การสรรหาคัดเลือกและการชักนำพนักงานใหม่

สรุป

นี่เป็นขั้นตอนที่ผู้ประกอบการทุกรายสามารถนำไปใช้ได้จริง งานนี้นำเสนอวิธีที่เป็นรูปธรรมและมีประสิทธิผลแก่ผู้อ่านในการจัดการสรรหาคัดเลือกและรับพนักงานใหม่ ดูเหมือนไม่จำเป็นที่จะต้องยืนกรานในความได้เปรียบทางการแข่งขันที่กล่าวโดยนัย

ให้ความรู้ที่มีโครงสร้างดีได้รับการพิสูจน์แล้วในองค์กรธุรกิจประเภทต่างๆบันทึกที่ใช้งานง่ายและเป็นไปตามข้อกำหนดของ ISO 9001: 2000 มันแปลในระดับปฏิบัติซึ่งเป็นส่วนสำคัญของจักรวาลเชิงทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของการสรรหาการคัดเลือกและการเหนี่ยวนำ ในที่สุดก็เป็นความพยายามที่จะแบ่งปันความรู้และประสบการณ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการของเรา

หลักฐานพื้นฐานของขั้นตอนนี้คือการบังคับใช้ "ทำให้ง่าย" โดยไม่สูญเสียขอบเขตและความเข้มงวด เป็นกรอบที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถปรับปรุงได้และสามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างรวดเร็วในทุกองค์กร

1. วัตถุประสงค์และขอบเขต

ขั้นตอนนี้กำหนดแนวทางและข้อกำหนดที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรม“ การสรรหาคัดเลือกและการชักนำ” ทำให้สามารถรวมโอนย้ายและ / หรือส่งเสริมบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดได้ ใช้กับระดับองค์กรทั้งหมด

2. การพัฒนากระบวนการ

2.1 การกำหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์

การกำหนดความต้องการกำลังคนมักจะนำเสนอสองรูปแบบ: PROACTIVE และ REACTIVE

ตัวแปรเชิงรุก:การวางแผนความต้องการทรัพยากรบุคคล

ในกรณีนี้เป็นเรื่องของการคาดการณ์ความต้องการทรัพยากรบุคคลในอนาคต (บุคลากรใหม่การโยกย้ายการเลื่อนตำแหน่ง) เพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนาทางเลือกที่ทำให้สามารถจัดหาได้อย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพตามที่ต้องการ

ด้วยเหตุนี้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะพิจารณาประเด็นต่อไปนี้อย่างเป็นกลาง:

การสร้างงานในอนาคตการออกแบบองค์กรที่คาดการณ์ไว้การออกแบบใหม่การส่งเสริมการขายที่วางแผนไว้การเคลื่อนไหวภายในที่เป็นไปได้ความคุ้มครองเงินสำรองสำหรับตำแหน่งสำคัญความผันผวนที่อาจเกิดขึ้นใบอนุญาตที่คาดการณ์ได้อายุของพนักงานสถานการณ์ตลาดทรัพยากรบุคคล

จากการวิเคราะห์องค์ประกอบเหล่านี้จะสามารถวางแผนความต้องการในอนาคตของพนักงานได้ การวิเคราะห์นี้จะดำเนินการอย่างน้อยปีละครั้งและผลลัพธ์จะสะท้อนให้เห็นใน R-01: Need for Human Resources (ดูภาคผนวก)

ตัวแปรเชิงปฏิกิริยา: ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ที่เกิดขึ้นใหม่

ตัวแปรนี้ประกอบด้วยแนวทางที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับความต้องการทรัพยากรมนุษย์ใหม่ ๆ ที่คาดไม่ถึงซึ่งหลีกหนีจากการวางแผนก่อนหน้านี้ (การเสียชีวิตอุบัติเหตุความผันผวน ฯลฯ)

ในกรณีนี้หน่วยงานที่สนใจจะแจ้งให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบถึงความต้องการวัสดุและการใช้ R-01: Need for Human Resources

2.2 รับสมัครงาน

การสรรหามีวัตถุประสงค์เพื่อดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สามารถกรอกตำแหน่งงานที่เปิดรับไว้ภายในองค์กร

การจัดหางานเปิดเผยและเสนอตลาดทรัพยากรบุคคล (ภายในและภายนอก บริษัท) โอกาสในการทำงานที่เราตั้งใจจะครอบคลุม ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:

รายละเอียดของงานที่จะได้รับคัดเลือก

การรับสมัครทั้งหมดเริ่มต้นด้วยคำอธิบายที่ชัดเจนของงานเนื่องจากเอกสารนี้ทำให้เรารู้ว่าเรากำลังมองหาอะไร เอกสารของตำแหน่งจะยังคงเป็นเครื่องมือถาวรและไม่สามารถถูกแทนที่ได้ตลอดกิจกรรมทั้งหมดที่อธิบายไว้ในขั้นตอนนี้

ความน่าสนใจของข้อเสนองานของ บริษัท

ความสนใจในตำแหน่งงานที่เสนอเงินเดือนภาพลักษณ์ขององค์กร ฯลฯ จะถูกนำมาพิจารณาด้วย สิ่งนี้จะส่งผลต่อความสนใจของผู้สมัครที่เป็นไปได้ระดับความต้องการตำแหน่งและในที่สุดคุณภาพของการสรรหาที่เป็นปัญหา

สถานการณ์ของตลาดทรัพยากรบุคคล

นายหน้าควรพิจารณาว่ามีการขาดแคลนทรัพยากรบุคคลตามข้อเสนอที่มีอยู่หรือไม่และตัดสินใจว่ากลุ่มใดของตลาดแรงงานที่เขาสนใจเป็นพิเศษเพื่อที่จะมุ่งเน้นไปที่การสรรหาบุคลากร

ส่วนของตลาดแรงงานกำหนดโดยกลุ่มที่เราค้นหา ด้วยวิธีนี้เราจึงต้องการให้ความสำคัญกับอาชีพเฉพาะทางหรือการค้าขายเฉพาะผู้อยู่อาศัยในพื้นที่เฉพาะในช่วงอายุหรือเพศที่กำหนดเป็นต้น เกณฑ์การแบ่งกลุ่มจะถูกกำหนดโดยนายหน้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการค้นหาผู้สมัคร

ประเภทการรับสมัคร

ตามกฎทั่วไปการสรรหาแบบผสมได้รับการจัดตั้งขึ้นตามความเหมาะสมที่สุด หมายความว่าจะใช้การสรรหาภายในและภายนอกโดยเริ่มการโทรภายในและภายนอกองค์กรพร้อมกัน พนักงานของ บริษัท และแรงบันดาลใจในการพัฒนาของพวกเขาจะได้รับความสำคัญเสมอ หากไม่พบผู้สมัครในระดับที่คาดหวังจะพิจารณาผู้สมัครภายนอก การสรรหาบุคลากรภายในจะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรของ บริษัท

หมายถึงหรือแหล่งที่มาของการจัดหางาน

การดำเนินการสรรหาใด ๆ จะใช้วิธีการหรือแหล่งข้อมูลต่อไปนี้:

1. ไฟล์ผู้สมัคร ไฟล์นี้หรือที่เรียกว่า Job Bank จะค่อยๆสร้างขึ้นหลังจากการดำเนินการสรรหาแต่ละครั้ง

ไม่ได้กำหนดรีจิสทรีมาตรฐานเพื่อจัดการไฟล์ผู้สมัคร แต่อย่างน้อยก็จะมีรายละเอียดการติดต่อทั้งหมดของผู้สมัครที่เป็นไปได้ตลอดจนการประเมินก่อนหน้านี้หากมีการสร้างประวัติย่อของหลักสูตรและข้อมูลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นประโยชน์ในการแสดงความคุ้มค่า ของผู้ปรารถนา

2. การนำเสนอผู้สมัครโดยกรรมการเจ้าหน้าที่และผู้ปฏิบัติงานอื่น ๆ ขององค์กร

3. โปสเตอร์และประกาศที่ตั้งอยู่ในสถานที่ที่เหมาะสมเพื่อดึงดูดความสนใจทั้งภายในและภายนอกองค์กร (เนื้อหาและการออกแบบของโปสเตอร์เหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ)

4. การติดต่อกับ บริษัท อื่น ๆ (การแลกเปลี่ยนไฟล์ผู้สมัครในแง่ของความร่วมมือซึ่งกันและกัน) และที่ปรึกษาการล่าสัตว์ที่มีพรสวรรค์

5. การประชุมการพูดคุยที่มหาวิทยาลัยหรือศูนย์ฝึกอบรมอื่น ๆ (ผลกระทบระยะกลาง)

6. ประกาศในหนังสือพิมพ์สปอตวิทยุ ฯลฯ

สื่อหรือแหล่งข้อมูลเหล่านี้จะถูกใช้อย่างชาญฉลาดโดยมีเกณฑ์โอกาสประเมินผลประโยชน์ด้านต้นทุนและด้วยความรู้สึกในการโฆษณาที่ชัดเจน: CALL ATTENTION, AWAKEN INTEREST ความคิดสร้างสรรค์ของนายหน้าเป็นสิ่งจำเป็น

การดำเนินการสรรหาแต่ละครั้งเมื่อเสร็จสิ้นจะต้องมีรายงานหรือบทสรุปที่แสดงให้เห็นได้อย่างน่าเชื่อถือว่าการสรรหาบุคคลนั้นเกิดขึ้นอย่างไร ซึ่งจะทำให้สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตและแลกเปลี่ยนประสบการณ์เหล่านี้กับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบทั้งหมดจะต้องแสดงให้เห็นในการตรวจสอบประสิทธิภาพของการดำเนินการสรรหาโดยใช้รายงานดังกล่าวหากจำเป็น

วันที่รับสมัครตำแหน่งในการโทรจำนวนการรับสมัครไฟล์การรับสมัครที่ยังคงอยู่ในไฟล์ผู้สมัครวิธีการรับสมัครที่ใช้ เป็นประเด็นที่จำเป็นในรายงานนี้และสามารถร้องขอได้ตลอดเวลาในส่วนควบคุมกิจกรรม

2.3 การเลือก

วัตถุประสงค์ของการคัดเลือกทรัพยากรบุคคลคือการชี้แจงและเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กร ถือเป็นกระบวนการเปรียบเทียบระหว่างความต้องการและความต้องการของตำแหน่งและลักษณะของผู้สมัครที่ได้รับการนำเสนอตลอดจนการเปรียบเทียบผู้สมัครหลายคนซึ่งกันและกันโดยมีเจตนาที่ชัดเจนในการเลือกผู้ที่เหมาะสมที่สุด เน้นย้ำว่ากิจกรรมนี้ดำเนินการโดยอาศัยรายละเอียดงานที่โค้ชจัดขึ้น

2.3.1 ขั้นตอนของการเลือก

2.3.1.1 สัมภาษณ์เบื้องต้น

เป็นการสัมภาษณ์สั้น ๆ (ไม่เกินสิบห้าถึงยี่สิบนาที) โดยนายหน้าดำเนินการกับผู้สมัครแต่ละคนที่ตอบสนองต่อการดำเนินการสรรหาของเรา มีวัตถุประสงค์เพื่อทิ้งแอปพลิเคชันที่ไม่น่าสนใจเหล่านั้นอย่างรวดเร็ว (ภายในหรือภายนอก) ซึ่งเมื่อมองแวบแรกไม่ตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง การตระหนักถึงความสำคัญของการระมัดระวังตัวเป็นอย่างดีเมื่อเราพบกันครั้งแรกไม่ใช่เรื่องเสียหายเพราะจะทำให้เข้าใจผิดได้ง่าย

การสัมภาษณ์เบื้องต้นจะใช้เพิ่มเติมเพื่อให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับข้อเสนองานและลักษณะขององค์กร (กรณีของรายได้ใหม่) ด้วยวิธีนี้เราจึงทำงานเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ขององค์กร ผู้สัมภาษณ์ที่เป็นมิตรและช่างสังเกตคือสิ่งที่จำเป็นในเวลานี้

ผู้สมัครทุกคนจะมีรายละเอียดส่วนตัวและการติดต่อ

ผู้สมัครที่ดูน่าสนใจและยืนยันความสนใจในตำแหน่งนี้อีกครั้งหลังจากการสัมภาษณ์เบื้องต้นได้ข้อสรุปแล้วหากพวกเขาไม่นำประวัติหลักสูตรมาด้วยพวกเขาจะได้รับการร้องขอในเวลานี้พร้อมกับการปฐมนิเทศด่วนเพื่อให้มาถึงโดยเร็วที่สุด (อาจมีการ จำกัด เวลา) ของผู้สมัครในตำแหน่งที่มีระดับความซับซ้อนน้อยกว่าจะสามารถนำเสนอสรุปวิถีการทำงานที่ง่ายขึ้น (ศูนย์งานงานที่ทำปีของงานผลสำเร็จ ฯลฯ) ที่จะมาทำหน้าที่แทนตำแหน่งนั้น พวกเขาจะระบุในทั้งสองกรณีผู้ที่สามารถให้ข้อมูลอ้างอิงและวิธีติดต่อพวกเขาได้

โดยการรวมผลการสัมภาษณ์เบื้องต้นการวิเคราะห์ประวัติย่อหรือประวัติการทำงานและข้อมูลอ้างอิงที่รวบรวมไว้จะได้รับการตัดสินว่าผู้สมัครรายใดจะเข้าสู่ขั้นตอนต่อไป

ผู้สมัครที่ถูกคัดออกในขั้นตอนเบื้องต้นจะได้รับการสื่อสารอย่างเป็นทางการ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งจดหมายที่มีตราประทับของ บริษัท หรือโทรศัพท์ไม่สำเร็จ) ซึ่งพวกเขาจะได้รับแจ้งว่าพวกเขาจะได้รับการพิจารณาในกระบวนการคัดเลือกในอนาคตเพื่อให้ความสนใจของพวกเขาได้รับการชื่นชม และการมีส่วนร่วม ส่วนหนึ่งของสิ่งเหล่านี้จะหล่อเลี้ยงเมื่อองค์กรมีความสนใจในเรื่องนี้ไฟล์ผู้สมัครดังกล่าวข้างต้น

2.3.1.2 การประเมินทางจิตวิทยา

การประเมินทางจิตวิทยาของผู้สมัครมีความเหมาะสมและควรนำมาใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจเลือกแต่ละครั้งอย่างมีวัตถุประสงค์และเชื่อถือได้ คนงานของ บริษัท ที่เคยได้รับการประเมินในทุกด้านที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งใหม่ที่เป็นไปได้จะได้รับการยกเว้นจากการประเมินทางจิตวิทยานี้ หากพวกเขาขาดการสอบใดการสอบหนึ่งจะดำเนินการเพียงครั้งเดียว (ดูตารางด้านล่าง)

เส้นที่ต้องประเมิน	ตราสารที่เสนอ	ประเภทของตำแหน่งหรือผู้ที่เกี่ยวข้อง
ความฉลาดทาง	Progressive Matrices Test Domino Test Analog Instruments	กรรมการและเจ้าหน้าที่
บุคลิกภาพ	16 PF Projective Techniques เครื่องมืออะนาล็อก	ทุกตำแหน่งใน บริษัท
ความสามารถเฉพาะ	Communication Style Management Style ศักยภาพผู้ประกอบการ	DirectorsReservations

การศึกษานี้สามารถทำได้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาเท่านั้น

ตลอดเวลาเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ของงานเท่านั้นที่จะได้รับการยอมรับว่าเป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องไม่ใช่ข้อมูลทางคลินิกหรือข้อมูลส่วนตัวต่อต้านทางจริยธรรมและไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ

ผลลัพธ์นี้จะสะท้อนให้เห็นใน R-02: ผลการประเมินทางจิตวิทยา มีการพิจารณาข้อมูลแยกประเภท

ในตอนท้ายของการประเมินทางจิตวิทยาผู้สมัครหนึ่งคนหรือหลายคนอาจถูกละทิ้ง สิ่งเหล่านี้จะเป็นไปตามขั้นตอนเดียวกับในการสัมภาษณ์เบื้องต้นโดยให้ R-02: "ผลลัพธ์ของการประเมินทางจิตวิทยา" ของผู้สมัครเหล่านั้นโดยประมาณแล้วจะสะดวกในการลงทะเบียนต่อไปเพื่อให้ผู้ได้รับคัดเลือกคนอื่น ๆ สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของไฟล์ผู้สมัคร

2.3.1.3 การทดสอบความรู้หรือทักษะ

อีกทางเลือกหนึ่งและสำหรับผู้สมัครที่ได้รับการอนุมัติในขั้นตอนก่อนหน้านี้หากความแตกต่างที่ละเอียดกว่านั้นจำเป็น (ในกรณีของผู้สมัครที่คล้ายคลึงกันมากตำแหน่งที่มีมูลค่าเชิงกลยุทธ์สูงหรือเนื่องจากลักษณะของกิจกรรมการทำงานเป็นคำแนะนำ) ก็เป็นไปได้ที่จะใช้ การทดสอบความรู้หรือมาตรวัดทักษะที่จัดทำขึ้นในองค์กร

การทดสอบความรู้จะรวบรวมหัวข้อกลางที่เป็นความรู้ที่เกี่ยวข้องในการติดต่อกับเมทริกซ์ของความสามารถของตำแหน่ง พวกเขาอาจมีรูปแบบแบบสอบถามที่มีคำถามปิดที่ช่วยในการให้คะแนน พวกเขาจะได้รับการจัดเตรียมและผ่านการรับรองโดยผู้เชี่ยวชาญในสาขาและจะได้รับการเก็บรักษาไว้อย่างถาวรเพื่อเป็นหลักฐานในการปฏิบัติงาน

ในทางกลับกันการทดสอบทักษะอาจหมายถึงกิจกรรมที่แท้จริงและโดยทั่วไปของตำแหน่งที่ก่อให้เกิดความต้องการที่สำคัญหรืออ้างถึงสถานการณ์จำลองที่สามารถเน้นความสามารถหรือความไม่เหมาะสมของผู้สมัคร หลักฐานที่บ่งชี้ว่าตัวเลือกนี้ได้รับการไตร่ตรองและนำไปใช้จะเป็นแนวทางเชิงพรรณนาที่ชี้แจงสิ่งที่ประกอบด้วยและวัตถุประสงค์ได้อย่างเพียงพอ นอกจากนี้ยังจะจัดเตรียมและผ่านการรับรองโดยผู้เชี่ยวชาญในสาขาและจะถูกเก็บไว้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครทั้งหมด

การทดสอบทั้งสองต้องมีคู่มือการให้คะแนนอย่างชัดเจน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะแนะนำการใช้การทดสอบเหล่านี้ให้กับผู้ที่เห็นด้วยและจะให้คำแนะนำเมื่อเหมาะสมเพื่อให้การก่อสร้างสมบูรณ์แบบ

มีการเน้นว่าการใช้การทดสอบเหล่านี้ช่วยเพิ่มความมั่นใจในการเลือกที่ถูกต้องถึง 40%

2.3.1.4 สัมภาษณ์ "ลึก"

การสัมภาษณ์นี้จะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคที่รับผิดชอบในการคัดเลือกผู้สมัครที่ถูกต้อง ในกรณีที่ไม่มีการฝึกอบรมวิชาชีพคุณจะต้องมีการฝึกอบรมที่ช่วยให้คุณสามารถใช้เทคนิคนี้ได้

การสัมภาษณ์ถือเป็นสิ่งสำคัญโดยจะเติมเต็มข้อมูลก่อนหน้านี้และได้รับความช่วยเหลือจากพวกเขา จะได้รับการฝึกฝนเฉพาะกับผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จในขั้นตอนนี้ ทำให้สามารถ "สัมผัสด้วยมือของเรา" ข้อมูลที่เราได้รับผ่านรายงานก่อนหน้านี้ (ประวัติย่อการอ้างอิงการประเมินทางจิตวิทยา ฯลฯ) ระยะเวลาประมาณไม่น้อยกว่าหนึ่งชั่วโมงและไม่เกินสอง

เป็นการสัมภาษณ์กึ่งคำสั่งเพราะแม้ว่าผู้สมัครจะสามารถแสดงออกได้อย่างอิสระ แต่ผู้สัมภาษณ์จะพยายามพูดถึงหัวข้อต่างๆที่เขาเตรียมไว้ให้ (ดูภาคผนวก: คู่มือการสัมภาษณ์การคัดเลือก) การสัมภาษณ์จะกล่าวถึงประเด็นเหล่านี้ทั้งหมด.

พฤติกรรมของผู้สัมภาษณ์ที่จะได้ผลต้องมีความโดดเด่นด้วยคุณสมบัติอย่างน้อยดังต่อไปนี้:

เริ่มการสัมภาษณ์ด้วยการแสดงความชื่นชมอย่างจริงใจและไม่ส่งเสริมความคาดหวังที่ผิด ๆ สร้างพื้นที่ส่วนตัวโดยไม่มีการขัดจังหวะขายความคิดให้กับผู้สมัครว่าไม่มีอะไรดีไปกว่าการเปิดใจ ("สัมภาษณ์โดยไม่มีแง่ลบไม่น่าเชื่อถือ") ให้ผู้ให้สัมภาษณ์พูดครอบครอง ตรงกลางของฉากถามทางอ้อมเช่น:“ คุณจะบอกอะไรฉันเกี่ยวกับ…”; "ฉันสงสัยว่าสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับสิ่งที่คุณพูดกับฉันเมื่อสักครู่ที่ผ่านมาอย่างไร" ฯลฯ จัดการน้ำเสียงการเปลี่ยนแปลงการสบตากับผู้สมัครรับข้อมูลที่ไม่เอื้ออำนวยโดยไม่ต้องตัดสินหรือแสดงท่าทีไม่พอใจผู้สัมภาษณ์ที่ดีจะไม่แปลกใจให้ความสำคัญกับสิ่งที่ผู้สมัครพูดและวิธีที่เขาพูดรักษาระยะห่างที่ไม่อนุญาตให้คุณตกอยู่ในความเกลียดชังหรือความเชื่อมั่นมากเกินไปปิดการสัมภาษณ์ด้วยวิธีที่อบอุ่นและให้เกียรติ

ทันทีหลังจากไล่ออกผู้สมัครควรมีการสรุปสิ่งที่รวบรวมและการแสดงผลที่ผู้สัมภาษณ์สร้างขึ้น ข้อมูลสรุปนี้ถูกเก็บไว้ (ลงนามโดยผู้สัมภาษณ์) เพื่อเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและหลักฐานการสัมภาษณ์เชิงลึกซึ่งเป็นเครื่องมือที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ในกระบวนการคัดเลือกใด ๆ จำเป็นต้องมีประเด็นต่างๆที่ครอบคลุมในคู่มือการสัมภาษณ์การคัดเลือก

จากข้อสรุปของกระบวนการทั้งหมดที่อธิบายไว้คาดว่าเราจะมีผู้เข้ารอบสุดท้ายอย่างน้อยสองคน

2.3.1.5 การนำเสนอต่อเจ้านายในอนาคต

คณะกรรมการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะนำเสนอต่อหัวหน้าในอนาคตในทันทีผู้สมัครที่เข้ารอบสุดท้ายสองคนหรือมากกว่าที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้หลังจากสัมภาษณ์พวกเขาความรับผิดชอบในการแนะนำ (หรือจัดเตรียมหากเป็นที่ยอมรับ) การยอมรับของผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุด ความชอบของคุณ (R-03: ความคิดเห็นของบอสในอนาคตทันที)

กระบวนการก่อนหน้านี้จะต้องรับประกันว่าผู้สมัครที่เข้ารอบสุดท้ายมีสิทธิ์เท่าเทียมกันดังนั้นการคัดเลือกที่ดีจึงน่าจะเป็นไปได้ (ใช้ได้กับกรณีของการรวม บริษัท กับ บริษัท การเคลื่อนไหวภายในและการเลื่อนตำแหน่ง)

2.3.1.6 การนำเสนอต่อคณะกรรมการคัดเลือก

ในกรณีที่มีหน่วยงานที่ปรึกษานี้หรือหน่วยงานอื่นที่เห็นว่าจำเป็นอาจช่วยในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย

ผู้ประสานงานของคุณจะได้รับข้อเสนอของผู้สมัครที่เข้ารอบสุดท้ายพร้อมผลลัพธ์ที่สนับสนุนการเลือกที่ทำ เอกสารที่จะใช้ในการรับรอง ได้แก่ (เป็น CANDIDATE RECORD)

คำอธิบายของตำแหน่งที่เรียกว่า Curriculum Vitae หรือข้อมูลสรุปเบื้องหลังสำหรับตำแหน่งที่ซับซ้อนน้อยการอ้างอิงหรือการตรวจสอบผลการประเมินทางจิตวิทยาผลการทดสอบความรู้และ / หรือทักษะ (ถ้ามี) บทสรุปการคัดเลือกบทสัมภาษณ์ความคิดเห็นของหัวหน้าในอนาคตทันที

โดยใช้ข้อมูลทั้งหมดนี้คณะกรรมการคัดเลือกจะออกเกณฑ์เป็นข้อเสนอแนะและเป็นไปตามหลักการดำเนินงานโดยวิธี R-04: การประเมินคณะกรรมการคัดเลือก

ควรชี้แจงว่าเมื่อพูดถึงการเคลื่อนไหวภายในคณะกรรมการคัดเลือกจะพิจารณาสองด้านต่อไปนี้:

ผลงานที่ผ่านมา (การประเมินผลงาน) เกณฑ์ของเจ้านายปัจจุบัน

4.3.1.8 การตัดสินใจครั้งสุดท้าย

การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเป็นความรับผิดชอบของประธานหรือซีอีโอ เขาสามารถมอบอำนาจในเรื่องนี้ได้หากเขาเห็นว่าเป็นไปได้

การตัดสินใจจะทำบนพื้นฐานของการพิจารณาข้อมูลและคำแนะนำทั้งหมดที่ระบุไว้ข้างต้น ผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจครั้งนี้จะแสดงเกณฑ์และลงนามใน R-05: Final Assessment of the Candidate

2.4 อุปนัย

การเหนี่ยวนำหรือที่เรียกว่าแผนกต้อนรับการจัดตั้ง บริษัท หรือที่พักมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้คนงานทราบรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ บริษัท และหน้าที่ของ บริษัท เพื่อรวมตัวเองเข้ากับงานและสภาพแวดล้อมของมนุษย์ที่เขาจะใช้ชีวิตการทำงาน

การชักนำที่ดำเนินการอย่างดีเป็นพื้นฐานของความคาดหวังและความมุ่งมั่นโดยปริยาย (สัญญาทางจิตวิทยา) ของคนงาน บุคคลนี้ตั้งคำถามที่สำคัญหลายชุดเกี่ยวกับองค์กรและสภาพแวดล้อมที่ "มีลมหายใจ" อยู่และพวกเขาจะต้องได้รับคำตอบโดยเร็วที่สุด การเหนี่ยวนำที่ล้มเหลวแสดงถึงความล้มเหลวของกิจกรรมทั้งหมดที่เราได้อธิบายไปแล้ว

2.4.1 การเหนี่ยวนำทั่วไป

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับประเด็นต่อไปนี้แก่ผู้มาใหม่แก่ผู้มาใหม่ (การชักนำแบบนี้ใช้กับผู้ที่ได้รับคัดเลือกเท่านั้น)

ประวัติและวิวัฒนาการขององค์กรสถานะปัจจุบันวัตถุประสงค์และตำแหน่งตำแหน่งงานที่จะเติมลักษณะหน้าที่ความสัมพันธ์กับตำแหน่งงานอื่น ๆ วิธีการทำงานที่ใช้ความคาดหวังในการพัฒนาเงินเดือน (แนะนำให้ส่งสำเนา ของรายละเอียดงาน) ข้อบังคับรหัสและคำแนะนำที่มีอยู่

การกระทำนี้จะถูกพิสูจน์ผ่าน R-06: General Induction

ขอแนะนำเมื่อเงื่อนไขมีอยู่ให้ใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้เพื่อมอบสิ่งของที่ช่วยกระตุ้นการระบุตัวตนกับ บริษัท ให้กับคนงานใหม่ การดำเนินการนี้มีค่าใช้จ่ายน้อยมากและสร้างรายได้มาก จิตวิญญาณแห่งการเหนี่ยวนำต้องมีการเฉลิมฉลอง

2.4.2 การเหนี่ยวนำเฉพาะ

การชักนำที่เฉพาะเจาะจงใช้กับผู้มาใหม่และการเคลื่อนไหวภายในทั้งหมด (การโอนและการเลื่อนตำแหน่ง) ผู้จัดการทันทีจะดำเนินการเหนี่ยวนำนี้ผ่านการดำเนินการต่อไปนี้:

การนำเสนอในหมู่เพื่อนร่วมงานแสดงสถานที่ทำงานวัตถุประสงค์ในการทำงานของพื้นที่กลยุทธ์และอื่น ๆ การจัดลำดับหน้าที่ของตำแหน่งและการส่งมอบทรัพยากรที่จำเป็นรูปแบบของการประเมินผลงานความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการทำงานประเพณีความสัมพันธ์ตามลำดับชั้น ฯลฯ การวินิจฉัยของ วิธีการและรูปแบบการจัดการความต้องการใช้ด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องของตำแหน่งพื้นที่หรือทีมงานแสดงสิ่งอำนวยความสะดวกหลักของ บริษัท

เป็นการดีที่จะให้ข้อมูลนี้แม้ว่าคนงานบางคนจะรู้จักอยู่แล้วก็ตามเนื่องจากเจ้านายสามารถขยายความและในขณะเดียวกันก็ยืนยันความรับผิดชอบโดยตรงของเขาที่เกี่ยวข้องกับคนงานใหม่ การกระทำนี้จะสะท้อนผ่าน R-07: การเหนี่ยวนำเฉพาะ เจ้านายแต่ละคนจะเก็บบันทึกนี้ไว้อย่างถาวร

ทั้งสองอย่างการชักนำทั่วไปและเฉพาะเจาะจงจะเสร็จสิ้นภายใน 30 วันแรกของการทำงานเป็นที่ทราบกันดีว่าหากใช้เวลามากเกินความจำเป็นจะหยุดมีผลบังคับใช้

คุณภาพของการเหนี่ยวนำจะได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคที่เข้าร่วมกิจกรรม ความไม่รู้ในส่วนของคนงานในแง่มุมที่เป็นส่วนประกอบของสิ่งเดียวกันจะถูกใช้เป็นเกณฑ์ของการเหนี่ยวนำไม่เพียงพอ

2.5 แผนผังของกิจกรรมการสรรหาคัดเลือกและการชักนำ

3. ภาคผนวก

ภาคผนวก 1: คู่มือสัมภาษณ์คัดเลือก

การสัมภาษณ์คัดเลือกที่ดีควรครอบคลุมทุกส่วนที่สำคัญในชีวิตของผู้สมัคร: งานครอบครัวคู่ชีวิตเวลาส่วนตัวและเวลาว่าง วัตถุประสงค์คือพยายาม "สังเกต" ค่านิยมของผู้สมัครปฏิกิริยาของเขารูปแบบการปฏิบัติของเขา ข้อมูลทั้งหมดนี้มีค่าอย่างยิ่งที่จะทราบว่าจะเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับ บริษัท หรือไม่และโดยปกติการทดสอบทางจิตวิทยาจะไม่มีให้

คู่มือนี้นำเสนอพื้นที่สำหรับผู้สัมภาษณ์ในการสำรวจและลำดับของพวกเขา

ผู้สัมภาษณ์ควรเริ่มหลังจากการต้อนรับโดย:

1. อธิบายวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์อย่างชัดเจน:ทำความรู้จักกับผู้สมัครให้ดีขึ้นเพื่อที่จะตัดสินใจได้ดีที่สุดสำหรับ บริษัท และสำหรับเขา หากผู้สมัครไม่ใช่บุคคลที่เหมาะสมที่สุดในการดำรงตำแหน่งการคัดเลือกของเขาที่ห่างไกลจากการช่วยเหลือเขาอาจสร้างความไม่พอใจและความเครียดในอนาคต

2. สำรวจพื้นที่ทำงาน:นี่เป็นหัวข้อของการสัมภาษณ์และเป็นเหตุผล (ผู้สมัครคาดหวัง) ที่จะเริ่มพูดคุยเกี่ยวกับหลักสูตรความเป็นมาประสบการณ์หลักตำแหน่งที่ควรมีเพื่อให้คุณรู้สึกดีอย่างไร จะต้องเป็นหัวหน้างานของคุณระบบการทำงานแบบใดที่เหมาะสมกับลักษณะของคุณมากที่สุดรูปแบบการทำงานของคุณเป็นอย่างไรจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณคืออะไร ฯลฯ นี่คือหัวข้อแรกของการสัมภาษณ์

3. สำรวจครอบครัวและพื้นที่คู่:เป็นพื้นที่ที่ค่อนข้างเป็นส่วนตัวมากกว่าที่จะเปิดเผยมากมายเกี่ยวกับบุคลิกภาพของผู้สมัครความมักง่ายความเชื่อปฏิกิริยาทั่วไป สอบถามเกี่ยวกับครอบครัวส่วนประกอบเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยในวัยเด็กความสัมพันธ์กับพ่อแม่หากพวกเขายังคงมีน้ำหนักมากในการตัดสินใจของผู้สมัคร การดำรงอยู่หรือไม่มีของเด็กแผนการในอนาคตในแง่นี้สุขภาพของครอบครัวการดำรงชีวิตของครอบครัวและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ทั้งหมดนี้จะช่วยให้เรารู้จักผู้สมัครได้ดีขึ้นและมีแนวคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่ที่จะจ้างเขา นี่คือหัวข้อที่สองของการสัมภาษณ์

4. สำรวจเวลาว่าง:นี่คือช่องที่จะบอกเราโดยอ้อมว่าผู้สมัครมีความกระตือรือร้นความสนใจที่หลากหลายรูปแบบความสัมพันธ์เป็นอย่างไร (งานอดิเรกเดี่ยวหรือกับกลุ่ม) วัฒนธรรมค่านิยมของผู้สมัครคืออะไร. ข้อมูลที่น่าสนใจมากสามารถหาได้จากการถามเกี่ยวกับงานอดิเรกของผู้สมัคร พื้นที่นี้เตรียมผู้ให้สัมภาษณ์เข้าสู่พื้นที่ถัดไปซึ่งเป็นพื้นที่ส่วนตัวที่สุด ดังนั้นเวลาว่างจึงเป็นหัวข้อที่สามของการสัมภาษณ์

5. สำรวจพื้นที่ส่วนบุคคล:เนื่องจากเป็นพื้นที่ที่พบปัญหาที่ใกล้ชิดที่สุดของผู้สมัครจึงเหลือไว้จนกว่าจะถึงที่สุดเมื่อมีความไว้วางใจมากขึ้น (อย่าลืมรักษาความจริงจังโดยไม่ให้ความมั่นใจกับผู้สมัครมากเกินไปขอขอบคุณอย่างจริงใจและเป็นมืออาชีพ) อาจเป็นไปได้ว่าพื้นที่ใด ๆ จะเปิดเผยให้เราเห็นถึงบุคลิกลักษณะนิสัยของผู้สมัคร วัตถุประสงค์ของเราคือการสอบถามเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ผู้สมัครใช้ชีวิตในชีวิตช่วงเวลาที่ดีที่สุดและเลวร้ายที่สุดความฝันคนในอุดมคติโครงการในอนาคตความขัดแย้งความผิดหวังที่สำคัญ ความรู้สึกที่ใกล้ชิดที่สุดของคุณคืออะไร นี่จะเป็นพื้นที่ที่ยากที่สุดสำหรับคุณทั้งคู่เนื่องจากต้องใช้ทักษะและความมั่นใจเป็นอย่างมากดังนั้นจึงเป็นหัวข้อที่สี่และสุดท้าย

ภาคผนวก 2

<โลโก้>	การลงทะเบียนคุณภาพ "จำเป็นสำหรับทรัพยากรมนุษย์"	R-01
ความต้องการทรัพยากรบุคคล () โครงการ () (1)
ตำแหน่งงาน	จำนวนคนงานที่ต้องการ	สาเหตุของความต้องการ ของทรัพยากรมนุษย์	วันที่ที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้การเคลื่อนไหวมีประสิทธิภาพ
(สอง)	(3)	(4)	(5)

ลงชื่อ: __________________________________

ชื่อและนามสกุล. ตำแหน่งมืออาชีพ

(1) จะมีเครื่องหมาย X ตรงกับกรณีความต้องการในที่สุดหรือที่คาดการณ์ไว้

(2) ระบุตำแหน่งงาน (ชื่ออย่างเป็นทางการในพนักงาน) ที่มีความต้องการทรัพยากรบุคคล

(3) จำนวนคนงานที่จำเป็นต้องครอบคลุม ความต้องการงาน

(4) ระบุสาเหตุของความต้องการอย่างชัดเจน ดูขั้นตอนที่ 2.1

(5) วันที่ควรมีการรวมตัวกันของบุคลากรใหม่หรือการเลื่อนตำแหน่งหรือการเคลื่อนไหวภายใน

สถานที่อนุรักษ์: ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เวลาอนุรักษ์: ถาวร

ภาคผนวก 3

<โลโก้>	การลงทะเบียนคุณภาพ "ผลลัพธ์ของการประเมินทางจิตวิทยา"	R-02
ชื่อและนามสกุลของผู้สมัคร: ________________________________________________
ตำแหน่งที่คุณต้องการ: ____________________________________________ ตำแหน่ง: _______________________________________________	วันสอบ: ____ / ____ / ____
ชื่อและนามสกุลของนักจิตวิทยาที่ประเมิน: _______________________________________ สถาบันที่สังกัด: ________________________________________________________
ความฉลาด (1)
บุคลิกภาพ (2)
ความสามารถเฉพาะ (3)

ลงชื่อ _____________________

นักจิตวิทยา

(1) ความสามารถทางปัญญาของผู้สมัครความเป็นไปได้ในการเรียนรู้สัดส่วนของความคิดเชิงนามธรรมและรูปธรรมจะถูกอ้างถึงโดยพื้นฐาน

(2) โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งลักษณะทั่วไปของบุคลิกภาพของผู้สมัครจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขาแรงจูงใจที่เป็นไปได้ในการทำงานและหัวหน้างานในอุดมคติที่เป็นไปได้ (หัวหน้า) ความสามารถในการรวมเข้ากับทีมงาน

(3) จะกล่าวถึงระดับของการพัฒนาที่ความสามารถที่เป็นปัญหามีอยู่ความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการพัฒนาในผู้สมัคร สำหรับตำแหน่งที่พิจารณาในขั้นตอนเท่านั้นส่วนที่เหลือจะได้รับป้ายกำกับ“ ไม่เกี่ยวข้อง”

สถานที่อนุรักษ์: ฝ่ายทรัพยากรบุคคล.

เวลาอนุรักษ์: ถาวร

ภาคผนวก 4