที่ใช้: การเมืองเศรษฐกิจสังคมเทคโนโลยีกฎหมายและสิ่งแวดล้อม โดยปกติแล้วจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ทั้งหมดหรือยกเว้นบางหมวดทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของเอกสาร ตัวอย่างเช่นเอนทิตีที่มีลักษณะการกำกับดูแลมากกว่าอาจจะยกเว้นตัวแปรด้านสิ่งแวดล้อม (เว้นแต่จะเป็นข้อบังคับ) ในขณะที่หน่วยงานในอาณาเขตเช่นหน่วยงานของรัฐจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์หมวดหมู่ทั้งหมด การวิเคราะห์ภายนอกมีความสำคัญเป็นพิเศษในการกำหนดค่าของกลยุทธ์สถาบันเป็นสถานการณ์จำลองที่กิจการตระหนักชัดเจนมากขึ้นถึงประเด็นที่มีผลกระทบหรือได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อมและวิธีที่จะส่งผลกระทบในวงกว้าง ให้คะแนนสภาพแวดล้อมนั้นโดยปกติพื้นฐานของการวิเคราะห์จะมุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมทั่วไปของเอนทิตีโดยพิจารณาว่าเหมือนกับระบบใด ๆ มีความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับเอนทิตีและการโต้ตอบที่กำหนดค่าบรรทัดการดำเนินการ สภาพแวดล้อมทั่วไปมีความกว้างในแง่ของการกำหนดเป้าหมายและมีผลกระทบระยะกลางและระยะยาวสำหรับกลยุทธ์ที่จะออกแบบ โดยปกติแล้วผลกระทบเหล่านี้เป็นที่เข้าใจกันว่านอกเหนือไปจากอิทธิพลโดยตรงขององค์กรตัวอย่างเช่นบทบาทของรัฐบาลกลางและการออกกฎหมายเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจท้องถิ่น สภาพแวดล้อมทั่วไปแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ย่อยหรือกลุ่มที่อนุญาตให้เน้นประเด็นหลักของสภาพแวดล้อมทั่วไปในการวินิจฉัยของสถาบัน หมวดหมู่จะไม่รวมกัน - เส้นแบ่งระหว่างหมวดหมู่นั้นลื่นไหล - ดังนั้นปัจจัยหลักตัวแสดงและปัญหาอาจครอบคลุมหลายองค์ประกอบในเวลาเดียวกัน โดยทั่วไปองค์กรจะไม่ดำเนินการในสุญญากาศและกุญแจสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิผลอยู่ที่การตัดสินใจที่ทำให้เกิดการดำเนินการซึ่งสอดคล้องกับบริบทในทางบวกซึ่งในที่สุดการตัดสินใจดังกล่าวจะก่อให้เกิดผลกระทบ คอนกรีต.

โดยทั่วไปบริบททางการเมืองเป็นที่เข้าใจว่าเป็นสถาบันทางการเมืองอุดมการณ์ตัวแสดงทางการเมืองที่เฉพาะเจาะจง ฯลฯ บริบททางเศรษฐกิจหมายถึงตัวแปรสำคัญระดับมหภาคและเศรษฐกิจจุลภาคสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศภูมิภาคเทศบาลอัตราเงินเฟ้อเป็นต้น ในขณะที่บริบททางสังคมหมายถึงตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางสังคมความจำเป็นในการมีส่วนร่วมอุบัติการณ์ของการเคลื่อนไหวทางสังคมรูปแบบทางวัฒนธรรม ฯลฯ บริบททางกฎหมายหมายถึงอำนาจทางกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับนิติบุคคล ประการสุดท้ายบริบทของสิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการอนุรักษ์คุณภาพของสิ่งแวดล้อมในระบบนิเวศและการควบคุมสิ่งแวดล้อม ตัวแปรสามารถขยายได้ตามขีด จำกัด ที่กำหนดไว้

การวิเคราะห์หรือการวินิจฉัยสถาบัน: การวิเคราะห์ภายนอกจะวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไปในขณะที่การวินิจฉัยของสถาบันมุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงานและภายใน แม้ว่าความก้าวหน้าที่เกิดขึ้นแล้วในแง่ของโอกาสและภัยคุกคามสภาพแวดล้อมการดำเนินงานจะคำนึงถึงความก้าวหน้าเหล่านั้นที่อยู่ในบริบทโลกบริบทของประเทศ บริบทการดำเนินงานยังก่อให้เกิดโอกาสและภัยคุกคาม ความแตกต่างคืออยู่ในสภาพแวดล้อมที่ใกล้เคียงกับเอนทิตีมากที่สุด: เอนทิตีอื่น ๆ ในระดับเดียวกันตัวแสดงภายนอกสถาบันในกรอบเดียวกันที่เอนทิตีทำหน้าที่ ฯลฯ ในบริบทการดำเนินงานเอนทิตีมีความสามารถในการมีอิทธิพลมากกว่าในสภาพแวดล้อมทั่วไป สภาพแวดล้อมภายในเป็นตัวกำหนดจุดแข็งและโอกาสและส่วนใหญ่สามารถควบคุมได้โดยกิจการ ตามความหมายป้อมปราการคือสิ่งที่ช่วยให้สามารถจับโอกาสในสภาพแวดล้อมการดำเนินงานและทั่วไปหรือปกป้ององค์กรจากภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมเหล่านั้น จุดอ่อนคือข้อหนึ่งที่ป้องกันไม่ให้เอนทิตีจับโอกาสในสภาพแวดล้อมที่ระบุและไม่ได้ปกป้องเอนทิตีจากภัยคุกคาม การวินิจฉัยเชิงสถาบันคือการอ่านอย่างมีวิจารณญาณเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของหน่วยงานโดยพิจารณาจากการรับรู้ที่สมาชิกมีและหากเป็นไปได้ควรได้รับการยืนยันโดยไปที่แหล่งข้อมูลที่ตรวจสอบได้ การวินิจฉัยเชิงสถาบันเกี่ยวข้องกับการกำหนดตำแหน่งพื้นฐานของกิจการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการและผลลัพธ์ขณะนี้มีลักษณะเฉพาะคือ“ ความจำเป็นที่ผู้แสดงทางสังคม (เรื่องและ / หรือเป้าหมายของการวางแผน) จะรับรู้ใน ทั่วโลกหรือพาโนรามาสิ่งที่เกิดขึ้นจากมุมมองอ้างอิงตัวเองของเขา ในขณะเดียวกันก็เป็นช่วงเวลาที่จะรับรู้ว่าใครหรือใครอยู่เบื้องหลังปัญหาที่เผชิญเนื่องจากการแทรกแซงของพวกเขาบนความเป็นจริงรวมทั้งของพวกเขาเองส่วนหนึ่งอธิบายว่าสถานการณ์ไปอยู่ที่นั่นได้อย่างไร "

เมื่อการวินิจฉัยของสถาบันใช้ตัวแปรเชิงระบบจะถูกแปลเป็นการวินิจฉัยเชิงระบบ

ในทางปฏิบัติการสร้าง Institutional Diagnosis ต้องเป็นไปตามขั้นตอนต่อไปนี้:

วิเคราะห์สภาพแวดล้อมการทำงานและระบุโอกาสและภัยคุกคาม สถาบันของรัฐทุกแห่งมีสภาพแวดล้อมสองประเภทที่ดำเนินการและได้รับอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญ

สภาพแวดล้อมแรกที่เรียกว่าทั่วไปเกี่ยวข้องกับเอนทิตีทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่นี่อยู่นอกเหนือการควบคุมของนิติบุคคล การเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมการเมืองเศรษฐกิจและเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นในโลกเป็นตัวอย่าง หน่วยงานภาครัฐและเอกชนทั้งหมดมีสภาพแวดล้อมทั่วไปเหมือนกัน

สภาพแวดล้อมที่สอง เรียกว่าการดำเนินงานซึ่งสถาบันพัฒนากิจกรรม มันมีอิทธิพลโดยตรงต่อกิจการและแม้ว่าเหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมนี้จะยังคงยิ่งใหญ่กว่าความเป็นไปได้ที่แท้จริงในการทำงานของสถาบันเอง แต่ก็มีโอกาสที่ดีในการควบคุมเหตุการณ์บางอย่างและต่อจากนี้ไป เหตุการณ์บางอย่างในสภาพแวดล้อมทั่วไป หน่วยงานภาครัฐหรือเอกชนแต่ละแห่งได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมการดำเนินงานที่แตกต่างกัน แม้ว่าองค์ประกอบเหตุการณ์และกองกำลังบางอย่างจะใช้ร่วมกันกับสภาพแวดล้อมทั่วไป แต่สภาพแวดล้อมทั้งสองจะไม่เหมือนกัน การรวมกันขององค์ประกอบ (กองกำลังเหตุการณ์และ / หรือตัวแสดง) ของสภาพแวดล้อมทั่วไปและการปฏิบัติงานกำหนดค่ากิจกรรมในปัจจุบันและอนาคตของสถาบันสร้างสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องสภาพแวดล้อมนี้ประกอบด้วยตัวแสดง / ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย / พันธมิตรจำนวนมาก: ผู้ใช้ปัจจุบันและผู้มีศักยภาพพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และฝ่ายตรงข้าม

ในกรณีนี้ต้องระบุโอกาสหลัก (O) และภัยคุกคาม (A) ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อม O's และ O จำนวนมากอ้างถึงแนวโน้มที่รับรู้ในแง่ของอาณาจักรทางเศรษฐกิจสังคมเทคโนโลยีและสถาบัน แนะนำให้ใช้เทคนิคการระดมความคิดซึ่งคาดว่าจะสร้างช่องว่างสูงสุด 10 องค์ประกอบเพื่อให้การวินิจฉัยสามารถจัดการได้

เพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์นี้ก่อนอื่นต้องรวบรวมและแบ่งปันชุดข้อมูลในเวิร์กชอปที่มีการวินิจฉัย

มุมมองของสถาบัน:

สำหรับ Villajuana (2014)มุมมองของสถาบันคือความปรารถนาที่สถาบันพยายามบรรลุเพื่อให้ได้รับการรับรองและบรรลุความสามารถในการแข่งขัน ในบริบทนี้มีการกำหนดหลายอย่างดังต่อไปนี้:

วิสัยทัศน์:วิสัยทัศน์คือการแสดงสิ่งที่ควรจะเป็นในอนาคตภายในกรอบของหัวข้อเรื่องที่สอดคล้องกับงบงบประมาณ โดยทั่วไปวิสัยทัศน์มีทั้งการเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการบรรลุในกลุ่มประชากรเป้าหมายและในภาพเป้าหมายของสถาบัน สำหรับคำจำกัดความขอแนะนำให้ตอบคำถามต่อไปนี้:

1. i) สิ่งนี้ก่อให้เกิดสวัสดิการของชาติอย่างไร ii) สถานการณ์ในอนาคตที่ต้องการสำหรับผู้ใช้หรือผู้รับผลประโยชน์ของเราคืออะไร iii) สิ่งที่เราต้องการเป็นในอนาคตและ iv) อนาคตนี้จะบรรลุได้อย่างไร

ภารกิจ:ภารกิจเทียบเท่ากับการระบุเหตุผลของการมีอยู่ของงบงบประมาณอย่างชัดเจนโดยจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เป็นอยู่โดยอ้างอิงโดยตรงถึงหน้าที่ทั่วไปและเฉพาะที่ปฏิบัติตามในฐานะหน่วยงานจัดการ พันธกิจควรตอบคำถามต่อไปนี้ i) เราคือใคร ii) สิ่งที่เรากำลังมองหา iii) ทำไมเราจึงทำและ iv) เราทำงานเพื่อใคร

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทั่วไป:วัตถุประสงค์คือวัตถุประสงค์ที่สำคัญหรือสิ้นสุดที่กิจการตั้งใจจะบรรลุเพื่อบรรลุพันธกิจที่ได้เสนอไว้ภายในกรอบของกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทั่วไปถือเป็นจุดประสงค์โดยทั่วไปซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมภายในการจำแนกประเภทการทำงานปัจจุบัน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทั่วไปตามความหมายคือวัตถุประสงค์ระยะยาวที่จะนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ของภาคส่วน ดังนั้นวัตถุประสงค์เหล่านี้จะต้องตอบสนองต่อสิ่งที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงจากความเป็นจริงภายในและภายนอกที่เราดำเนินการและต้องแสดงออกในเชิงคุณภาพและสามารถวัดผลได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้อย่างเป็นกลาง

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เฉพาะ: วัตถุประสงค์เหล่านี้เป็นวัตถุประสงค์เฉพาะในการแบ่งวัตถุประสงค์ทั่วไปโดยส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมย่อยภายในการจำแนกประเภทการทำงานปัจจุบันและประกอบด้วยชุดของการกระทำถาวรและชั่วคราว วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เฉพาะตามความหมายคือวัตถุประสงค์ระยะกลางที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทั่วไปและต้องแสดงในรูปแบบเชิงคุณภาพและสามารถวัดได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ที่ตรวจสอบได้อย่างเป็นกลาง

การดำเนินการถาวรหรือชั่วคราว:เป็นหมวดหมู่พื้นฐานที่เน้นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ของแผนซึ่งประกอบด้วยหน่วยพื้นฐานของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เฉพาะ

การดำเนินการถาวร:เป็นสิ่งที่เห็นพ้องกันในการดำเนินการและการบำรุงรักษาบริการที่มีอยู่ เป็นตัวแทนของการผลิตสินค้าและบริการที่กิจการดำเนินการตามหน้าที่ มีความถาวรและต่อเนื่องในเวลา ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ในเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณผ่านตัวบ่งชี้ผลิตภัณฑ์และทรัพยากรที่จำเป็น

การดำเนินการชั่วคราว: เป็นตัวแทนของการสร้างการขยายตัวและ / หรือความทันสมัยของการผลิตสินค้าและบริการ ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ในเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณผ่านตัวบ่งชี้ผลิตภัณฑ์และทรัพยากรที่จำเป็น มีเวลา จำกัด และหลังจากเสร็จสิ้นแล้วพวกเขาจะถูกรวมเข้าด้วยกันหรือก่อให้เกิดการกระทำที่ถาวร ควรจำไว้ว่าเนื่องจากลักษณะของแผนงานที่จะกำหนดควรบันทึกเฉพาะการดำเนินการหลักถาวรและชั่วคราวซึ่งเกี่ยวข้องกับหมวดหมู่กิจกรรมหรือโครงการเชิงโปรแกรมตามลำดับและในกรณีหลังจะถือว่าเป็นโครงการ ของการลงทุนภาครัฐ (PIP) หรือล้มเหลวกลุ่ม บริษัท ที่รวมกลุ่ม PIP ขนาดเล็กซึ่งจำเป็นต้องเป็นไปตามวงจรโครงการที่กำหนดไว้ในคำสั่งทั่วไปของระบบการลงทุนสาธารณะแห่งชาติ ส่วนที่เหลือของการดำเนินการชั่วคราวและถาวรจะได้รับการพิจารณาในหมวดหมู่ทั่วไปที่เรียกว่าอื่น ๆซึ่งจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นโดยประมาณจะถูกส่งมอบเท่านั้นไม่จำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้

ตัวบ่งชี้การวัดผลการดำเนินงาน:เป็นพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่ให้รายละเอียดขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์บางประการ เนื่องจากเป็นเครื่องมือในการวัดตัวแปรหลักที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุวัตถุประสงค์จึงเป็นการแสดงออกในเชิงปริมาณของสิ่งที่ตั้งใจจะบรรลุและโดยที่มันกำหนดและวัดเกณฑ์ความสำเร็จของตัวเองและเป็นพื้นฐานสำหรับการตรวจสอบประสิทธิภาพของมัน โดยทั่วไปในการวัดห่วงโซ่กลยุทธ์ที่แสดงโดยแนวทางนโยบาย - วัตถุประสงค์ทั่วไป - วัตถุประสงค์เฉพาะ - การดำเนินการถาวรและชั่วคราวตัวบ่งชี้ผลกระทบผลลัพธ์และผลิตภัณฑ์ซึ่งช่วยในการวัดวิวัฒนาการของผลการดำเนินงานของกิจการ

ตัวบ่งชี้ผลกระทบ:มีความเกี่ยวข้องกับแนวนโยบายและวัดการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะสำเร็จในระยะกลางและระยะยาว มันแสดงให้เห็นถึงผลกระทบ (ทางตรงหรือทางอ้อม) ที่เกิดขึ้นจากผลลัพธ์และความสำเร็จของการกระทำในวิสัยทัศน์บางอย่าง

กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์ Terry (2012)การบริหารงานของ บริษัท ผู้ให้บริการของ Metropolitan Lima กำลังถูกท้าทายจากผลลัพธ์ที่ได้รับ ด้วยผลลัพธ์ที่เป็นกลางหรือเชิงลบการบริหารจะล้มเหลว ในทางกลับกันด้วยผลลัพธ์ที่เป็นบวกและสูงฝ่ายบริหารได้ระบุถึงความพยายามผลผลิตของทรัพยากรและทำภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ด้วยวิธีนี้ผู้บริหารของ บริษัท จะถูกคุกคามโดยกองกำลังที่ได้รับการพัฒนาโดยสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงท้าทายและก้าวร้าว ปัจจัยที่สำคัญในกองกำลังเหล่านี้ ได้แก่ การสร้างความรู้จำนวนมหาศาลการพัฒนาเทคโนโลยีที่เหลือเชื่อการเปลี่ยนแปลงมากมายในสภาพแวดล้อมทั่วไปที่ฝ่ายบริหารดำเนินการและการเปลี่ยนแปลงคุณค่าของมนุษย์ การบริหารธุรกิจ 4 ขั้นตอน ได้แก่การวางแผนการจัดองค์กรการดำเนินการและการควบคุม ขั้นตอนของกระบวนการมีรายละเอียดด้านล่าง:

• การวางแผนใช้กับระบบสาธารณูปโภคของ Lima เพื่อชี้แจงขยายและกำหนดวัตถุประสงค์และแนวทางการดำเนินการที่จะต้องดำเนินการ สำหรับการพยากรณ์ กำหนดเงื่อนไขและข้อสมมติฐานที่ต้องทำงาน เลือกและระบุพื้นที่เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ สร้างแผนความสำเร็จ กำหนดนโยบายความสำเร็จขั้นตอนมาตรฐานและวิธีการ; คาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ปรับเปลี่ยนแผนตามผลการควบคุมองค์กรถูกนำไปใช้ใน บริษัท ผู้ให้บริการของ Metropolitan Lima เพื่อแจกจ่ายงานระหว่างกลุ่มและเพื่อสร้างและรับรู้ถึงความสัมพันธ์และอำนาจที่จำเป็น แบ่งงานออกเป็นงานปฏิบัติการ จัดกลุ่มงานปฏิบัติงานในตำแหน่งปฏิบัติงาน รวบรวมตำแหน่งการปฏิบัติงานระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและหน่วยงานที่สามารถจัดการได้ กำหนดข้อกำหนดของงาน; เลือกและวางองค์ประกอบมนุษย์ในตำแหน่งที่เหมาะสม มอบอำนาจให้แก่สมาชิกของการจัดการองค์กรแต่ละคน; จัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกและทรัพยากรอื่น ๆ ให้แก่พนักงาน ทบทวนองค์กรในแง่ของผลการควบคุมการดำเนินการดำเนินการใน บริษัท ผู้ให้บริการของ Metropolitan Lima ด้วยการมีส่วนร่วมในทางปฏิบัติที่กระตือรือร้นและมีพลวัตของทุกคนที่เกี่ยวข้องโดยการตัดสินใจหรือการบริหารจัดการ เป็นผู้นำและท้าทายผู้อื่นให้ทำอย่างดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ แนะนำผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติตามกฎการปฏิบัติงาน การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อดำเนินการเต็มศักยภาพ; เน้นความคิดสร้างสรรค์เพื่อค้นพบวิธีใหม่หรือดีกว่าในการจัดการและทำงาน; สรรเสริญและปราบปรามด้วยความยุติธรรม การให้รางวัลกับงานที่ทำได้ดีด้วยการรับรู้และการจ่ายเงิน ทบทวนการนำไปใช้ในแง่ของผลลัพธ์ของการควบคุมการควบคุมl ของ บริษัท ผู้ให้บริการของ Metropolitan Lima ใช้เพื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์กับแผนโดยทั่วไป ประเมินผลลัพธ์เทียบกับการวางแผนของสถาบันและบรรทัดฐานการดำเนินการ คิดค้นวิธีที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวัดผลการดำเนินงาน ทำให้ทราบวิธีการวัด ถ่ายโอนข้อมูลโดยละเอียดในรูปแบบที่แสดงการเปรียบเทียบและรูปแบบต่างๆ แนะนำการดำเนินการแก้ไขหากจำเป็น แจ้งให้สมาชิกที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการตีความ ปรับแผนตามผลการควบคุม

ในการจัดการธุรกิจขั้นตอนเหล่านี้มีความเกี่ยวพันและสัมพันธ์กัน การดำเนินการของฟังก์ชั่นจะไม่หยุดทั้งหมดก่อนที่จะเริ่มต้นถัดไป ลำดับจะต้องปรับให้เหมาะกับวัตถุประสงค์เฉพาะหรือโครงการเฉพาะ โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการหรือคำสั่งหรือผู้อำนวยการมีความมุ่งมั่นในวัตถุประสงค์หลายประการและอาจพบกันในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ

ความเกี่ยวข้องของกระบวนการบริหารมีกรอบความสำคัญในวิธีการยกระดับขอบเขตของความสำเร็จที่กำหนดขึ้นด้วยเหตุนี้จึงต้องนำเสนอชุดวิธีการซึ่งทั้งหมดทำงานร่วมกัน - นี่คือสิ่งที่เรียกว่ากระบวนการ จากนั้นกระบวนการบริหารจะเป็นไปตามสองขั้นตอนหรือขั้นตอนที่แสดงถึงสถานที่สำหรับกระบวนการบริหารที่จะดำเนินการ สิ่งนี้ถูกแยกย่อยตามกรณีห่วงโซ่ลำดับชั้นหรือลำดับความสำคัญที่แต่ละหน่วยงานปฏิบัติหน้าที่การปฏิบัติงานและกิจกรรมที่สอดคล้องกันโดยสิ้นเชิงและประสานงานซึ่งกันและกันเพื่อดำเนินการตามคำสั่งหรือทิศทางเฉพาะของสิ่งที่ต้องการ ขั้นตอนที่สอง: ไม่มีอะไรมากไปกว่าการใช้อวัยวะทั้งหมดตามลำดับเวลา แต่ในทางกลับกันโดยอัตโนมัติการสร้างสิ่งที่อยู่ในแง่การบริหารจะเป็นแผนปฏิบัติการและแสดงถึงวัตถุประสงค์ที่ตกผลึกของขั้นตอนแรกซึ่งจะทำให้กระบวนการบริหารสมบูรณ์

โดยพื้นฐานแล้วกระบวนการบริหารที่เป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ขนาดเล็กขนาดเล็กและขนาดกลางทั้งหมดของ Metropolitan Lima ประกอบด้วยงานที่แตกต่างกันที่ต้องดำเนินการเพื่อการสั่งซื้อและการเติบโตรวมถึงการแบ่งส่วนของงานในพื้นที่เฉพาะที่แตกต่างกันและการบรรลุเป้าหมายนั้น หนึ่งในนั้นไม่ได้ทำหน้าที่เป็นหน่วยงานอิสระ แต่เป็นการดำเนินการร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการบริหารซึ่งเสนอโดยฝ่ายบริหารเองอย่างแม่นยำ ผู้รับผิดชอบในแต่ละพื้นที่เป็นผู้ดูแลภาคส่วนของ บริษัท อย่างแม่นยำไม่เพียง แต่เป็นผู้ประสานการดำเนินการในพื้นที่ดังกล่าวเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นกลไกควบคุมดูแลกิจกรรมต่าง ๆ ที่ดำเนินการโดยพนักงานและส่งเสริมงานส่วนรวมต่างๆที่ดำเนินการในสถาบัน

การบริหารตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์:

สำหรับ Romero (2013), การบริหารตามวัตถุประสงค์ (APO) เป็นแนวทางการบริหารตามสิ่งที่จะบรรลุนั่นคือบนผลลัพธ์ที่สถาบันต้องการบรรลุความสามารถตามเป้าหมายวัตถุประสงค์และแม้แต่พันธกิจของสถาบันที่หลังจากทั้งหมดคือ ผลลัพธ์หลักที่คุณต้องการบรรลุ ในหน่วยงานนั้นจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายของผู้มาใหม่ที่ลงทะเบียนผู้ที่สำเร็จการศึกษาผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายผู้สำเร็จการศึกษาผู้สำเร็จการศึกษาและแม้กระทั่งการแทรกในตลาดแรงงาน การจัดการโดยผลลัพธ์พยายามปรับปรุงประสิทธิผลและผลกระทบของนโยบายผ่านความรับผิดชอบที่มากขึ้นของเจ้าหน้าที่สำหรับผลลัพธ์ของการจัดการในหน่วยงาน

การจัดการตามวัตถุประสงค์มีลักษณะเฉพาะด้วยการปรับเปลี่ยนทรัพยากรระบบการจัดการและโครงสร้างความรับผิดชอบที่ยืดหยุ่นไปสู่ชุดของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่แม่นยำกำหนดและแจ้งให้ทราบล่วงหน้าซึ่งเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลในช่วงเวลาที่กำหนด การใช้รูปแบบการบริหารนี้มีแนวโน้มที่จะให้หน่วยงานมีชุดวิธีการและเทคนิคเพื่อให้บรรลุความสอดคล้องและเชื่อมโยงกันระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของรัฐบาลและแผนงานของแต่ละหน่วยงาน

ในขณะที่การบริหารแบบดั้งเดิมโดยพื้นฐานแล้วพยายามปรับให้เข้ากับทรัพยากรหน้าที่และมาตรฐานที่มีอยู่การบริหารตามผลลัพธ์เน้นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่จะพัฒนาเพื่อให้บรรลุผลที่มุ่งมั่นก่อนหน้านี้โดยพิจารณาจากผลิตภัณฑ์และทรัพยากรที่จำเป็นจะถูกกำหนด

การบริหารเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้ i) ค่อยๆกำหนดเกณฑ์สำหรับการจัดสรรทรัพยากรงบประมาณตามผลสัมฤทธิ์ที่มีประสิทธิผล ii) ทำให้โปร่งใสและปรับปรุงการติดต่อระหว่างทรัพยากรที่ลงทุนและผลลัพธ์ที่ได้รับ iii) ติดตั้งในพื้นที่สาธารณะระบบข้อมูลเกี่ยวกับสถานะกิจการของ บริษัท ในแง่ของความสามารถทางธุรกิจและการผลิตที่สำคัญ การจัดการตามวัตถุประสงค์เสนอ บริษัท ที่: i) กำหนดทิศทางการกระทำโครงสร้างทรัพยากรและความรับผิดชอบภายในของตนอย่างชัดเจนต่อผลลัพธ์ระยะสั้นระยะกลางและระยะยาวที่กำหนดไว้ล่วงหน้า พวกเขากำหนดผลลัพธ์ของพวกเขาผ่านกระบวนการถาวรของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สนับสนุนแผนปฏิบัติการแบบรวมและสอดคล้องกับความต้องการและความต้องการ ii) ดำเนินการด้วยประสิทธิภาพระดับสูงในการจัดการทรัพยากรของตน iii) คำนวณทรัพยากรที่จะจัดสรรในงบประมาณโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่มุ่งมั่นและผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย

สำหรับ Chiavenato (2012), การบริหารตามวัตถุประสงค์ (APO) ถือเป็นรูปแบบการบริหารที่ระบุด้วยจิตวิญญาณในทางปฏิบัติและเป็นประชาธิปไตยของทฤษฎีนีโอคลาสสิก การปรากฏตัวของเขาในปีพ. ศ. 2497 โดยมีปีเตอร์เอฟดรักเกอร์ซึ่งถือว่าเป็นผู้สร้าง APO การจัดการโดยผลลัพธ์เป็นวิธีการประเมินและควบคุมประสิทธิภาพของพื้นที่และองค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว แนวคิดเรื่องการกระจายอำนาจและการจัดการโดยผลลัพธ์เริ่มเกิดขึ้น APO เป็นเทคนิคในการจัดการความพยายามผ่านการวางแผนและการควบคุมการบริหารตามหลักการที่ว่าในการบรรลุผลลัพธ์อันดับแรกองค์กรจำเป็นต้องกำหนดธุรกิจที่ดำเนินการอยู่และต้องการไปที่ใด APO เป็นกระบวนการที่ผู้จัดการหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กรระบุวัตถุประสงค์ร่วมกันพวกเขากำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละคนในแง่ของผลลัพธ์ที่คาดหวังและใช้วัตถุประสงค์เหล่านี้เป็นแนวทางในการดำเนินงานของ บริษัท ผู้จัดการต้องรู้และเข้าใจว่าในแง่ของผลงานคาดหวังอะไรจากเขาตามเป้าหมายของ บริษัท และหัวหน้าของเขาต้องรู้ว่าเขาสามารถเรียกร้องและคาดหวังอะไรจากเขาได้โดยตัดสินเขาตามพวกเขา ในความเป็นจริง APR เป็นระบบไดนามิกที่รวมความต้องการของ บริษัท เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ด้านผลกำไรและการเติบโตโดยที่ผู้จัดการต้องการให้มีส่วนร่วมในการพัฒนาของตนเอง เป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจที่มีความต้องการและสมดุลในแง่ของผลงานเขาถูกคาดหวังตามเป้าหมายของ บริษัท และหัวหน้าของเขาต้องรู้ว่าเขาสามารถเรียกร้องและคาดหวังอะไรจากเขาได้จึงตัดสินเขาตามนั้น ในความเป็นจริง APR เป็นระบบไดนามิกที่รวมความต้องการของ บริษัท เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ด้านผลกำไรและการเติบโตโดยที่ผู้จัดการต้องการให้มีส่วนร่วมในการพัฒนาของตนเอง เป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจที่มีความต้องการและสมดุลในแง่ของผลงานเขาถูกคาดหวังตามเป้าหมายของ บริษัท และหัวหน้าของเขาต้องรู้ว่าเขาสามารถเรียกร้องและคาดหวังอะไรจากเขาได้จึงตัดสินเขาตามนั้น ในความเป็นจริง APR เป็นระบบไดนามิกที่รวมความต้องการของ บริษัท เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ด้านผลกำไรและการเติบโตโดยที่ผู้จัดการต้องการให้มีส่วนร่วมในการพัฒนาของตนเอง เป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจที่มีความต้องการและสมดุลเป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจที่มีความต้องการและสมดุลเป็นรูปแบบการบริหารธุรกิจที่มีความต้องการและสมดุล

APO มีลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้ 1. การกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างผู้บริหารและหัวหน้าของเขา: ระบบ APO ส่วนใหญ่ใช้การกำหนดเป้าหมายร่วมกัน ทั้งผู้บริหารและหัวหน้าของเขามีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดและกำหนดวัตถุประสงค์ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารอาจแตกต่างกันไปตั้งแต่การเข้าร่วมประชุมซึ่งสามารถรับฟังความคิดเห็นไปจนถึงความเป็นไปได้ในการเริ่มต้นข้อเสนอการปรับโครงสร้างงานโดยมีความเป็นอิสระในการพัฒนาแผน 2. การกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับแต่ละแผนกหรือตำแหน่ง: โดยทั่วไป APO จะขึ้นอยู่กับการกำหนดวัตถุประสงค์ตามระดับการจัดการ วัตถุประสงค์ในระดับสูงสามารถเรียกได้ว่าวัตถุประสงค์เป้าหมายวัตถุประสงค์หรือวัตถุประสงค์ อย่างไรก็ตามแนวคิดพื้นฐานเหมือนกันคือกำหนดผลลัพธ์ที่ผู้จัดการในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งต้องบรรลุ 3. ความสัมพันธ์กันของวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน: มีวิธีการบางอย่างที่จะเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ของหน่วยงานหรือผู้จัดการต่างๆได้เสมอแม้ว่าวัตถุประสงค์ทั้งหมดจะไม่ได้อยู่บนหลักการพื้นฐานเดียวกันก็ตาม 4. การจัดทำแผนยุทธวิธีและแผนปฏิบัติการโดยเน้นที่การวัดผลและการควบคุม: ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแต่ละฝ่ายผู้บริหารและหัวหน้าของเขาจะพัฒนาแผนยุทธวิธีที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในวิธีที่ดีที่สุด ด้วยวิธีนี้แผนดังกล่าวจึงกลายเป็นเครื่องมือในการบรรลุวัตถุประสงค์ของแต่ละแผนก ในแผนทั้งหมด APO เน้นการหาปริมาณการวัดและการควบคุมจำเป็นต้องวัดผลสำเร็จและเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ 5. มีการประเมินทบทวนและรีไซเคิลแผนอย่างถาวร

ในทางปฏิบัติระบบ APO ทั้งหมดมีรูปแบบของการประเมินผลและการทบทวนความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอโดยผ่านวัตถุประสงค์ที่บรรลุแล้วและสิ่งที่จะบรรลุจึงช่วยให้คำนึงถึงการคาดการณ์บางอย่างและกำหนดวัตถุประสงค์ใหม่สำหรับช่วงเวลาต่อไปนี้. 6. การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของการจัดการ: ระบบ APO ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับผู้บังคับบัญชามากกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายขายวัดผลและประเมินความก้าวหน้า กระบวนการนี้ใช้บ่อยเป็นการควบคุมตามวัตถุประสงค์มากกว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์ 7. การสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากเจ้าหน้าที่ในช่วงแรก

คำจำกัดความของข้อกำหนด

การออกกำลังกาย ชุดของงานหรือขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ทุกกิจกรรมต้องมีผลิตภัณฑ์เฉพาะ การดำเนินการแต่ละอย่างที่เกิดขึ้นในการพัฒนาโครงการเรียกอีกอย่างว่ากิจกรรม

พื้นที่หรือภาคยุทธศาสตร์ เป็นสิ่งที่ถือว่ามีความสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ทั่วไปที่ได้เสนอไว้ การกำหนดพื้นที่หรือภาคยุทธศาสตร์ภายในแผนหรือแผนงานขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ

การเปรียบเทียบ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการประเมินผลลัพธ์หรือผลิตภัณฑ์บริการและแนวปฏิบัติในกรณีของสถาบันการศึกษาเทียบกับสถาบันที่เข้มแข็งหรือได้รับการยอมรับในระดับกลาง นอกจากนี้ยังสามารถคิดได้ว่าเป็นโปรแกรมที่มีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าไม่มีประเด็นใดในการคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ที่ใครบางคนกำลังทำอยู่แล้ว

บริบท. เป็นชุดของสถานการณ์ปัจจัยหรือการกระทำที่ล้อมรอบและอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของสถาบันหรือองค์กรโปรแกรมหรือบริการของสถาบัน

การประสาน วางแผนการทำงานร่วมกันของบุคคลหน่วยงานและ / หรือองค์กรต่างๆที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

เกณฑ์การประเมิน. มิติของสิ่งที่ถือว่าถูกต้องหรือการกระทำที่เป็นประโยชน์สำหรับวัตถุประสงค์ของการประเมินผล แต่ละเกณฑ์จะเข้ากับโดเมนที่ถูกกำหนดโดยระบบการประเมินผลและกำหนดโดยองค์ประกอบตัวบ่งชี้หรือตัวบ่งชี้ ระดับความพึงพอใจตามเกณฑ์กำหนดโดยมาตรฐาน

การวินิจฉัยโรค ขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนที่ประกอบด้วยการวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ของกิจการหรือหน่วยงานและสภาพแวดล้อมจากการรวบรวมการจำแนกและการวิเคราะห์องค์ประกอบที่ประกอบขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุความสำเร็จความต้องการและปัญหา สำหรับสภาพแวดล้อมสิ่งเหล่านี้มักถูกตีความว่าเป็นภัยคุกคามหรือโอกาสและสำหรับเอนทิตีหรือการพึ่งพาเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อน

อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตหรือทรัพยากรที่ใช้และผลลัพธ์หรือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับ

ประสิทธิผล. เป็นระดับและระยะที่จะบรรลุผลและผลลัพธ์ที่คาดหวัง

สิ่งแวดล้อม ส่วนของความเป็นจริงที่อาจส่งผลกระทบต่อระบบหรือได้รับผลกระทบจากมัน เรียกอีกอย่างว่าสิ่งแวดล้อม

เวที. การต่อเนื่องของฉากที่อธิบายโดยชุดค่าของตัวแปรที่เกี่ยวข้องของระบบและสภาพแวดล้อม

มาตรฐานการประเมิน. เป็นหลักการที่ผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาหรือหัวข้อหนึ่ง ๆ ยอมรับอย่างมากในการวัดคุณค่าหรือคุณภาพของวัตถุในการประเมิน

กลยุทธ์. เป็นวิธีที่องค์กรหรือสถาบันเข้าใกล้พันธกิจและวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหาประโยชน์สูงสุดและลดข้อเสียในการแข่งขัน

โครงสร้างองค์กร. หมายถึงวิธีการที่สถาบันจัดทรัพยากรบุคคลให้เป็นหน่วยงานซึ่งค่อนข้างเป็นอิสระเพื่อทำหน้าที่สำคัญหรือโปรแกรมและบริการด้านการศึกษา

การประเมินผล หมายถึงกระบวนการพิจารณาคุณค่าคุณค่าคุณภาพหรือประโยชน์ของผลิตภัณฑ์หรือผลลัพธ์ของบางสิ่ง

การประเมินหรือวัตถุประสงค์ของการประเมิน คำทั่วไปใช้กับสิ่งของหรือวัตถุที่กำลังประเมิน (เป้าหมายของการประเมิน) เช่นโปรแกรมผลิตภัณฑ์นโยบายบุคลากรการแสดง

การประเมินโปรแกรม. เป็นการประเมินที่ออกแบบและใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการตรวจสอบและติดตามผลลัพธ์ของโปรแกรมตามวัตถุประสงค์

การประเมินโครงการ. การประเมินผลออกแบบและใช้เพื่อประเมินการบรรลุผลของกิจกรรมที่จำเป็นในการดำเนินงานผลลัพธ์หรือผลิตภัณฑ์ที่กำหนดในเวลาที่กำหนดหรือ จำกัด

การประเมินรูปแบบ เป็นการประเมินที่ออกแบบและใช้โดยมีจุดประสงค์ที่ชัดเจนในการปรับปรุงวัตถุการประเมิน (โปรแกรมโครงการหลักสูตรบุคลากรและอื่น ๆ)

การประเมินผลสรุป เป็นการประเมินที่ออกแบบมาเพื่อนำเสนอข้อสรุปเกี่ยวกับคุณประโยชน์หรือคุณค่าของวัตถุในการประเมินและข้อเสนอแนะว่าควรรักษาแก้ไขหรือกำจัดเป้าหมายของการประเมิน

การประเมินผลและการควบคุม เป็นกระบวนการตรวจสอบและตรวจสอบผลลัพธ์ของแผนหรือโปรแกรมที่เป็นส่วนประกอบซึ่งช่วยให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพจริงกับสิ่งที่ต้องการได้ ข้อมูลที่เกิดจากกระบวนการนี้ช่วยให้สามารถดำเนินการแก้ไขและแก้ไขปัญหาได้

สำรวจสภาพแวดล้อม เป็นกระบวนการของการสอบถามติดตามและประเมินปัจจัยหรือพลังของสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรหรือสถาบัน

ปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จ เป็นองค์ประกอบหรือตัวแปรที่สถาบันพิจารณาว่าเป็นปัจจัยกำหนดความสำเร็จของโครงการโดยที่พวกเขาไม่มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวัง ปัจจัยเหล่านี้เน้นถึงความสามารถของสถาบันที่โดดเด่นซึ่งทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งอาจแตกต่างกันไปในแต่ละสถาบันการศึกษา

ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม เป็นระดับความซับซ้อนของกองกำลังที่ส่งผลกระทบบวกกับระดับการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรหรือสถาบัน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดคืออัตราส่วนหรืออัตราส่วนร้อยละหรือค่าเชิงปริมาณอื่น ๆ ที่ช่วยให้สถาบันสามารถเปรียบเทียบตำแหน่งในประเด็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญได้ ตามเกณฑ์ของผู้เชี่ยวชาญของตนเองหรือภายนอกผลการดำเนินงานที่ผ่านมาเป้าหมายของสถาบันที่กำหนดไว้

พัสดุ เป็นส่วนผสมหรือเงื่อนไขเริ่มต้นที่องค์กรหรือสถาบันใช้เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของพันธกิจ

เครื่องมือวัดกลยุทธ์ เป็นกระบวนการที่ใช้กลยุทธ์และนโยบายขององค์กรหรือสถาบันผ่านการพัฒนาโปรแกรมงบประมาณและขั้นตอนต่างๆ กระบวนการนี้อาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมโดยรวมขององค์กรในโครงสร้างและ / หรือในการบริหารและทิศทางขององค์กร

แนวปฏิบัติ แนวทางหรือเกณฑ์แนวทางที่มีความสำคัญมากที่สุดโดยระบุการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจง ในแง่มุมที่บังคับบรรทัดการดำเนินการลำดับความสำคัญจะชี้นำการดำเนินการพื้นฐานของโครงการ

เป้าหมาย. การแสดงออกเชิงปริมาณของวัตถุประสงค์ระบุขนาดหรือระดับความสำเร็จของวัตถุประสงค์ในช่วงเวลาที่กำหนด

หน้าที่ เป็นวัตถุประสงค์หรือเหตุผลของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือสถาบันซึ่งอธิบายถึงสิ่งที่ทำในปัจจุบัน

ความต้องการ. เป็นช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ปัจจุบันและที่ต้องการขององค์กรหรือสถาบัน การวินิจฉัยความต้องการเป็นกระบวนการในการระบุช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ปัจจุบันและผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาและการจัดลำดับตามลำดับความสำคัญตามการตัดสินใจว่าจะเสริมสร้างลดหรือกำจัดสิ่งใด

วัตถุประสงค์. ข้อความแสดงเจตจำนงเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ตั้งใจจะบรรลุด้วยการดำเนินการบางอย่างซึ่งรวมถึง: (ก) ผลลัพธ์ที่คาดหวัง (ข) ใครจะทำให้เป็นไปได้ (c) ภายใต้เงื่อนไขใดที่กล่าวว่าผลลัพธ์จะได้รับการตรวจสอบและ (ง) เกณฑ์ใดที่จะใช้ในการตรวจสอบความสำเร็จของผลลัพธ์

วัตถุประสงค์ของภารกิจ คำแถลงเจตนาทั่วโลกเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรหรือสถาบันดำเนินการเพื่อเสนอให้กับผู้รับ

ตัวอย่าง ขีด จำกัด ของระบบและชุดของกฎปฏิบัติการที่ใช้ในการดำเนินการภายใน

การวางแผน ในความหมายกว้าง ๆ มันเป็นสิ่งที่เราทำก่อนลงมือทำ นั่นคือเป็นการตัดสินใจที่คาดการณ์ไว้ เป็นกระบวนการตัดสินใจว่าจะทำอะไรและต้องทำอย่างไรก่อนที่จะดำเนินการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์. การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึงกระบวนการพัฒนาและรักษาความเหมาะสมถาวรระหว่างองค์กรกับโอกาสที่เปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม โดยทั่วไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นระยะยาว (ห้าถึงสิบปี) และครอบคลุมทั้งระบบหรือองค์กรที่แสวงหาผลลัพธ์ระยะยาว

การวางแผนทางยุทธวิธีการวางแผนทางยุทธวิธีหรือที่เรียกว่าการวางแผนปฏิบัติการเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีการและทรัพยากรที่จะต้องบรรลุวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจงเช่นหนึ่งปี

นโยบายนโยบายเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแนวทางปรัชญาหลักคำสอนสัจพจน์และแนวปฏิบัติทั่วไปซึ่งเป็นแนวทางในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่งนโยบายเป็นวิธีการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่เสนอ เป็นแนวทางและคำสั่งที่ประกอบเป็นกรอบในการใช้ความพยายามและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุจุดจบวัตถุประสงค์และเป้าหมายของกระบวนการวางแผน นโยบายเป็นแนวทางและกำหนดทางเลือกที่พึงปรารถนาและโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญที่กำหนดขึ้นสามารถชี้แนะวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

กระเป๋าเอกสาร เป็นชุดเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของตัวแทนการศึกษาหรือวิชาการในกรณีนี้ผู้รับผิดชอบหรือผู้จัดการของโปรแกรม ตัวอย่างเช่นแฟ้มสะสมผลงานสำหรับการประเมินแผนจะเป็นการรวบรวมเอกสารหรือหลักฐานเกี่ยวกับประสิทธิภาพของแต่ละโปรแกรมที่ประกอบขึ้นเป็นแผน

งบ เป็นชุดทรัพยากรทางการเงินที่สถาบันหรือองค์กรมีให้โดยแจกจ่ายตามโปรแกรมต่างๆ งบประมาณแสดงค่าใช้จ่ายโดยละเอียดของแต่ละโปรแกรม

ลำดับความสำคัญ เป็นความจริงของการให้ทรัพยากรจำนวนมากขึ้นเพื่อเข้าร่วมในการแก้ไขปัญหาหรือความพึงพอใจในความต้องการหรือมอบหมายความสำคัญให้กับภาคส่วนและ / หรือดินแดนใดพื้นที่หนึ่งมากขึ้นเนื่องจากความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในการวางแผน

ขั้นตอนการ หรือที่เรียกว่า Standard Operating Procedures ประกอบด้วยชุดของขั้นตอนหรือเทคนิคตามลำดับที่อธิบายรายละเอียดวิธีการดำเนินงานเฉพาะ โดยปกติขั้นตอนจะให้รายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโปรแกรม

กระบวนการ เป็นวิธีการกิจกรรมและโปรแกรมต่างๆ กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือจะใช้อินพุต“ how” เพื่อให้ได้ผลลัพธ์

ผลิตภัณฑ์ ผลลัพธ์ที่เกิดจากองค์กรขึ้นอยู่กับการใช้ปัจจัยการผลิตและกระบวนการในการสร้างสิ่งเหล่านี้

โปรแกรม. เป็นคำแถลงของกิจกรรมหรือขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์ของแผน โดยทั่วไปโปรแกรมจะถูกชี้นำโดยวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และอาจเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างขององค์กรหรือสถาบันโดยรวมหรือหน่วยงานที่ทำหน้าที่ดังกล่าว

โปรแกรมการดำเนินการ ชุดกิจกรรมที่พูดชัดเจนผ่านขั้นตอนหรือช่วงเวลาต่อไปนี้การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุภายในระยะเวลาที่กำหนด การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ที่คาดหวัง แนวทางการวางแผนซึ่งวัตถุประสงค์ที่เป็นแนวทางในการดำเนินการวางแผนจะขึ้นอยู่กับการคาดการณ์อุปสงค์และอุปทานในระยะยาวซึ่งกำหนดเป้าหมายระยะกลางและระยะสั้น

ร่าง. ชุดของกิจกรรมที่เป็นรูปธรรมสัมพันธ์และประสานงานกันซึ่งดำเนินการเพื่อผลิตสินค้าและบริการบางอย่างที่สามารถตอบสนองความต้องการหรือแก้ปัญหาได้

โครงการงบประมาณ. ประมาณการรายปีหรือการคาดการณ์รายได้และค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาหน้าที่ของสถาบันหน่วยงานหรือหน่วยงาน

การรับผิดชอบ เป็นความรับผิดชอบในการสื่อสารกับสังคมหรือผู้ชมที่ได้รับอนุญาตเกี่ยวกับเหตุผลของการตัดสินใจและผลลัพธ์และผลที่ตามมาโดยพิจารณาจากการใช้ทรัพยากรที่จัดสรรให้กับสถาบันหรือองค์กรเพื่อให้บรรลุพันธกิจ

ผล. เป็นผลที่เป็นรูปธรรมที่เกิดจากการดำเนินโครงการ สามารถมีได้สองระดับ: ผลกระทบและผลกระทบ ผลกระทบระยะบ่งชี้ผลลัพธ์ของการใช้ผลิตภัณฑ์ของโครงการ (การให้บริการความพึงพอใจในความต้องการการแก้ปัญหา) ในขณะที่ผลกระทบของการแสดงออกหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสถานการณ์อันเป็นผลมาจากผลกระทบของโครงการ

การติดตาม กลไกในการประเมินสถานการณ์ของโปรแกรมอย่างสม่ำเสมอสังเกตว่ากิจกรรมได้ดำเนินการวางแผนอย่างไรและให้ผลลัพธ์ที่คาดหวังหรือไม่

ระบบ. เป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กันตั้งแต่สองชนิดขึ้นไป ตัวอย่างเช่นแนวคิด (เช่นระบบตัวเลข) วัตถุ (เช่นระบบธนาคารระบบประสาท) ผู้คน (เช่นระบบสังคม)

ระบบเปิด. Bertalanffy (1968) รักษาปัจจัยทางกายภาพของเขาโดยถือว่าสิ่งมีชีวิตเป็นระบบเปิดที่มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุด การมีส่วนร่วมทางทฤษฎีของเขาทำให้เกิดความก้าวหน้าในแนวคิดเรื่องการปรับตัวโดยเป็นหน้าที่ของธุรกรรมระหว่างสิ่งมีชีวิตและสิ่งแวดล้อม อย่างไรก็ตามสิ่งที่เขาไม่ได้พิจารณาก็คือมีความแตกต่างอย่างมากระหว่างสายพันธุ์มนุษย์กับสิ่งมีชีวิตอื่น ๆ ความสามารถในเชิงอุดมคติของมนุษย์ ดังนั้นพลังในการอธิบายแนวคิดของระบบเปิดของ Bertalanffy จึงไม่เพียงพอที่จะอธิบายถึงระบบเปิดที่มีจุดมุ่งหมายเช่นเดียวกับกรณีของมนุษย์และองค์กรและสถาบันที่สร้างขึ้นโดยพวกเขา

ระบบปิด แนวคิดของระบบปิดได้มาจากวิทยาศาสตร์กายภาพและตั้งอยู่บนพื้นฐานของความคิดเรื่องดุลยภาพ อย่างไรก็ตามเมื่อนักชีววิทยาเริ่มศึกษาพฤติกรรมของสิ่งมีชีวิตแนวคิดของระบบปิดไม่สามารถอธิบายสิ่งที่ค้นพบได้ สิ่งมีชีวิตทำหน้าที่เป็นระบบเปิดพวกมันต้องแลกเปลี่ยนพลังงานและสสารกับสภาพแวดล้อมเพื่อความอยู่รอด

ดู. เป็นข้อความที่อธิบายถึงสิ่งที่องค์กรหรือสถาบันต้องการจะเป็นในอนาคต

เขตความสะดวกสบาย. พื้นที่ที่เรารู้สึกปลอดภัยปราศจากภัยคุกคาม กิจวัตรประจำวันพื้นดินที่คุ้นเคยสำหรับวิธีการรับรู้ของเรา

ข้อมูลอ้างอิง

• Chiavenato, Idalberto (2012) ทฤษฎีการบริหารทั่วไป. ซานตาเฟเดโบโกตา - โคลอมเบีย Mc Graw Hill Interamericana SA. Enríquez Caro Ricardo (2013) ทฤษฎีการบริหารสมัยใหม่: Benchmarking. เม็กซิโก บรรณาธิการทวีป Johnson Gerry และ Scholes, Kevan (2556) ทิศทางเชิงกลยุทธ์. Madrid: Prentice May International Ltd. Koontz Harold & Ciryl O'Donnell (2013) Modern Administration. เม็กซิโก Litográfica Ingramex SA Steiner George (2013) การวางแผนเชิงกลยุทธ์. เม็กซิโก Compañía Editorial Continental SA. จาก CV. Villajuana, Pedro (2014) การบริหารเชิงกลยุทธ์. เม็กซิโก: Compañía Editorial Continental SA Robbins Stephen & Coulter Mary (2014). การบริหาร. เม็กซิโก Prentice Hall Hispanoamericana, SA. Terry, George R. (2000) หลักการจัดการ. เม็กซิโก: Compañía Editorial Continental SA Toso, Kelo (2014).การวางแผนเชิงกลยุทธ์. มะนาว. Editora Bussines กฎหมายหมายเลข 28522 - กฎหมายของระบบการวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติและศูนย์การวางแผนยุทธศาสตร์แห่งชาติ (CEPLAN) ออกใน CONCORDANCES พร้อมด้วย Supreme Decree เลขที่ 001-2006-ED (ได้รับการอนุมัติแผนวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและนวัตกรรมแห่งชาติเพื่อความสามารถในการแข่งขันและการพัฒนามนุษย์ พ.ศ. 2549-2564) คำสั่งสำหรับการกำหนดแผนยุทธศาสตร์สถาบัน พ.ศ. 2545-2549 ได้รับการอนุมัติโดยมติรัฐมนตรีฉบับที่ 399-2001-EF / 10 กฎนี้เป็นกฎที่เริ่มต้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐอย่างเป็นทางการ คำสั่งนี้กำหนดขึ้นตามพระราชกฤษฎีกาฉบับที่ 187-2001-EF เผยแพร่เมื่อ 07.28.2001: อนุมัติองค์ประกอบของแผนยุทธศาสตร์ชาติ พ.ศ. 2545-2549 Toso, Kelo (2014) การวางแผนเชิงกลยุทธ์. มะนาว. Editora Bussines Villajuana, Pedro (2014) การบริหารเชิงกลยุทธ์.เม็กซิโก: Compañía Editorial Continental SA Villajuana, Pedro (2014) การบริหารเชิงกลยุทธ์. เม็กซิโก: Compañía Editorial Continental SA Terry, George R. (2012) การจัดการโดยผลลัพธ์. เม็กซิโก: Compañía Editorial Continental SA Romero, Antonina (2013) การจัดการโดยผลลัพธ์. โบโกตา บรรณาธิการ Norma Chiavenato, Idalberto (2012) ทฤษฎีการบริหารทั่วไป. ซานตาเฟเดโบโกตา - โคลอมเบีย Mc Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.Graw Hill Interamericana SA.

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ