เมื่อมองหาความจริงที่ยิ่งใหญ่ฉันพบความเรียบง่ายเห็นความเรียบง่ายฉันค้นพบแก่นแท้”
สุภาษิตตะวันออก
“ Blanchard? Situational Leadership? Seventies; สมัยเก่าใคร ๆ ก็รู้ "
"ตัวบ่งชี้ประเภท Myers Briggs ล้าสมัยต้องมีอะไรที่ทันสมัยกว่านี้"
"ชื่นชมและบทบาทการบริหารของเขาหลายคนไม่รู้จักเขา… ฉันไม่รู้ว่าพวกเขาจะเข้าใจ"
"LAZZATI? MAO?… MAO ฟังดูคุ้น ๆ แต่ฉันคิดว่ามันไม่ได้ผลที่นี่ "
ฉันมีเพื่อนคนหนึ่งและในเวลานั้นมีเพื่อนร่วมงานที่โดดเด่นคนหนึ่งเคยบอกฉันว่า“ Jorge ในช่วงอายุหนึ่งฉันสัญญาว่าจะทำสิ่งต่างๆอย่างใจเย็นกว่านี้มาก…ดังนั้นฉันจึงทำทุกอย่างช้าลง…ฉันเดินช้าๆพูดช้าๆอ่านช้าๆ ฉันยิ้มเสมอและเหนือสิ่งอื่นใดฉันมีความอดทนมากขึ้นกับแผนกทรัพยากรบุคคลหรือแผนกฝึกอบรมที่ฉันต้องทำงาน”
ฉันจำเพื่อนของฉันได้ทุกครั้งที่ได้ยินวลีในหัวข้อที่ว่าเชื่อฉันเถอะเป็นคำพูดแบบคำต่อคำจากผู้จัดการหรือผู้ช่วยโดยตรงของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและ / หรือการฝึกอบรม "อันดับหนึ่ง" อย่างน้อยห้าในสิบ บริษัท ที่ฉันไปเยี่ยม
หากใครจะนำส่วนแรกออกไปนั่นคือผู้เขียนและข้อเสนอของเขาดูเหมือนว่ามีคนพูดถึงยี่ห้อรถยนต์หรือรุ่นคอมพิวเตอร์หรือผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่ตั้งใจจะเปิดตัวในตลาดที่ "พัฒนาแล้ว" ดังนั้นการเปิดตัวในตลาดนั้นจะประสบความล้มเหลวอย่างมาก
อยู่ที่นี่เมื่อฉันจำการนัดหมายของเพื่อนได้และฉันพยายามทำให้บทสนทนากับคู่สนทนาดำเนินไปไม่มากก็น้อยตามเส้นทางเหล่านี้:
JFB: การใช้ประโยชน์จากความรู้ที่คุณมีเกี่ยวกับแบบจำลองภาวะผู้นำตามสถานการณ์คุณจะจัดแนวปรับทฤษฎีนี้ให้เข้ากับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของ บริษัท นี้อย่างไร
HR: ฉันไม่เข้าใจคำถามของคุณ…
JFB: คุณมีเมทริกซ์วิวัฒนาการของระดับการพัฒนาของผู้คนความสัมพันธ์กับความสามารถหลักของ บริษัท นี้และพฤติกรรมของพวกเขามีวิวัฒนาการอย่างไรตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของ บริษัท ของคุณหรือไม่?
RRHH: ไม่ฉันกลัวว่าจะไม่…. ฉันรู้ว่าผู้คนเรียนหลักสูตรสองวันพวกเขาควรจะจัดการกับระดับการพัฒนา“ กำลังสองเล็ก ๆ ” แต่ไม่มีการติดตามผลว่าพวกเขานำไปใช้อย่างไร แต่เรากำลังทำงานได้ดีในทุกเรื่อง
JFB: คุณมี“ การทำแผนที่” ของวิวัฒนาการที่คาดหวังของรูปแบบความเป็นผู้นำที่โดดเด่นในหมู่หัวหน้างานคนสำคัญของคุณตามที่ Model แนะนำหรือไม่?
HR: เรามี“ แบบจำลองสมรรถนะ” ที่บอกว่าผู้นำใน บริษัท นี้ต้องเป็น“ ผู้ผสมผสานและส่งเสริมวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง…” เราลงทุนเวลาและเงินจำนวนมากในการพัฒนาโมเดลนี้
JFB: หมายความว่าอย่างไรในแง่ของจำนวนการขาย… ?
HR: ไม่มีตัวบ่งชี้ที่อนุญาตให้คุณสร้างความสัมพันธ์นี้
JFB: ฉันขอแนะนำให้คุณตรวจสอบการใช้งาน Model เพราะมันสามารถช่วยคุณในการอธิบายข้อมูลที่ฉันพูดถึงในคำถามได้อย่างละเอียด… คุณบอกฉันว่าพวกเขาทำงานใน Personal Styles ด้วย - MBTI…
RRHH: ใช่พวกเขาสนุกกับการ "เดา" ว่าใครคือ ISTJ หรือ ENTP และทั้งหมดนั้น…
JFB: ความสัมพันธ์กับธุรกิจ…โดยเฉพาะการเพิ่มขึ้นของอัตรากำไรขั้นต้นในกรณีของคุณ?
RRHH: ไม่ฉันไม่คิดว่าจะมีส่วนช่วยนอกเหนือจากที่ฉันบอกคุณในความคิดของฉันโมเดลล้าสมัยแล้ว
กลับไปที่แหล่งข้อมูล…
โดยวิธีการที่ตัดตอนมานี้ไม่ได้แสดงถึงลักษณะทั่วไป อย่างไรก็ตามคำตอบที่คล้ายกันคือคำตอบที่ฉันมักได้ยินจากเพื่อนร่วมงานที่บอกว่าพวกเขา "รู้จักโมเดลการจัดการ" แบบคลาสสิก "บางอย่าง
การประชุมเหล่านี้ทำให้ฉันแบ่งปันสิ่งที่สะท้อนกับคุณ:
- บางพื้นที่ของ HR / การฝึกอบรมวิพากษ์วิจารณ์ / ทิ้ง / เก็บถาวรโมเดลการจัดการคลาสสิกที่มีคุณค่าเนื่องจาก "ไม่เป็นแฟชั่น" พวกเขารู้หน้าตา "ทางทฤษฎี" ของแบบจำลอง แต่มีความยากลำบากอย่างมากในการนำไปใช้กับความเป็นจริงของ บริษัท ของตนเองพวกเขาทิ้งโมเดลที่ไม่ มีความสามารถ / สามารถปรับเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นเครื่องมือการจัดการเสริมให้กับกระบวนการที่เป็นทางการใน บริษัท ของตนเช่นการคัดเลือกการประเมินผลการปฏิบัติงานการตรวจจับคนเก่งการออกแบบแบบจำลองสมรรถนะการดำเนินงานของพฤติกรรมที่เชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเป็นต้น ความเป็นจริงแสดงให้ฉันเห็นอย่างท่วมท้นและในชีวิตประจำวันว่าแบบจำลองของภาวะผู้นำตามสถานการณ์รูปแบบส่วนบุคคลและบทบาทการบริหารจัดการที่ได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างถูกต้องเพื่อกล่าวถึง "คลาสสิก" เพียงไม่กี่ตัวบ่งชี้การจัดการที่ยอดเยี่ยมมีคุณค่าสำหรับผู้จัดการทุกคนและเพื่อเสริมสร้างกระบวนการ HR แบบดั้งเดิมในระดับ บริษัท และตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของพวกเขาฝ่ายทรัพยากรบุคคล / การฝึกอบรมไม่ได้มีส่วนในการสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดหรือ "รูปแบบใหม่" ที่เกินกว่าที่ถูกทิ้งไป สำหรับ "เก่า" มีการลงทุนจำนวนมากในการูส์ที่สัญญาว่าปัญหาใน บริษัท ของคุณจะจบลงโดยแลกกับคุณ ฉันฟังมันเป็นเวลาสองชั่วโมง แต่ความสามารถในการปฏิบัติจริงและความถูกต้องที่ Maslow ยังคงมีอยู่นั้นยังไม่เป็นที่ทราบแน่ชัดซึ่งการมีส่วนร่วมอันล้ำค่านั้นไปไกลกว่าการตีความที่ผิดพลาดบ่อยครั้งและที่แย่กว่านั้นก็คือ "Pyramid of Needs" โมเดลการบริหารคนถูกวิพากษ์วิจารณ์จากสิ่งที่พวกเขาไม่ได้พูด. ตัวอย่างเช่นฉันได้ยินว่า“ โมเดล Adizes ไม่ได้มีส่วนช่วยในการพัฒนาโปรไฟล์งาน จึงไม่ให้บริการเรา” ในการปลดปล่อยผู้แต่งที่โดดเด่นฉันต้องบอกว่าโมเดลของพวกเขาไม่เคยเชื่อมโยงกับการพัฒนาโปรไฟล์ แต่ยังมีโปรไฟล์ที่ชัดเจนของผู้ซื้อ "หลักสูตรที่สนุก" (คำพูดจากหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมของเครือไฮเปอร์มาร์เก็ตที่โดดเด่นในอาร์เจนตินา) แทน เพื่อพิจารณาหลักสูตรนี้เป็นจุดเริ่มต้นในการปรับพฤติกรรมและผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจไม่ทราบว่า "การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการบรรลุในบุคลากรของเราด้วยหลักสูตรนี้" (ข้อความของหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมของเครือโรงแรมในบัวโนสไอเรส) มันจะไม่มีทางสำเร็จแน่นอน การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นกระบวนการระยะยาวดังนั้นจึงไม่ใช้เวลา 16 ชั่วโมง ของหลักสูตร "สนุก"รายละเอียดผู้ซื้อที่ชัดเจนของ "หลักสูตรที่สนุก" ยังคงมีอิทธิพลเหนือกว่า (คำพูดของผู้รับผิดชอบการฝึกอบรมของเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตที่โดดเด่นในอาร์เจนตินา) แทนที่จะพิจารณาหลักสูตรเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับพฤติกรรมและการแสดงให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ ไม่ทราบว่า "การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรของเราด้วยหลักสูตรนี้" (เนื้อหาของหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมสำหรับเครือโรงแรมในบัวโนสไอเรส) จะไม่มีทางสำเร็จได้ในหลักสูตรนี้ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นกระบวนการระยะยาวดังนั้นจึงไม่ใช้เวลา 16 ชั่วโมง ของหลักสูตร "สนุก"รายละเอียดผู้ซื้อที่ชัดเจนของ "หลักสูตรที่สนุก" ยังคงมีอิทธิพลเหนือกว่า (คำพูดของผู้รับผิดชอบการฝึกอบรมของเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตที่โดดเด่นในอาร์เจนตินา) แทนที่จะพิจารณาหลักสูตรเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับพฤติกรรมและการแสดงให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ ไม่ทราบว่า "การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรของเราด้วยหลักสูตรนี้" (เนื้อหาของหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมสำหรับเครือโรงแรมในบัวโนสไอเรส) จะไม่มีทางสำเร็จได้ในหลักสูตรนี้ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นกระบวนการระยะยาวดังนั้นจึงไม่ใช้เวลา 16 ชั่วโมง ของหลักสูตร "สนุก"ไม่ทราบว่า "การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรของเราด้วยหลักสูตรนี้" (ข้อความของหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมสำหรับเครือโรงแรมที่ตั้งอยู่ในบัวโนสไอเรส) จะไม่มีทางสำเร็จในหลักสูตรนี้ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นกระบวนการระยะยาวดังนั้นจึงไม่ใช้เวลา 16 ชั่วโมง ของหลักสูตร "สนุก"ไม่ทราบว่า "การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องการให้เกิดขึ้นกับบุคลากรของเราด้วยหลักสูตรนี้" (ข้อความของหัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมสำหรับเครือโรงแรมที่ตั้งอยู่ในบัวโนสไอเรส) จะไม่มีทางสำเร็จในหลักสูตรนี้ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นกระบวนการระยะยาวดังนั้นจึงไม่ใช้เวลา 16 ชั่วโมง ของหลักสูตร "สนุก"
วงจรการเรียนรู้ขององค์กร:
กราฟนี้สรุปประสบการณ์ของเราโดยใช้วิธีการ“ Beyond the Training” ®; เป็นที่สังเกตว่าความท้าทายที่แท้จริงไม่ได้มีเพียงแค่การฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างนิสัยที่เอื้อต่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจด้วย
ด้วยวิธีนี้การฝึกอบรม "แบบดั้งเดิม" มีส่วนที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอเลย เงื่อนไขของความพอเพียงคือการถ่ายทอดสู่การทำงาน (นั่นคือความรู้นั้นจะกลายเป็นทักษะ) และการก้าวข้ามทักษะนั้นจะกลายเป็นนิสัยที่มุ่งเน้นผลลัพธ์
จากการสร้างนิสัยเท่านั้นซึ่งประสบการณ์จะตรวจสอบได้ว่าเป็น "ตัวขับเคลื่อน" สำหรับการบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจการเปลี่ยนแปลงตามเจตนารมณ์ที่จำเป็นและการปรับแนวปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กรที่ตามมาจะค่อยๆ แต่มั่นคง
แน่นอนว่าเส้นทางนี้ซับซ้อนและต้องใช้เวลา อยู่ตรงนั้นเองที่ฉันเชิญเพื่อนร่วมงานหลายคนไม่เชื่อว่าด้วยการฝึกอบรมเท่านั้น "เราจะบรรลุการเปลี่ยนแปลงที่บุคลากรและ บริษัท ของเราต้องการ"
คลาสสิก: ขั้นตอนแรก
ประสบการณ์สอนฉันทุกวันว่าวิธีที่ดีที่สุดในการรู้ถึงความเป็นไปได้ของโมเดลไม่ใช่การบอกว่ามันล้าสมัยหรือวิพากษ์วิจารณ์จากสิ่งที่ไม่ได้พูด
มันต้องผ่านประสบการณ์ทำงานเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและทำไมไม่สร้างใหม่จากความเป็นจริงและความต้องการเฉพาะของแต่ละ บริษัท
การย้อนกลับไปที่แหล่งข้อมูลนั้นบ่งบอกถึงวิธีการอ่าน "การพิมพ์ที่ดี" ของนักเขียนที่ยอดเยี่ยมซึ่งเราได้อ่านมากและนำไปใช้น้อยมาก ถ้าไม่มีใครกล้าบอกว่า Drucker เชยแล้วทำไมคนอื่น ๆ ถึงถูก Maslow, Blanchard, Adizes และอื่น ๆ อีกมากมายที่ถูกมองว่าเป็น "anachronistic"?
บางทีอาจเป็นเรื่องที่ดีกว่าที่จะตระหนักว่าไม่มีใครรู้ว่าจะพบ“ การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติและเชิงสถานการณ์สำหรับธุรกิจ” ของแบบจำลองที่หลาย ๆ คนในปัจจุบันยกย่อง
ตราบใดที่องค์กรยังคงอยู่กับโมเดลที่เก็บไว้ในไลบรารีพวกเขาจะยังคงค้นหา "เทรนด์ล่าสุดเกี่ยวกับวิธีรับความจริงที่ยิ่งใหญ่"… จนกว่าสิ่งเหล่านี้จะดูหลุดโลกไป
