ค่านิยมสุดท้ายขององค์กร

ค่านิยมขั้นสุดท้ายเป็นสิ่งสำคัญในการให้ความหมายและรวมความพยายามที่องค์กรจะดำเนินไปในระยะยาวและอ้างอิงถึงประเภทของ บริษัท ที่คุณต้องการเป็นมิติที่จะบรรลุความแตกต่างที่คุณตั้งใจจะบรรลุ

โครงสร้างของค่าสุดท้ายทำได้โดยการตอบคำถามต่อไปนี้: h2>

โครงสร้างของค่าสุดท้ายทำได้โดยการตอบคำถามต่อไปนี้

1) เราคือใครและองค์กรมีไว้เพื่ออะไร? (ภารกิจ)

2) องค์กรกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน? (วิสัยทัศน์)

3) จะไปถึงจุดไหนของ บริษัท ได้อย่างไร? (วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์)

4) ลูกค้ากำลังมองหาอะไร? (ปัจจัยแห่งความสำเร็จ)

5) จะบรรลุปัจจัยแห่งความสำเร็จได้อย่างไร? (พื้นที่ผลลัพธ์หลัก)

การกำหนดภารกิจขององค์กร

แนวคิดของพันธกิจและความสำคัญเป็นที่ยอมรับและไม่แตกต่างกันมากนักในหมู่นักเขียนร่วมสมัยในเรื่องนี้ อย่างไรก็ตามในการทบทวนวรรณกรรมเรื่องนี้มีการเลือกแนวคิดบางส่วนที่ได้รับจากผู้เขียนที่เกี่ยวข้อง:

James Stoner ในหนังสือของเขา Administration ระบุว่าภารกิจนี้เป็นเป้าหมายทั่วไปขององค์กรโดยอาศัยสถานที่ของการวางแผนที่แสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ขององค์กรในขณะที่ Peter Drucker ชี้ให้เห็นว่าเป็นคำแถลงวัตถุประสงค์ที่ยั่งยืนซึ่งระบุองค์กรหนึ่งจากอีกองค์กรหนึ่ง similary

FélixMartínezDíazกล่าวว่าภารกิจนี้มักสับสนกับความรับผิดชอบต่อสังคมของ บริษัท ในแง่นี้ Sallenave กล่าวว่า«ความรับผิดชอบของ บริษัท ได้รับการจัดตั้งขึ้นในแง่ของอรรถประโยชน์ทางสังคมซึ่งหมายถึงการตัดสินคุณค่าในการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในท้ายที่สุดต่อชุดของวัตถุประสงค์ทางสังคมหรือการเมือง - เศรษฐกิจในขณะที่ภารกิจ ของ บริษัท ไม่มีอะไรมากไปกว่าการกำหนดขอบเขตของการกระทำที่ผู้นำกำหนดให้กับ บริษัท และนั่นไม่ได้หมายความถึงการตัดสินคุณค่า…

…คำจำกัดความของพันธกิจเป็นการกำหนดขอบเขตของการดำเนินกิจกรรมที่เป็นไปได้เพื่อที่จะรวบรวมทรัพยากรของ บริษัท ในขอบเขตทั่วไปหรือมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ถาวร เป็นแนวทางและวินัยที่สำคัญ» (D. Arellano)

พันธกิจเป็นสิ่งที่สำคัญขององค์กรเป้าหมายที่ระดมพลังและขีดความสามารถของเรา เป็นพื้นฐานในการแสวงหาจุดมุ่งหมายที่เป็นเอกภาพของผู้นำและผู้ปฏิบัติงานเพื่อพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของ นับเป็นการช่วยเหลือสังคมที่สำคัญและยิ่งใหญ่ที่สุด หากไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของภารกิจก็จะไม่มีองค์กรใดก้าวหน้าได้ คำแถลงพันธกิจคือคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ที่ใหญ่กว่าซึ่งเป็นเหตุผลที่กว้างขึ้นซึ่งแสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ขององค์กร

จะต้องชี้แนะแนวทางและพฤติกรรมในทุกระดับขององค์กร

ภารกิจที่กำหนดไว้อย่างดีช่วยให้คุณสามารถชี้นำการกระทำความรู้สึกและให้ภาพที่คุณรู้ว่าองค์กรกำลังจะไปที่ใดตลอดจนการสนับสนุนเวลาและทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง จากที่กล่าวมาเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของพันธกิจไม่ใช่เพื่อกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง แต่เพื่อให้ทิศทางทั่วไปเป็นปรัชญาที่กระตุ้นและชี้นำการพัฒนาองค์กร

การถกเถียงอีกเรื่องหนึ่งคือประเด็นที่มีศูนย์กลางอยู่ที่ความสัมพันธ์สิ้นสุดลง (ภารกิจ) วัตถุประสงค์และเป้าหมาย

สำหรับ Sallenave จุดประสงค์คือแนวคิดโดยนัยของ "ทำไม" ของ บริษัท หรือองค์กรและมีลักษณะทางปรัชญามากกว่าการปฏิบัติ ในทางกลับกันเราสามารถนึกถึงลำดับของหมวดหมู่ (เป้าหมายจุดจบและวัตถุประสงค์) ตามวัตถุประสงค์สูงสุดของ บริษัท Arellano เสนอให้แยกแยะจุดจบเป็นนิพจน์ที่กำหนดช่องว่าง - เวลาที่เราต้องการสิ้นสุด (D Arellano) ผู้เขียนคนนี้เน้นย้ำถึงพันธกิจไม่ใช่เป็นข้อมูลไม่ใช่เป็นความพยายามที่จะทำให้จินตนาการมีเหตุผลอย่างสมบูรณ์หรือเป็นความปรารถนาหรือจุดประสงค์ง่ายๆ แต่เป็นแนวคิดที่มีความสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการสั่งซื้อที่เกี่ยวกับเกณฑ์การปฏิบัติงาน เช่นเดียวกับการกู้คืนพื้นที่ของมนุษย์จากการกระทำเช่นนี้

ในเรื่องนี้ผู้เขียน Salvador Garcíaกล่าวว่าผู้เขียนเรื่องทิศทางเชิงกลยุทธ์แสดงความสับสนอย่างมากระหว่างคำว่าวิสัยทัศน์วัตถุประสงค์วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ภารกิจเป้าหมายความทะเยอทะยานหลักการชี้นำพฤติกรรม ฯลฯ และชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่มีโครงสร้างทางวัฒนธรรมทุกแห่งจะต้องกำหนดค่านิยมหรือหลักการร่วมกันสองกลุ่มใหญ่ไว้อย่างชัดเจนซึ่งเป็นแนวทางในการดำเนินการในแต่ละวัน

ค่านิยมขั้นสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจค่าเครื่องมือหรือการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับวิธีคิดและการทำสิ่งต่าง ๆ ซึ่งองค์กรตั้งใจที่จะเผชิญกับความต้องการของสภาพแวดล้อมและบูรณาการความตึงเครียดภายในเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจ ซึ่งเปิดเผยในขั้นตอนการนำกลยุทธ์ขององค์กรไปใช้

สิ่งที่ทำให้เกิดความเชื่อมโยงกับองค์กรคือความชัดเจนและความเห็นพ้องของเป้าหมายและหลักการหรือสิ่งที่เหมือนกันของเป้าหมายและค่านิยมในการดำเนินงาน ทุกภารกิจขององค์กรมีสองมิติ: หนึ่งทางเศรษฐกิจและสังคมอื่น ๆ ที่สองอย่างชัดเจนขึ้นอยู่กับประการแรก ในขณะที่มิติทางเศรษฐกิจของพันธกิจหมายถึงความจำเป็นที่สำคัญในการทำกำไร แต่สังคมหมายถึงด้านที่ไม่เฉพาะเจาะจงเช่นการสร้างการจ้างงานการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญเป็นด้านเฉพาะตามภาคส่วนและกิจกรรมที่ทุ่มเท: การสอนการสร้างความมั่นใจ ฯลฯ

ที่นี่หกเป็นเหตุผลพื้นฐานว่าทำไมองค์กรใด ๆ ลงทุนเวลาทรัพยากรและความคิดสร้างสรรค์ในการกำหนดภารกิจของตน

1. ดูแลให้มีความต่อเนื่องสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ขององค์กรหลีกเลี่ยงการค้นหาวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งหรือขัดแย้งกัน

2. วางเหตุผลทั่วไปสำหรับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร

3. เป็นการอ้างอิงที่เพียงพอที่สุด (อาจเป็นเพียงข้อมูลเดียว) เพื่อให้ได้มาซึ่งการกำหนดวัตถุประสงค์นโยบายและกลยุทธ์ทั่วไปที่เหมาะสมซึ่งจะต้องสอดคล้องกันและสอดคล้องกับพันธกิจ

4. นำเสนอความเข้มข้นของความพยายามของความสามารถของมนุษย์และทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรในทิศทางที่แน่นอนลดการกระจายตัวที่มีค่าใช้จ่ายสูงและต่อต้านซึ่งเกิดขึ้นในกรณีที่ไม่มีภารกิจที่ชัดเจนแม่นยำและชัดเจน

5. อนุญาตให้ทุกหน่วยงานในองค์กรกำหนดภารกิจเฉพาะของตนให้สอดคล้องกับขององค์กร การกำหนดทั่วไปเป็นวิธีการถ่ายโอนวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงไปยังโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรอย่างเหมาะสมและเป็นผล จากมุมมองนี้เป็นการอ้างอิงที่เหมาะสมที่สุดในการกำหนดโปรแกรมและโครงการ

6. อนุญาตให้สร้างสภาพแวดล้อมทั่วไปและบรรยากาศขององค์กรที่สามารถใช้เป็นแหล่งดึงดูดและแรงจูงใจทั้งภายในและภายนอก

ลักษณะภารกิจ:

ต้องแสดงออกถึงบริการที่องค์กรจัดหาให้ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ขายต้องมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและส่งเสริมคุณค่าเชิงบวกในสมาชิกขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ภายนอกองค์กรต่อความต้องการของสังคมโดยทั่วไป และของแต่ละบุคคล ตัวอย่าง: ความสำเร็จของ บริษัท รักษาความปลอดภัยและการคุ้มครองอยู่ที่ความจริงที่ว่าไม่มีการโจรกรรมหรือการสูญเสียทางเศรษฐกิจด้วยเหตุผลเหล่านี้ความสำเร็จอยู่ในต่างประเทศ จากภายในต้นทุนความพยายามทรัพยากร ฯลฯ มุ่งเน้นไปที่อนาคตระยะยาวไม่ใช่ในระยะสั้นมากน้อยกว่าอดีต ไม่เพียง แต่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง แต่ต้องได้รับการส่งเสริมมีความน่าเชื่อถือทั้งต่อองค์ประกอบขององค์กรและผู้ที่รับบริการ ทุกคนต้องรู้เข้าใจและแบ่งปันพันธกิจง่ายๆชัดเจนและตรงไปตรงมาภารกิจที่ยาวนานเกินไปเต็มไปด้วยความคิดจุดประสงค์ที่สวยงามและคำพูดที่สวยงามมักจะไม่ได้ผลมีความคิดริเริ่ม ต้องมีการทำสิ่งที่แตกต่างและดีกว่าที่สร้างความแตกต่างและเติมเต็มเราด้วยความภาคภูมิใจและได้รับการยอมรับจากผู้คนที่เราให้บริการเป็นเอกลักษณ์ ชี้แจงระเบียบสังคมที่มอบหมายให้กับองค์กรที่ทำให้เกิดความแตกต่างจากที่อื่น แม้ว่าจะต้องกว้างพอที่จะแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์ที่เป็นรูปธรรมและวัดผลได้หลายอย่างซึ่งนำเราไปสู่การบรรลุเป้าหมาย แต่ก็มีเนื้อหาที่จับต้องไม่ได้และมีความทะเยอทะยาน ต้องเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ในทางปฏิบัติเฉพาะเจาะจงและทำได้จริง จะดีกว่าที่จะบรรลุสิ่งที่เป็นไปได้ของมนุษย์มากกว่าที่จะพยายามบรรลุสิ่งที่ปรารถนาโดยอุดมคติจะต้องมีการทบทวนอย่างต่อเนื่องอย่างน้อยทุกๆ 2 หรือ 3 ปีและหากจำเป็นให้ปรับปรุงและกำหนดใหม่ไม่มีสถาบันของมนุษย์ใดที่คงอยู่ชั่วนิรันดร์พวกเขาทั้งหมดเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและแม้ว่าภารกิจอาจจะเป็นนิรันดร์วัตถุประสงค์บางอย่างอาจเปลี่ยนไป

วัตถุประสงค์ของภารกิจ:

ป้องกันการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อองค์กรให้พนักงานลูกค้าและคนอื่น ๆ มีตัวตนและมีความเข้าใจในหน่วยการเติบโตจัดหายานพาหนะในการสร้างและโครงการทางเลือกเชิงกลยุทธ์การพัฒนาคุณค่าเชิงบวกในสมาชิกขององค์กร ที่อำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงาน

ขั้นตอนการทำภารกิจอย่างละเอียด:

การริเริ่มและการเอาใจใส่โดยผู้บริหารระดับสูงการมีส่วนร่วมและความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับอื่น ๆ และตัวแทนผู้ปฏิบัติงานการเตรียมทีมในการกำหนดแนวคิดการเตรียมการแสดงออกของพันธกิจการทบทวนและข้อเสนอแนะการอนุมัติและความมุ่งมั่น

กฎสำหรับการใช้ภารกิจ:

สร้างมันให้เกียรติและอยู่โดยมันสร้างวัฒนธรรมองค์กรมีส่วนร่วมกับคนงานใหม่ทำให้ทุกคนมองเห็นเป็นความมุ่งมั่นที่จะให้ทุกคนใช้มันในการตัดสินใจกลยุทธ์โครงสร้างระบบรูปแบบและทักษะทบทวนมันเป็นระยะ

เมื่อวิเคราะห์ในแง่มุมทางทฤษฎีของภารกิจแล้วจะเพิ่มเฉพาะความสำคัญที่มีต่อองค์กรใด ๆ เท่านั้นไม่เพียง แต่เป็นเหตุผลในการดำรงอยู่เท่านั้น แต่ยังเป็นแนวทางในการดำเนินการวิธีการสร้างช่องทางการใช้ทรัพยากรทั้งหมด เพื่อให้บรรลุจุดจบการแสดงออกของคุณค่าทั้งหมดที่องค์กรมีหรือต้องการเพื่อการมีส่วนร่วมเพื่อประโยชน์ของสังคม หลังจากกำหนดสูตรแล้วขอแนะนำให้วินิจฉัย

วิสัยทัศน์.

ในรูปแบบแรกของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้คำนึงถึงวิสัยทัศน์ ในปีพ. ศ. 2534 ดร. Eugenio YañezGonzálezได้กำหนดภารกิจนี้เป็นขั้นตอนแรกของแบบจำลองที่ออกแบบและวางวิสัยทัศน์หลังจากการแบ่งส่วนกลยุทธ์การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ภายในและภายนอกและสถานการณ์โมเดลนี้กลายเป็นหนึ่งใน พบมากที่สุดในคิวบาและมีการติดตามและใช้แบบจำลองของ Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos และ Reynaldo Fernándezในการทำงานด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ในอาณาเขต เทคโนโลยีเช่นเดียวกับในแบบจำลองของ Doctors Fermín Orestes Rodríguezและ Sonia Alemañy Ramos

Angel Luis Portuondo Velez9 และคนอื่น ๆ ได้วางวิสัยทัศน์ไว้เป็นอันดับที่สองหลังจากกำหนดภารกิจ

ในปี 1997 ผู้เขียน Joan Goldsmith และ Keneth Cloke ในรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขามีส่วนร่วมวางวิสัยทัศน์เป็นอันดับแรกและกำหนดพันธกิจขององค์กรที่สอง ในปี 2542 ในเล่มที่ 1 ของนิตยสาร EASDE Strategic Management ผู้เขียนได้ให้คุณค่าร่วมกันเป็นอันดับแรกและอันดับที่สองรวมพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กรเข้าด้วยกัน

ดังที่เห็นได้ในทศวรรษที่ 90 มีแนวโน้มที่ผู้เขียนจะรวมองค์ประกอบเหล่านี้เข้าด้วยกันอย่างไรก็ตามพวกเขาได้รับการกล่าวถึงแยกกันเป็นขั้นตอนอิสระสามขั้นตอนโดยเป็นผู้เขียนเกณฑ์ของงานปัจจุบันที่องค์ประกอบทั้งสามนี้ต้องรวมกันเพื่อแสดงออก คุณค่าสุดท้ายขององค์กร

วิสัยทัศน์คือชุดของค่านิยมและคำจำกัดความของสภาวะที่ต้องการในอุดมคติที่จะบรรลุ การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรมีการพัฒนาในแง่ของตำแหน่งในรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ร่วมสมัย

การกำหนดวิสัยทัศน์ไม่สามารถพิจารณาได้อีกขั้นตอนหนึ่ง แต่เป็นขั้นตอนที่เด็ดขาดเพราะด้วยคำจำกัดความของวิสัยทัศน์จึงเป็นการกำหนดสิ่งที่องค์กรควรเป็นด้วยสถานะที่ต้องการขั้นต่ำที่ยอมรับได้ซึ่งถูกกำหนดให้กับหน่วยงานนั้น ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ช่วยให้สามารถกำหนดคำจำกัดความของปัญหาสมดุลของวัตถุประสงค์ได้อย่างแม่นยำในแง่ที่เป็นไปได้จริงและด้วยเหตุนี้เพื่อกำหนดรูปแบบการกำหนดกลยุทธ์ของปัญหาและแนวทางแก้ไขผ่านการบรรลุสถานะที่ต้องการการพิจารณาว่ามีความเป็นไปได้หรือไม่ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพของระบบที่จัดการวางไว้เหนือกรอบการตัดสินใจที่ปัญหาเคลื่อนไปและเปลี่ยนเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยการสร้างปัญหาใหม่ที่ไม่เพียง แต่สูงสุด การตัดสินใจในการผ่าตัดที่คาดหวัง แต่ยังรวมถึงปัญหาในการผ่าตัดด้วยดังนั้นจึงต้องสร้างขึ้นด้วยใจ แต่มีวัตถุประสงค์อย่างเคร่งครัด

จุดแข็งหลักของมันไม่ได้อยู่ในคำอธิบายที่คาดการณ์ไว้ของอนาคตที่ต้องการ แต่อยู่ในกระบวนการรวมที่ทดแทนความฝันหรือสิ่งบ่งชี้ของบุคคลให้กลายเป็นความปรารถนาที่เป็นไปได้และร่วมกันของส่วนรวม แนวความคิดนี้เสริมสร้างความเป็นผู้นำเนื่องจากผู้นำสามารถถ่ายทอดและย้อนกลับวิสัยทัศน์ของเขาในอนาคตไปยังส่วนรวมแบ่งปันความเห็นพ้องที่แสดงออกถึงความปรารถนาความปรารถนาและผลประโยชน์ร่วมกัน

แนะนำขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์:

การประเมินข้อมูล ประกอบด้วยการประเมินข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับในขั้นตอนก่อนหน้านั่นคือจุดแข็งจุดอ่อนภัยคุกคามโอกาสโครงร่างของปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั่วไปการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั่วไปและสถานการณ์จำลองที่มีตัวแปรเชิงบวกระดับกลางและเชิงลบคำจำกัดความและการตรวจสอบความถูกต้อง วิสัยทัศน์ หลังจากการวิเคราะห์ข้อมูลขอแนะนำให้ระดมความคิดที่จะกำหนดการแสดงออกของวิสัยทัศน์ตรวจสอบความถูกต้องผ่านเทคนิคเพื่อให้บรรลุฉันทามติข้อเสนอแนะและการแก้ไข ในที่สุดขอแนะนำให้ทำข้อเสนอแนะวิสัยทัศน์พันธกิจซึ่งได้รับการตรวจสอบว่าผลลัพธ์ที่ต้องการเข้ากันได้กับภารกิจที่กำหนดไว้หรือไม่หากมีส่วนช่วยในการทำให้เป็นรูปธรรมจริง ๆ และหากความสำเร็จนั้นอยู่ในมือขององค์กร

ข้อบกพร่องหลักในการกำหนดวิสัยทัศน์

กำหนดวิสัยทัศน์นอกพันธกิจเป็นสิ่งจำเป็นหลังจากสร้างวิสัยทัศน์เพื่อให้เข้ากันได้กับภารกิจยืนยันตัวเลขเมื่อไม่ปรากฏสิ่งพื้นฐานอาจเป็นเชิงคุณภาพพัฒนากระบวนการสำหรับการสร้างความคิดโดยไม่มีข้อเสนอแนะและการปรับเปลี่ยนเน้นองค์ประกอบภายนอกมากเกินไป เปลี่ยนจากสิ่งที่คุณทำได้ไปสู่สิ่งที่คุณต้องการกำหนดวิสัยทัศน์โดยไม่ต้องวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยภายในและภายนอก

ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ

เมื่อองค์กรทราบเหตุผลของการเป็นแล้วคำถามสำคัญต่อไปที่ต้องตอบคืออะไรคือสิ่งสำคัญในการบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์กร? จำเป็นอย่างยิ่งที่ บริษัท จะต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่กลุ่มเป้าหมายต้องการที่จะพึงพอใจสิ่งที่มันให้คุณค่าและสิ่งที่ไม่ให้คุณค่านั่นคือกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ เมื่อทราบถึงปัจจัยสำคัญในการประสบความสำเร็จ บริษัท สามารถชี้นำการดำเนินการไปสู่การบรรลุเป้าหมายได้ซึ่งจะช่วยให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ง่ายขึ้นและทำให้เกิดคุณลักษณะที่โดดเด่นเมื่อเทียบกับการแข่งขันการบรรลุความภักดีใน ผู้บริโภคของคุณและลดการคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน

พื้นที่ผลลัพธ์หลัก

พื้นที่ผลลัพธ์หลักคือแผนกหรือกลุ่มในองค์กรที่รับผิดชอบหลักในการทำให้องค์กรบรรลุปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับประเภทของปัจจัยหลักที่ต้องการเพื่อให้ส่วนหนึ่งหรือส่วนอื่นขององค์กรเป็นกุญแจสำคัญ พื้นที่ผลลัพธ์สำคัญกำหนดที่ตั้งของความพยายามและทรัพยากรของแต่ละบุคคลและส่วนรวม

วัตถุประสงค์

เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนก่อนหน้านี้ raison d'êtreขององค์กรเป็นที่รู้จักนั่นคือภารกิจสถานะที่ต้องการที่จะบรรลุตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ตอนนี้จำเป็นต้องกำหนดวิธีการบรรลุการเปลี่ยนแปลงจากสถานะปัจจุบัน ไปสู่สถานะในอนาคตที่ต้องการ

ในขั้นต่อไปจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ถือเป็นหนึ่งในประเภทพื้นฐานของกิจกรรมการจัดการเนื่องจากเป็นเงื่อนไขของการกระทำขององค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งของผู้นำ วัตถุประสงค์ถือเป็นการแสดงออกของวัตถุประสงค์ที่จะได้รับ

วัตถุประสงค์มีหลายประเภทสำหรับการจำแนกประเภท ได้แก่:

ส่วนรวมและรายบุคคลทั่วไปและส่วนตัวหลักและรองระยะยาวและระยะสั้น

เนื่องจากความแม่นยำวัตถุประสงค์จึงถูกจัดประเภทเป็น:

วิถีวัตถุประสงค์. สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญในการกำหนดนโยบายทิศทางไปยังที่ที่เราจะไปและเสนอกลยุทธ์ระดับโลก แต่ในการดำเนินกระบวนการจัดการในกรอบเวลาที่กำหนดจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับคำแนะนำจากวัตถุประสงค์ของงาน พวกเขาแสดงลักษณะที่ต่อเนื่องของวัตถุประสงค์ในช่วงเวลาหนึ่งและเป็นเส้นทางที่เราต้องปฏิบัติตามพวกเขาสามารถกลายเป็นหน้าที่ของบุคคลหรือหน่วยงานได้วัตถุประสงค์กฎเกณฑ์ระดับเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพที่วัตถุประสงค์วิถีหรือวัตถุประสงค์อื่นใดที่เราต้องการบรรลุจะต้องตอบสนอง พวกเขาแสดงสถานะที่ต้องการของวัตถุประสงค์ซึ่งรับประกันสิ่งที่เราต้องการงานวัตถุประสงค์แสดงทันเวลา ปริมาณและ / หรือคุณภาพที่คุณต้องการบรรลุ

สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องธรรมดาที่สุดหากไม่มีสิ่งเหล่านี้จะไม่สามารถวางแผนจัดระเบียบและควบคุมกระบวนการได้ บางอย่างสามารถแสดงในเชิงปริมาณได้บางรายการอาจทำได้ยากขึ้นและจำเป็นต้องมีความแม่นยำเชิงคุณภาพเพิ่มเติมหรือสามารถแสดงในเชิงคุณภาพเท่านั้น

จากมุมมองตามลำดับชั้นวัตถุประสงค์ระดับแรกถูกกำหนดโดยพันธกิจขององค์กรเป็นการแสดงออกโดยทั่วไปที่สุดของเหตุผลในแง่ของบทบาททางเศรษฐกิจและสังคม วัตถุประสงค์ระดับที่สองขององค์กรคือวัตถุประสงค์ทั่วไปซึ่งแสดงออกถึงวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในระดับโลกและในระยะยาวขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กร แต่ยังขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของสิ่งแวดล้อมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิวัฒนาการขององค์กร ในอนาคตโดยเฉพาะอย่างยิ่งโอกาสและภัยคุกคามที่เกิดขึ้นตลอดจนสถานการณ์ภายในขององค์กร

หลักการพื้นฐานสี่ประการที่ควบคุมวัตถุประสงค์ในการพยากรณ์และการวางแผนสามารถสรุปได้ดังนี้:

ความถูกต้อง: ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคนต้องเข้าใจและสามารถตรวจสอบได้เมื่อไม่สามารถวัดปริมาณได้ต้องกำหนดเกณฑ์ในการประเมินความสำเร็จการมีส่วนร่วม. องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของประสิทธิผลของการวางแผนเนื่องจากยิ่งผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมมากเท่าใดความมุ่งมั่นก็จะบรรลุวัตถุประสงค์มากขึ้นเท่านั้นการบูรณาการ: จำเป็นต้องบูรณาการด้านที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่สุดเพื่อให้มีการพิจารณางานเพื่อการประกันในการกำหนดความสมจริง: จำเป็นที่จะต้องมีความเด็ดขาดท้าทายและเป็นไปได้ความพยายามทั้งหมดจะมุ่งตรงไปที่พวกเขา แต่ก็เป็นไปได้ที่จะบรรลุ

ในทางกลับกันทฤษฎีการตั้งเป้าหมายระบุว่ามีหลักการที่สมเหตุสมผล 5 ประการเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์และประสิทธิภาพ:

การปฏิบัติการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานที่กำหนดวัตถุประสงค์ไว้สูงกว่าผู้ที่ขาดความจำเพาะวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจงนำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงกว่าวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ไม่ดีความยากเป้าหมายที่เป็นความท้าทายที่ยากพอสมควรนำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงกว่าเป้าหมายที่ถูกมองว่ายากเกินกว่าจะบรรลุสัจนิยมเป้าหมายที่ท้าทายจะต้องมีความเป็นจริงเท่าเทียมกันหรือทำได้หากแต่ละคนพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวการยอมรับ. เป้าหมายที่ท้าทายและเป็นจริงเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพที่สูงขึ้นตราบใดที่พวกเขาตัดสินใจหรืออย่างน้อยก็ยอมรับโดยใครก็ตามที่ต้องบรรลุ การตั้งเป้าหมายของกลุ่มเพิ่มการยอมรับ

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าไม่ว่าวัตถุประสงค์ทั่วไปจะกำหนดไว้ด้วยวิธีใดก็ตามจำเป็นที่การมีส่วนร่วมในการกำหนดไม่ได้ จำกัด เฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นตราบใดที่เจ้าหน้าที่มีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ นี่คือระดับความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามสิ่งเหล่านี้

ความตั้งใจที่ใส่ใจของบุคคล (เป้าหมายและวัตถุประสงค์) เป็นปัจจัยหลักของแรงจูงใจในการดำเนินการ เมื่อผู้คนทำตามเป้าหมายที่ท้าทายพวกเขาจะทำผลงานได้ดีกว่าเมื่อพวกเขาพยายามบรรลุเป้าหมายที่ได้มาง่ายกว่า

1 สโตเนอร์เจมส์ การบริหารพิมพ์ครั้งที่ 5.

2 Peter Drucker อ้างโดย Guillermo Ronda Holguin Master Thesis 2000. หน้า 32.

3 MartínezDíaz, เฟลิกซ์ ภารกิจเชิงกลยุทธ์ ความสำคัญของการกู้คืนค่าเป็นหมวดหมู่ / โบรชัวร์ Gerenciales, No 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 หน้า..

4 Sallenave, Jean, พี.. การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ / Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.

5 การ์เซียซัลวาดอร์ The Management by values / Salvador García and Shimon Dollan./ SPI, 307 pp..

6 YañesGonzález, Eugenio ทิศทางเชิงกลยุทธ์ / การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ / Ed SIME Printing Workshops, La Haba Cuba, 239 pp..

7 ลาโซเวนโต, คาร์ลอส ทิศทางยุทธศาสตร์ดินแดน Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos และ Reynaldo Fernández Lorenzo./ การจัดการโดยวัตถุประสงค์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์ของคิวบา บทสรุปของบทความ CCED, MES, Havana Cuba, หน้า 125 - 156

8 โรดริเกซกอนซาเลซ, แฟร์มินโอ.. จุดเน้นเชิงกลยุทธ์ทิศทางและการวางแผน แนวคิดและวิธีการ / Fermín O. RodríguezGonzálesและ Sonia Alemañy Ramos./ การจัดการโดยวัตถุประสงค์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์ของคิวบา บทสรุปของบทความ CCED, MES, Havana Cuba, หน้า 10 - 40

10 ช่างทองโจน รายงานทางเทคนิค: Management by Objectives Workshop เมษายน 1997/ Joan Goldsmith และ Keneth Cloke เรียบเรียงโดย: Esperanza Carballal del Rio, Jorge RodríguezLópezและ Carlos Díaz Llorca./ การจัดการโดยวัตถุประสงค์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์ของคิวบา

11 สเปน. วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับ บริษัท / ESADE, No 1, pp 1-36.