แผนกลยุทธ์และดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ในขั้นตอนการนำ Balanced Scorecard หรือ Balanced Scorecard มาใช้ตามชื่อเป็นภาษาอังกฤษเราต้องพิจารณาเป็นข้อมูลป้อนเข้าว่า บริษัท ใดกำหนดเป็นแผนกลยุทธ์ของตน

ส่วนใหญ่มีจุดเน้นที่ชัดเจน แต่ในบางส่วนเราพบชุดขององค์ประกอบที่แตกต่างไปจากแนวทางของเรา

Mission:

บาง บริษัท กำหนดวิสัยทัศน์ก่อนแล้วจึงปฏิบัติตามพันธกิจซึ่งความรู้ที่ดีที่สุดของเราเป็นสิ่งที่ขัดแย้งกันเนื่องจากประการแรกคือเหตุผลว่าทำไมเราจึงดำรงอยู่จากนั้นเราต้องการได้รับการยอมรับอย่างไรในอนาคตหรือสิ่งที่เราปรารถนา เมื่อเราทบทวนภารกิจของหลาย ๆ บริษัท ข้อสงสัยจะเพิ่มขึ้นหากนั่นคือเหตุผลของการเป็นอยู่หรือนั่นคือสิ่งที่พวกเขาปรารถนาในบางกรณีหลังจากการทบทวนพวกเขาคิดทบทวนองค์ประกอบบางส่วนของพันธกิจของตนใหม่โดยส่งผ่านไปยังวิสัยทัศน์คืออะไร โดยทั่วไปภารกิจเริ่มต้นด้วยวลี "เราเป็นหนึ่งเดียว…." ซึ่งถูกต้องส่วนอื่น ๆ ส่วนใหญ่เป็นงานสาธารณะเริ่มต้นด้วย "เหตุผลของการเป็น….. " ซึ่งโดยทั่วไปจะปฏิบัติตามกฎหมายหรือกฤษฎีกาที่สร้างขึ้น

ดู:

ในบางกรณีเราพบวิสัยทัศน์ที่อธิบายไว้ในกาลปัจจุบันส่วนใหญ่ถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นปณิธานในอนาคตว่าต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไร แต่สิ่งที่น่าเป็นห่วงที่สุดคือคำและวลีซ้ำ ๆ กันเนื่องจากทุกคนจะเป็นผู้นำโดยไม่ได้กำหนด ซึ่งใน. เมื่อเราจัดทำดัชนีชี้วัดจากมุมมองของลูกค้าเราขอให้ บริษัท ต่างๆกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจหรือการนำเสนอคุณค่า ในขณะนั้นเมื่อพวกเขาตกอยู่ในความสงสัยไม่ว่าพวกเขาจะเป็นผู้นำในทุกสิ่งสำหรับทุกคนหรือจะมุ่งเน้นไปที่ด้านใดด้านหนึ่ง

จุดแข็งจุดอ่อนโอกาส-SWOT

ในบางกรณีเราพบว่าเมื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมครั้งแรกพวกเขาทำก่อนที่จะกำหนดวิสัยทัศน์ของ บริษัท ซึ่งพวกเขาทำผิดพลาดในการกำหนดวิสัยทัศน์ในสิ่งที่สิ่งแวดล้อมให้ไว้ และไม่ได้อยู่ในสิ่งที่พวกเขาใฝ่ฝันอยากจะเป็น สิ่งที่ต้องทำคือกำหนดวิสัยทัศน์ก่อนและจากสิ่งนี้ประเมินว่าอะไรคือการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่จะส่งผลในทางบวกหรือทางลบต่อความสำเร็จของวิสัยทัศน์ ข้างต้นช่วยให้เราสามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสเหล่านั้นที่จะช่วยให้เราบรรลุวิสัยทัศน์และหยุดกังวลเกี่ยวกับภัยคุกคามเหล่านั้นที่ไม่ส่งผลกระทบต่อสภาพในอนาคตที่เราได้กำหนดไว้

ในทางกลับกันเราพบจุดแข็งและจุดอ่อนจำนวนหนึ่งซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบสำคัญที่จำเป็นในการบรรลุวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ แต่โดยทั่วไปแล้วจะเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ทุกสิ่งที่ขาดใน บริษัท จุดอ่อนที่เรียกว่าหลายอย่างไม่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์และจุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ในอดีตและไม่อนุญาตให้มีการพัฒนาอนาคตที่ดีขึ้น

สิ่งที่ถูกต้องอันดับแรกคือการกำหนด“ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ” ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นเพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่เรากำหนดไว้ภายในธุรกิจที่เราอยู่ซึ่งระบุไว้อย่างชัดเจนในพันธกิจ อาจเป็นไปได้ว่าปัจจัยที่เป็นข้อกำหนดสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ในปัจจุบันและที่แย่กว่านั้นในอนาคตไม่ได้เป็นองค์ประกอบที่แตกต่างสำหรับความยั่งยืนของกลยุทธ์ใหม่

ปัจจัยที่สำคัญเหล่านั้นที่ บริษัท มีอยู่ในระดับที่เหนือกว่าคู่แข่งจะเป็นจุดแข็งในทางตรงกันข้ามปัจจัยเหล่านั้นที่ขาดจะเป็นจุดอ่อนของ บริษัท โดยพื้นฐานแล้วความแข็งแกร่งจะต้องเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ใหม่มิฉะนั้นความแข็งแกร่งนั้นจะมีค่าเพียงเล็กน้อย เราจำลูกค้าคนหนึ่งของเราที่ได้กำหนดจุดแข็งไว้ว่าพวกเขามีที่จอดรถเพียงพอสำหรับลูกค้าซึ่งใช้ได้ตราบใดที่พวกเขาเป็นองค์กรปูนซีเมนต์และอิฐ แต่ในกลยุทธ์ใหม่ขององค์กรเสมือนจริงที่รายได้จะได้รับการส่งเสริม ของลูกค้าทางอิเล็กทรอนิกส์ (โทรศัพท์อีเมลอินเทอร์เน็ต) ที่จอดรถไม่ค่อยมีเหตุผล เราต้องจำไว้ว่ากลยุทธ์กำหนดทั้งโครงสร้างและโครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพและไอที

ในกรณีอื่น ๆ เราพบความพยายามที่น่าสนใจในการผสมผสานโอกาสกับจุดอ่อนตลอดจนจุดแข็งกับภัยคุกคามหรือการผสมผสานระหว่างสิ่งใด ๆ ข้างต้นซึ่งทำให้เสียความรู้สึกหากวิสัยทัศน์ไม่ได้ถูกนำมาใช้ก่อนหน้านี้ตามวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งจะกำหนดวิธีที่ดีกว่า บริษัท ต้องการที่จะบรรลุ

การวิเคราะห์ SWOT ไม่ได้กำหนดวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุในทางตรงกันข้ามกับวัตถุประสงค์ที่มาจากวิสัยทัศน์และสิ่งเหล่านี้คือการวิเคราะห์ SWOT ได้รับการตรวจสอบแล้วซึ่งหากมีผลกระทบใด ๆ จะกลายเป็นความคิดริเริ่มที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์

วัตถุประสงค์และตัวชี้วัด:

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คล้ายกับสิ่งที่ทำกับ ISO ใน บริษัท ส่วนใหญ่ที่ประเมินโดยมีข้อยกเว้นเล็กน้อย ใน ISO 9000 มีการกำหนดนโยบายวัตถุประสงค์จะถูกกำหนดแล้วจึงเป็นชุดของตัวบ่งชี้โดยที่ทั้งสองเหตุการณ์ไม่เกี่ยวข้องกัน องค์ประกอบเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่แยกได้ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกันซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการอ่านค่ามาตรฐานที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อยและเนื่องจากการขาดความสำคัญของผู้ตรวจสอบที่รับรอง บริษัท มาตรฐาน ISO 9000 กำหนดวิธีการพัฒนาอย่างชัดเจน แต่น่าเสียดายที่บางคนมองว่ามาตรฐานเป็นเพียง "รายการตรวจสอบ" ที่ต้องปฏิบัติตาม พวกเขารู้บรรทัดฐาน แต่ไม่รู้เกี่ยวกับธุรกิจหรือวิธีสร้างมูลค่าให้กับ บริษัท

การกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างมุมมองเป็นวิธีการวางสมมุติฐานที่กลยุทธ์ของคุณตั้งอยู่สิ่งต่อไปนี้คือการกำหนดวัตถุประสงค์ซึ่งในวิธีที่เรียบง่ายและเป็นรูปธรรมจะนำไปสู่สิ่งที่วิสัยทัศน์เสนอ สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ตัวแปรที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จจะถูกกำหนดซึ่งอำนวยความสะดวกในการสร้างตัวบ่งชี้ที่เป็นผลโดยทั่วไป

หากเข้าใจอย่างชัดเจนว่าแนวทางของกระบวนการทำให้เกิดอะไรขึ้นตามที่กำหนดไว้ใน ISO เราจะรู้ว่าผลลัพธ์ที่กำหนดไว้ในตัวชี้วัดสามารถทำได้โดยใช้วิธีการกระบวนการเท่านั้นดังนั้นสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์และตัวบ่งชี้ของ ด้วยเหตุนี้เราจึงต้องระบุกระบวนการที่เกี่ยวข้อง กระบวนการที่ระบุเหล่านี้ต้องได้รับการวัดผลในแง่ของการมีส่วนร่วมในการบรรลุผลตามแผนซึ่งมีการกำหนดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดสำหรับแต่ละกระบวนการในลักษณะเรียงซ้อนระหว่างวัตถุประสงค์และระดับองค์กร

สำหรับผู้ที่รู้จัก Balanced Scorecard จำนวนมากพวกเขารู้ว่าได้รับการพัฒนาจากแผนกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไรก็ตามแผนจำนวนมากไม่ได้มีส่วนช่วยให้กลยุทธ์บรรลุผลดังนั้นจึงควรละเลยและ เริ่ม BSC ราวกับว่าไม่มีอยู่จริง

แผนกลยุทธ์เช่น BSC หรือ ISO เป็นเพียงเครื่องมือที่นำไปสู่การปรับปรุงองค์กรอย่างต่อเนื่อง แต่เช่นเดียวกับทุกสิ่งทุกอย่างเครื่องมือไม่ได้มีส่วนรับผิดชอบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลว แต่ไม่ได้เกิดจากความสามารถของผู้ทำเครื่องมือ การใช้เครื่องมือที่มีค่าดังกล่าวอย่างถูกต้อง น่าเสียดายที่คุณอ่านหนังสือคุณเข้าร่วมหลักสูตรและเราเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้อยู่แล้ว ถ้าอย่างนั้นเราเสียใจกับผลลัพธ์ของการนำไปใช้

เราสรุปบทความนี้ด้วยวลีจากดร. โรเบิร์ตแคปแลน (M. Bower ศ. ด้านการพัฒนาความเป็นผู้นำมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด) ว่า "การมีตัวชี้วัดที่ดีไม่ได้ทำให้ใครร่ำรวยตัดสินใจได้ดีขึ้นหาก" หัวข้อของงวดต่อไปของเรา

Grupo Kaizen SA มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมและการนำไปใช้ในหัวข้อ BSC (Balanced Scorecard) ทั่วพื้นที่อเมริกากลางและในประเทศต่างๆเช่นเม็กซิโกและเอกวาดอร์สอบถามข้อมูลได้ที่ [email protected]

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ