การสื่อสารเพื่อคุณภาพ การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมการสื่อสารของ บริษัท

จาก Kaoru Ishikawa คุณภาพเกี่ยวข้องกับ "ความสามารถขององค์กรในการปรับให้เข้ากับความต้องการของผู้ใช้" วิธีการที่เป็นองค์ประกอบนี้เห็นได้ชัดในปัจจุบันได้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งในแนวทางการจัดการขององค์กรที่องค์กรได้ผ่านไปแล้ว จากการมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เพื่อมุ่งเน้นไปที่ลูกค้า

การเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่นำแบบจำลองที่มีคุณภาพมาสู่การจัดการองค์กรต้องทำด้วยความจริงที่ว่าพวกเขาเสนอข้อมูลเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรเพื่อปรับให้เข้ากับตลาดและสร้างความต้องการการมีส่วนร่วมเพื่อนับทุนมนุษย์ความรู้และ ผลงานเพื่อสร้างการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ในแง่นี้การสื่อสารจะกลายเป็นสิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็นของการจัดการการปรับตัวนี้ซึ่งต้องมีโครงสร้างสำหรับการไหลของข้อมูลที่เหมาะสมจากน้อยไปมากจากลูกค้าแนวนอนระหว่างพื้นที่

การสื่อสารที่สำคัญ 3 ประการเพื่อคุณภาพ…

การสื่อสารที่สำคัญ 3 ประการเพื่อคุณภาพ

การสื่อสารเพื่อสนับสนุนวัฒนธรรมที่มีคุณภาพ

แบบจำลองคุณภาพพยายามที่จะเปลี่ยนรูปแบบการจัดการของยุคอุตสาหกรรมโดยที่ข้อมูลจากมากไปหาน้อยได้รับความสนใจจากความต้องการของลูกค้าและวางความเชี่ยวชาญในการทำงานที่โมเดลของ Weberian วางไว้ก่อนการประสานงานที่จำเป็นระหว่างพื้นที่ต่างๆ

โมเดล Weberian ที่รู้จักกันดีซึ่งแบ่งกระบวนการเพื่อทำให้พวกเขามีความเชี่ยวชาญและทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพมากขึ้นสิ่งเดียวที่มันทำคือขัดขวางการไหลของข้อมูลจากองค์กร

ด้วยเหตุนี้ในวันนี้เมื่อกระแสนั้นเป็นความรู้สึกที่มีความสำคัญในการแข่งขันขององค์กรโครงสร้างองค์กรก็สั่นคลอนหาเส้นทางใหม่

ความเชี่ยวชาญในการทำงานโดยแผนกแยกส่วนของกระบวนการนั่นคือเหตุผลที่การสื่อสารในวันนี้เป็นเครื่องมือพื้นฐานสำหรับการลดเวลาและข้อผิดพลาดและเพื่อความเข้าใจทั่วโลกของกระบวนการ

กระบวนการทำงาน

การสื่อสารเป็นเสาหลักของการดำเนินงานที่มีคุณภาพมันจะต้องเป็นตัวแทนที่เป็นนวัตกรรมใหม่โดยการให้องค์ประกอบสำหรับการปรับปรุงกระบวนการและช่องทางสำหรับข้อมูลการป้อนข้อมูลและความคิดใหม่ที่ทำให้สำนักเลขาธิการของหน่วยงานทางการเงินในรูปแบบ ความพึงพอใจของผู้ใช้

การเปลี่ยนจากโมเดล Taylorist ดั้งเดิมเป็นโมเดลคุณภาพนั้นต้องการการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานหลายประการในความเชื่อและวัฒนธรรมขององค์กร:

การหยั่งรากวัฒนธรรมของความต้องการที่จะปรับให้เข้ากับความคาดหวังของลูกค้าจัดลำดับความสำคัญของข้อมูลเพื่อการปรับปรุงความรู้จะต้องดำเนินการกับการลงโทษผู้ทำงานร่วมกันสามารถทำข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง

แผนกการสื่อสารจะต้องสนับสนุนการพัฒนาและรากเหง้าของวัฒนธรรมใหม่ไม่ว่าจะโดยผ่านสื่อโฆษณาเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่มีคุณภาพในองค์กรซึ่งเป็นปรัชญาของคุณภาพ

สำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมใหม่องค์กรต้องมีรูปแบบการสื่อสารที่ช่วยเสริมคุณค่าผ่านวิธีการภายในและผ่านแคมเปญที่แสดงประโยชน์ของการทำงานภายใต้ระบบคุณภาพ

สื่อและแคมเปญเหล่านี้จะต้องปรากฏในสถานที่ที่มีผลกระทบภายในมากที่สุดขององค์กรพวกเขาจะต้องเป็นระยะและพวกเขาจะต้องอำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจทั่วไปของผู้ทำงานร่วมกันขององค์กร

ในแง่นี้การสื่อสารขององค์กรที่มุ่งมั่นในคุณภาพต้องมั่นใจว่า:

ทำให้ข้อมูลของผู้ใช้ขึ้นในโครงสร้างการบริหารเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างภาระหน้าที่ของพลเมืองและความต้องการของผู้ใช้เพื่อให้บรรลุตามนั้นบรรลุว่าข้อมูลมาถึงทิศทางที่สร้างกระบวนการบริการที่ดีขึ้นในทุกทิศทาง ระหว่างผู้อำนวยการเพื่อปรับกระบวนการและหลีกเลี่ยงการปรับกระบวนการและการสิ้นเปลืองทรัพยากร (เวลา ฯลฯ) และแม้กระทั่งพยายามที่จะพัฒนาความร่วมมือกันระหว่างผู้อำนวยการพบว่าที่อยู่จากสำนักงานเลขานุการมาถึงผู้ประสานงานทุกคน องค์กรสร้างพลวัตการจัดการที่เหมาะสมกับความต้องการของประชาชน

การไม่ปฏิบัติตาม: การไม่ปฏิบัติตามในเรื่องนี้โดยทั่วไปอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่าในระหว่างกระบวนการประเมินผลคนงานที่ถูกสัมภาษณ์ไม่ได้ตระหนักถึงการพัฒนานโยบายคุณภาพหรือผลกระทบต่อกระบวนการ

พนักงานไม่ทราบถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ภารกิจวิสัยทัศน์หรือนโยบายขององค์กร

การสื่อสารเป็นโครงสร้างสนับสนุนกระบวนการคุณภาพ

จัดหาเครื่องมือและโครงสร้างการสื่อสารเพื่อเสริมสร้างกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

กลุ่มประถมศึกษา

ปรับปรุงบันทึก ฯลฯ

หลักการพื้นฐาน

การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้บริโภคทำให้การไหลของข้อมูลผู้ใช้ภายในองค์กรนั้นปรับได้โดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการสื่อสารเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ

Kaizen

การติดต่อสื่อสารกับลูกค้า

สำหรับระบบคุณภาพข้อมูลที่มีค่าที่สุดคือข้อมูลที่ลูกค้าหรือผู้ใช้นำเสนอข้อมูลดังกล่าวจะต้องได้รับการจัดทำรายการและบันทึกไว้ในส่วนการตัดสินใจขององค์กร

ประวัติ QRS (การร้องเรียนข้อเรียกร้องและข้อเสนอแนะ) ตลอดจนข้อมูลที่ได้รับในช่องทางการสื่อสารที่องค์กรต้องสร้างเพื่อสร้างความสัมพันธ์แบบสองทางกับผู้ใช้จะเป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับแบบฝึกหัดนี้

การไม่ปฏิบัติตาม: การไม่ปฏิบัติตามในเรื่องนี้อ้างอิงถึงในกรณีอื่น ๆ ไปที่: องค์กรไม่มีช่องทางในการรับข้อร้องเรียนจากลูกค้าข้อเรียกร้องหรือข้อเสนอแนะองค์กรไม่ได้พัฒนาระบบเพื่อจัดตาราง QRS หรือบันทึกข้อมูลของพวกเขา องค์กรมีระบบ QRS แต่การตอบกลับล่าช้าหรือไม่ได้ผลการร้องขอจากลูกค้าผ่านช่องทางที่องค์กรจัดเตรียมไว้ไม่พบการตอบสนองในองค์กรการสื่อสารสาธารณะและวิกฤตของรัฐชาติ ระหว่างประชาธิปไตยและการบริการพลเมืองของวันนี้ไม่เหมือนกับกลางศตวรรษที่แล้ว

ตารางผลต่าง:

ก่อน	หลังจาก
มันปรับให้เข้ากับความต้องการของมวลทางสังคม	เขาแสวงหาความพึงพอใจของความต้องการส่วนบุคคลและปรารถนาที่จะได้รับการยอมรับว่าเป็นบุคคลอิสระ
มันทำให้แถว	มองหาทางเลือกอื่น ๆ ในกลไกการชำระเงิน (อินเทอร์เน็ตโทรศัพท์การแลกเปลี่ยนธนาคาร ฯลฯ)
ลองเป็นผู้เชี่ยวชาญในเทปสีแดง	ค้นหากระบวนการง่าย ๆ ที่อำนวยความสะดวกในการโต้ตอบกับองค์กร
คุณต้องผ่านขั้นตอนที่องค์กรกำหนดเพื่อโต้ตอบกับมัน	กำลังมองหาความสะดวกสบายส่วนตัว (สถานที่เป็นมิตรการรักษาที่ดี)
องค์กรสาธารณะเป็นเครื่องส่งสัญญาณข้อมูลคนหูหนวก	กำลังมองหาการสื่อสารการเจรจาค้นหาผู้ติดต่อส่วนบุคคลและมนุษย์ภายในองค์กรที่รับฟังและให้คุณค่ากับแต่ละสิ่งที่คุณต้องการแก้ไข

พลเมืองในปัจจุบันหยุดมองสถาบันสาธารณะในฐานะผู้ให้บริการและมองว่าเป็นหน่วยงานบริการเพื่อสังคม

ในแง่นี้มันเป็นความต้องการในกระบวนการบริการและความคาดหวังว่าถ้าไม่ได้พบจะพยายามที่จะถูกแทนที่ด้วยรูปแบบส่วนตัว

การติดต่อสื่อสารระหว่างระดับการจัดการและผู้ทำงานร่วมกัน

นี่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการจัดการเนื่องจากการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการสนับสนุนวัฒนธรรมที่มีคุณภาพขึ้นอยู่กับช่องทางเหล่านี้

อาหารเช้าทำงานการประชุมครึ่งปีหรือวิธีการอื่นอ้างถึงประเด็นนี้เช่น:

นโยบายประตูเปิด: สมาชิกทุกคนในองค์กรสามารถพูดคุยกับกรรมการขององค์กรและทำข้อเสนอหรือข้อเสนอแนะ

การจัดการตามท้องถนน: ระดับการจัดการเยี่ยมชมศูนย์ปฏิบัติการและพบกับผู้ประกอบการที่มีความสม่ำเสมอ

ความเป็นผู้นำที่น่าสนใจ: ในบางครั้งผู้จัดการจะดูแลลูกค้าที่จุดบริการ

เป็นไปตามข้อกำหนด:

ประกาศโดยพนักงานแฝงที่ไม่มีการบริหาร (พวกเขาไม่ทราบว่าใครเป็นผู้บริหารระดับสูงในองค์กรหรือไม่ทราบว่ามีการทุจริตระดับผู้บริหารขึ้นมาได้อย่างไร)

ผู้จัดการไม่ทราบสิ่งอำนวยความสะดวกที่ บริษัท มี

เกินระยะเวลา 6 เดือนที่ผู้จัดการไม่ได้เข้าเยี่ยมชมโรงงานของ บริษัท ดังนั้นจึงมีความเสี่ยงที่จะเพิกเฉยต่อการตัดสินใจใช้งานจริง

การสื่อสารระหว่างพื้นที่

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียง แต่ต้องได้รับข้อมูลจากลูกค้าเท่านั้น แต่ยังต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์กรให้เข้ากับความต้องการเหล่านี้และต้องการการเสริมสร้างการสื่อสารระหว่างพื้นที่และทีมงาน ไคเซ็นอ้างถึงสิ่งนี้ว่า "การสื่อสารข้ามสายงาน"

การฝึกประเภทนี้ขึ้นอยู่กับกระบวนการดีบั๊กและทำให้สอดคล้องกับความคาดหวังที่ลูกค้ามีเกี่ยวกับบริการหรือกระบวนการขององค์กร

ในแง่นี้การทำงานของ "ทีม Interfunctional", "ปรับปรุงการประชุม", "บันทึกคุณภาพ" ฯลฯ เป็นเรื่องปกติ

ทีมข้ามสายงานประกอบด้วยผู้คนจากพื้นที่ที่แตกต่างกันและจุดประสงค์ของพวกเขาคือเพื่อมุ่งเน้นกระบวนการขององค์กรไปยังหน่วยงานหรือโครงการที่แน่นอนลดของเสียและข้อผิดพลาดของความสอดคล้องกันระหว่างพื้นที่

ในทางกลับกันการประชุมการปรับปรุงเป็นการประชุมโดยทั่วไปเพียงสองด้านเท่านั้นซึ่งการทำงานร่วมกันนั้นต้องการที่จะลดข้อผิดพลาดและสร้างการปรับปรุงการผลิต (เวลาความพยายามการพัฒนาความร่วมมือ ฯลฯ)

ในที่สุดบันทึกคุณภาพคือบันทึกคำขอที่พื้นที่หนึ่งทำไปยังอีกพื้นที่หนึ่งเพื่อปรับปรุงขั้นตอนที่แน่นอนและเพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ พื้นที่หนึ่งมีการร้องขอไปยังพื้นที่อื่นและพื้นที่อื่นต้องเสนอการตอบสนองให้ทราบว่าเป็นไปได้ที่จะทำการเปลี่ยนแปลงหรือวิธีการที่พื้นที่ร้องขอที่ร้องขอสามารถทำได้

สิ่งที่เป็นและสิ่งที่เป็นอุปสรรคที่นำเสนอในปัจจุบันหรือไม่

ในระยะยาวปัญหาขององค์กรจะถูกนำเสนอโดยความล้มเหลวในการสื่อสารที่ปรากฏระหว่างส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการ จะระบุและแก้ไขได้อย่างไร?

การสื่อสารเป็นปัจจัยที่ขจัดอุปสรรคในการทำงานร่วมกันขององค์กรโดยการเร่งกระบวนการโดยทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น

สิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดเพิ่มเติมบ่อย:

ไม่ได้มีระบบการประเมินผลเกี่ยวกับอุปสรรคระหว่างการใช้งานหรือการสื่อสารระหว่างพื้นที่ไม่มีกลไกที่อนุญาตการสื่อสารระหว่างพื้นที่ในระดับหนึ่ง ๆ นั่นคือจากพื้นที่หนึ่งไปยังอีกพื้นที่หนึ่งโดยเฉพาะ

ระบบย่อยภายใน

กลไกประเภทนี้ควรมุ่งเน้นไปที่การลดความไม่แน่นอนในการบริหารจัดการและเป็นช่องทางในการแสดงออกสำหรับพนักงานที่มีต่อทิศทางขององค์กร พวกเขาสามารถสร้างคำถามและความไม่เห็นด้วยและเป็นการสนับสนุนที่ดีไม่เพียง แต่สำหรับการสื่อสารภายใน แต่สำหรับสภาพภูมิอากาศขององค์กร

โดยทั่วไปแล้วจะไม่มีช่องทางประเภทนี้ที่เสื่อมสภาพบรรยากาศการทำงานและเป็นครั้งคราวและในสถานการณ์ที่รุนแรงพัฒนาความขัดแย้งช็อต (การติดตั้งการประท้วงหยุดการทำงาน ฯลฯ)

สิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดเพิ่มเติมบ่อย:

ไม่มีช่องทางในการแสดงออกของผู้ทำงานร่วมกันขององค์กรที่มีต่อการจัดการบุคคลการสื่อสารหรือระดับการจัดการช่องนี้มีอยู่ แต่มันก็ไม่น่าเชื่อถือสำหรับความไร้ประสิทธิภาพของมัน (มันไม่ได้ให้คำตอบกับความต้องการของคนงาน)

การสื่อสารกับซัพพลายเออร์

ระบบการสื่อสารกับซัพพลายเออร์จะต้องมีนโยบายที่กำหนดกฎของเกมเกี่ยวกับความต้องการขององค์กรและความต้องการในการปรับตัว

ส่วนหนึ่งของการปรับตัวองค์กรให้เข้ากับความคาดหวังของลูกค้าคือการมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์ในกระบวนการปรับตัวนี้ไม่เพียง แต่ต้องการความสัมพันธ์ที่ดี แต่ยังเป็นระบบข้อมูลของเหลวที่ช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถปรับตัวได้ ตามองค์กรหันหน้าไปทางลูกค้า

การรับรองกระบวนการสื่อสารนั้นเอง

กระบวนการคุณภาพดำเนินการภายใต้คำมั่นสัญญาที่ว่า "ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและตลอดไป" ดังนั้นการจัดการการก่อสร้างและการพัฒนาจึงมีการวางแผนในรอบ

ในรอบแรกซึ่งเราสามารถเรียกว่า "เชิงพรรณนา" เราก็จะได้:

กำหนดวัตถุประสงค์การสื่อสารกำหนดหรืออธิบายกระบวนการสื่อสารที่ดำเนินการในช่วงเวลาของการนำไปใช้สร้างมาตรฐานให้กับคำอธิบายที่อนุญาตให้ปรับส่วนต่าง ๆ เพื่อให้สามารถทำซ้ำได้ในลักษณะเดียวกันวัดและสร้างเครื่องชั่ง. ในแง่นี้จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ที่อนุญาตให้สังเกตพฤติกรรมของกระบวนการ

ในรอบที่สองหรือรอบ "การปรับปรุง" เราจะได้:

จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการวัดที่มุ่งเน้นไปที่ผู้ใช้แล้วสร้างกระบวนการใหม่หากจำเป็นหรือใช้ข้อเสนอการปรับปรุงการวัดผลโดยการเปรียบเทียบการวัดของวงจรพรรณนานำเสนอข้อเสนอการปรับปรุงสำหรับรอบถัดไป