การค้นหาวิธีการและวิธีการที่จะอำนวยความสะดวกในการได้รับโซลูชันที่ดีที่สุดในสถานการณ์และสถานการณ์ที่เกิดขึ้นทุกวันแสดงถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่สำหรับจิตใจที่แสวงหาความเป็นเลิศส่วนตัวและองค์กร
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์นี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำวิธีการที่สามารถกำหนดบริบทและตีความสถานการณ์ปัจจุบันได้ซึ่งจะช่วยให้สามารถใช้ชุดขั้นตอนต่างๆเพื่อเพิ่มขีดความสามารถและโอกาสและกลไกการประเมินผลและข้อเสนอแนะที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนั้น วัตถุประสงค์
อย่างแม่นยำและเป็นชื่อที่แสดงออกมา "การทำแผนที่" ช่วยในการกำหนดและค้นหาสถานการณ์หรือกิจกรรมที่น่าสนใจและจากสิ่งนี้กำหนดขอบเขตของโปรแกรมและโครงการที่จะดำเนินการโดยใช้อ้างอิงหลักขอบเขตใน พฤติกรรมของผู้คนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้
ต้นกำเนิดของการทำแผนที่ขอบเขตกระบวนการ
การเกิดขึ้นของ Outcome Mapping (MA) เกิดจาก International Development Research Center (IDRC) ซึ่งเป็นสถาบันสาธารณะของรัฐบาลแคนาดาและเป็นหนึ่งใน บริษัท วิจัยที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลก โดดเด่นด้วยการอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาสังคมเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมของชุมชนกำลังพัฒนาทั่วโลกด้วยการจัดหาเงินทุนสำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ในพื้นที่แอฟริกาเอเชียละตินอเมริกาแคริบเบียนและแคนาดา
IDRC ถูกสร้างขึ้นในปี 1970 โดยรัฐสภาแคนาดาและกำกับโดย International Board of Governors ด้วยการสนับสนุนทางการเงินแก่นักวิจัยจากมหาวิทยาลัยรัฐบาลและองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร IDRC ลงทุนในองค์ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพชีวิตในด้าน: ความเสมอภาคและความเท่าเทียมกันทางสังคมและ เศรษฐศาสตร์การใช้สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติอย่างเหมาะสมและการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร
คำว่าขอบเขตถูกกำหนดให้เป็น "การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมความสัมพันธ์กิจกรรมและ / หรือการกระทำของบุคคลกลุ่มและองค์กรที่โปรแกรมทำงานโดยตรง" (International Development Research Center, IDRC)
การทำแผนที่ผลลัพธ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็น“ วิธีการวางแผนการติดตามและการประเมินผลแบบบูรณาการและมีพลวัตซึ่งพิจารณาหลักการของการเรียนรู้ขององค์กรการทำงานร่วมกันอย่างเท่าเทียมกันและความยืดหยุ่น สามารถนำไปใช้ในระดับโครงการโปรแกรมหรือองค์กรเป็นเครื่องมือในการวางแผนสำหรับการติดตามหรือประเมินกิจกรรมที่ดำเนินอยู่หรือเสร็จสิ้น " (ศูนย์ละตินอเมริกาสำหรับการทำแผนที่ผลลัพธ์)
กิจกรรมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับขอบเขตที่หลากหลายเนื่องจากมีพันธมิตรโดยตรงหลายราย พันธมิตรเหล่านี้คือ "บุคคลกลุ่มและองค์กรที่โปรแกรมมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงและผู้ที่คาดว่าจะมีโอกาสที่จะมีอิทธิพล" (IDRC)
การทำแผนที่ผลลัพธ์ (MA) มุ่งเน้นไปที่ประเภทของผลลัพธ์ที่จะได้รับตรงตามขอบเขตของพฤติกรรมของผู้รับผลประโยชน์หรือผู้ที่เกี่ยวข้อง
ในส่วนของ Process Mapping นั้นถูกเข้าใจว่าเป็น“ ชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันระบุการปรับปรุงหรือการแก้ไขที่เป็นไปได้กำหนดมาตรฐานการทำงานและกำหนดความรับผิดชอบของแต่ละบทบาทหลักขององค์กรอย่างชัดเจน,การสั่งซื้อในครั้งนี้เพื่อตอบสนองหน้าที่แตกต่างกันในเวลาและในรูปร่างที่ดี” (Vázquez, Yaneth)
วัตถุประสงค์ของการทำแผนที่ขอบเขต
วัตถุประสงค์ของ MA คือการเปลี่ยนแปลงที่อ้างถึงพยายามที่จะมีส่วนร่วมในการบรรลุความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์ จัดหาผู้ที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้มีพระคุณหรือผู้รับผลประโยชน์ของโครงการเครื่องมือใหม่ ๆ เทคนิคใหม่ ๆ และทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อร่วมมือกันในกระบวนการพัฒนาของโครงการดังกล่าว
ความสำคัญ
- เพื่อให้สามารถระบุและเข้าใจความต้องการในปัจจุบันและอนาคตของลูกค้าของเราเพื่อจัดเตรียมหน่วยวัตถุประสงค์และทิศทางที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้ผู้คนมีส่วนร่วมและตระหนักถึงหน้าที่ของตนพิจารณาและจัดการทรัพยากรและกิจกรรมเป็นกระบวนการเพื่อตรวจจับข้อได้เปรียบในการแข่งขัน อำนวยความสะดวกในการรับรองมาตรฐาน ISO (International Organization for Standardization) เนื่องจากข้อกำหนดข้อใดข้อหนึ่งจะกำหนดไว้ล่วงหน้าเพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานคุณภาพต่างๆที่พวกเขาร้องขอ
ประโยชน์ของการใช้งานของคุณ
- ฟังก์ชันและกระบวนการต่างๆจะเน้นในห่วงโซ่คุณค่า (แผนภูมิองค์กรพื้นที่และแผนกคำอธิบายงาน) o การไหลที่มุ่งเน้นเพื่อตอบสนองลูกค้าด้วยวิธีการทำกำไร o สามารถกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบได้ o การไหลของข้อมูลได้รับการปรับปรุงโดยหน้าที่ต่างๆวัตถุประสงค์ถูกกำหนดในทุกระดับที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร o มีขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพระหว่างลูกค้า - ซัพพลายเออร์ o มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก o การระบุโอกาสทำได้สำเร็จ
สามขั้นตอนของการทำแผนที่ขอบเขต
- การออกแบบโดยเจตนา:ในสิ่งนี้มีการเปลี่ยนแปลงในระดับ "มหภาค" หรือการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วไปที่โปรแกรมหรือโครงการจะมีส่วนร่วมหรือสร้างขึ้น ในขั้นตอนนี้คำถามจาก:
- เพราะอะไร:วิสัยทัศน์ที่โครงการต้องการมีส่วนร่วมคืออะไร? ใคร: ใครคือผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับโปรแกรม) อะไร:อะไรคือการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้าง? อย่างไร:โปรแกรมจะมีส่วนช่วยในกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างไร
- การตรวจสอบขอบเขตและผลการดำเนินงาน:เป็นการประเมินตนเองที่เป็นระบบและเป็นมาตรฐานซึ่งจะมีเครื่องมือในการรับข้อมูลองค์ประกอบสำคัญเหล่านั้นที่มองเห็นได้ในระหว่างการออกแบบเพื่อตรวจสอบการปฏิบัติตามขอบเขตกรอบการประเมินและการตรวจสอบอย่างถาวรมีให้โดยมีเงื่อนไขว่า ช่วยให้สามารถตรวจสอบโปรแกรมหรือโครงการได้อย่างต่อเนื่อง การวางแผนการประเมินผล:ช่วยให้ได้รับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์ประกอบลำดับความสำคัญที่ควรได้รับการประเมิน เราสามารถพูดได้ว่ามันจะสร้างเหตุการณ์สำคัญโดยที่ถ้ามันไม่ดีโปรแกรมหรือโครงการก็ไม่สามารถจัดว่าประสบความสำเร็จได้
การใช้งานในการฝึกอบรมเวิร์กช็อป
เครื่องมือและวิธีการทั้งหมดที่กำหนดโดยการทำแผนที่ผลลัพธ์จะถูกจัดตั้งขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการการอำนวยความสะดวกเป็นเวลาสามวัน OM แบ่งออกเป็นสามขั้นตอนและสิบสองขั้นตอนที่จัดตั้งขึ้นในกระบวนการแบบมีส่วนร่วมซึ่งเมื่อสมาชิกของโปรแกรมได้ระบุความตั้งใจของพวกเขาแล้วให้ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามตั้งแต่แรกพัฒนาระบบการตรวจสอบและระบุลำดับความสำคัญของ การประเมินผลการสร้างข้อมูลที่จะรวบรวมจะเป็นไปได้ที่จะแบ่งปันความรู้สึกของการเป็นเจ้าของและความมุ่งมั่นที่เกี่ยวข้องกับความสมบูรณ์ของความคิดริเริ่มและด้วยเหตุนี้เพื่อรวมแง่มุมทั้งหมดเหล่านี้เข้ากับกิจกรรมการเขียนโปรแกรมและการจัดการประจำวัน
สามขั้นตอนและสิบสองขั้นตอนของการทำแผนที่มีดังนี้:
ขั้นตอนที่หนึ่ง: การออกแบบโดยเจตนา
- ดู.เป็นอุดมคติที่โปรแกรมพยายามและต้องกว้างและจูงใจพอที่จะรักษาความเกี่ยวข้องตลอดเวลาแม้สถานการณ์จะเปลี่ยนไป นอกจากนี้ยังถือเป็นเหตุผลว่าทำไมโปรแกรมจึงมุ่งหวังที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาโดยให้แรงบันดาลใจที่จำเป็น ต้องสร้างขึ้นโดยผู้มีวิสัยทัศน์ที่สร้างแสงสว่างนำทางและกระตุ้นให้พนักงาน สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาขนาดใหญ่ที่โครงการมุ่งส่งเสริม เป็นการอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจการเมืองสังคมหรือสิ่งแวดล้อมที่โปรแกรมหวังว่าจะแนะนำและได้รับการพิจารณาในระยะยาวหน้าที่เป็นการแสดงถึงสิ่งที่โครงการปรารถนาในการสนับสนุนความสำเร็จของวิสัยทัศน์และอธิบายถึงวิธีที่โปรแกรมมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนวิสัยทัศน์ เป็นการระบุพื้นที่ที่โปรแกรมจะดำเนินการเพื่อให้เกิดขึ้นแทนที่จะเป็นรายการกิจกรรมทั้งหมดที่ละเอียดถี่ถ้วนซึ่งเป็นคำแถลงเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดที่โปรแกรมสามารถตอบสนองและมีส่วนร่วมได้ พันธมิตรโดยตรง คือบุคคลกลุ่มหรือองค์กรเหล่านั้นที่โปรแกรมมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงและต้องขอบคุณการมีส่วนร่วมของพวกเขาโปรแกรมจึงอยู่ในฐานะที่จะมองเห็นโอกาสที่จะมีอิทธิพล พวกเขาถูกเรียกว่าพันธมิตรโดยตรงเนื่องจากแม้ว่าโปรแกรมจะทำงานร่วมกับพวกเขาเพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง แต่ก็ไม่ได้อยู่ภายใต้การควบคุมของโปรแกรมประกอบด้วย:
| พันธมิตรโดยตรง |
| ฐานราก |
| ศูนย์วิจัย |
| ธุรกิจ |
| มหาวิทยาลัย |
| หน่วยงานราชการ ฯลฯ |
- การประกาศขอบเขตที่ต้องการ (สำหรับพันธมิตรแต่ละราย) ผลลัพธ์ที่ต้องการถือเป็นเอฟเฟกต์ที่โปรแกรมได้รับจากการมีอยู่ของมันโดยเน้นถึงวิธีการที่นักแสดงประพฤติตัวอันเป็นผลมาจากอิทธิพลของพวกเขา ขอบเขตที่ต้องการอธิบายถึงวิธีการที่พฤติกรรมความสัมพันธ์กิจกรรมและ / หรือการกระทำของบุคคลสถาบันหรือกลุ่มจะเปลี่ยนไปหากโปรแกรมประสบความสำเร็จอย่างสูงและมีการกล่าวถึงเพื่อเน้นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม โปรแกรมมีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลง แต่ความรับผิดชอบและอำนาจสูงสุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงยังคงอยู่กับพันธมิตรโดยตรง ผลลัพธ์ที่ต้องการจะระบุไว้ในลักษณะที่สะท้อนให้เห็นถึงวิธีที่นักแสดงจะประพฤติและเกี่ยวข้องกับผู้อื่นหากโปรแกรมต้องใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ในฐานะผู้อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงสัญญาณแห่งความก้าวหน้าที่สำเร็จการศึกษา (สำหรับความสำเร็จที่ต้องการ)เป็นตัวแทนของข้อมูลที่โปรแกรมสามารถรวบรวมเพื่อติดตามขั้นตอนในการบรรลุขอบเขตที่ต้องการ เป็นรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงสำหรับพันธมิตรโดยตรงที่เน้นความลึกและความซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงที่พยายามสร้างขึ้น พวกเขาได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อให้โปรแกรมเข้าใจและตอบสนองต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่พันธมิตรโดยตรงได้ดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จสำหรับคู่ค้าไม่สามารถขัดต่อเจตจำนงของพวกเขาได้ดังนั้นสัญญาณของความคืบหน้าจะต้องสะดวกสำหรับทั้งสองฝ่ายและก่อให้เกิดผลประโยชน์สำหรับทั้งโปรแกรมและพันธมิตรโดยตรง
สัญญาณของความคืบหน้าบางอย่างอาจมาพร้อมกับช่วงเวลาหนึ่ง แต่นั่นไม่ควรเป็นวัตถุประสงค์หลัก แต่เป็นการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนในคู่ค้าโดยตรง
- แผนที่กลยุทธ์ (สำหรับแต่ละขอบเขต) ประกอบด้วยการระบุกลยุทธ์ที่โปรแกรมใช้เพื่อให้บรรลุขอบเขตด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องสร้างแผนผังกลยุทธ์สำหรับแต่ละขอบเขตที่ต้องการ ขึ้นอยู่กับการเสนอประเภทของวิธีการประเมินที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการติดตามและประเมินผลโปรแกรม แนวทางปฏิบัติขององค์กร. วัตถุประสงค์คือเพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติขององค์กรที่โปรแกรมจะใช้เพื่อให้มีประสิทธิผล สามารถรองรับได้โดย:
| ตัวอย่างสำหรับ Program Organization |
| ก) ค้นหาแนวคิดโอกาสและทรัพยากรใหม่ ๆ |
| b) ขอความคิดเห็นจากแหล่งข้อมูลหลัก |
| c) ขอการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจระดับสูงที่ใกล้เคียงที่สุด |
| ง) ประเมินและ (อีกครั้ง) กำหนดค่าผลิตภัณฑ์บริการระบบและขั้นตอน |
| จ) ตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้าเดิมเพื่อให้ได้มูลค่าเพิ่ม |
| f) แบ่งปันความรู้ที่ดีที่สุด |
| g) ทดลองเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ |
| h) สะท้อนในระดับองค์กร |
ขั้นตอนที่สอง: การตรวจสอบขอบเขตและประสิทธิภาพ
- จัดลำดับความสำคัญสำหรับการติดตามผล ใช้เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียทรัพยากรบุคคลและการเงิน เหตุผลคือการกำหนดสิ่งที่คุณตั้งใจจะปฏิบัติตามอย่างต่อเนื่องและสิ่งที่คุณต้องการประเมินโดยละเอียดในอนาคต สามารถบอกเป็นนัยว่า:
| ด้านที่จะประเมิน |
| ก) ความคืบหน้าของหุ้นส่วนโดยตรงในแง่ของขอบเขต |
| b) แนวปฏิบัติขององค์กรที่ใช้โปรแกรมเพื่อให้มีความเกี่ยวข้องเป็นนวัตกรรมและเป็นไปได้ |
| c) กลยุทธ์ที่โปรแกรมใช้เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในคู่ค้าโดยตรง |
- พัฒนาแผนขอบเขต ซึ่งรวมถึงสัญญาณความคืบหน้าการจบการศึกษาคำอธิบายระดับการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจต่ำปานกลางหรือสูงและสถานที่ที่ระบุว่าพันธมิตรโดยตรงรายใดที่ลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง การก่อสร้างมีดังนี้:
| การสร้างแผนขอบเขต |
| o การกำหนดขอบเขตที่ต้องการ |
| o สิ่งที่คาดว่าจะทำโดยคู่ค้า |
| o จะทำอะไรในเชิงบวก |
| o อะไรจะเหมาะ |
| o คำอธิบายการเปลี่ยนแปลงปัจจัยที่เอื้อและตัวแสดง |
| o แหล่งที่มาสำหรับหลักฐาน |
| o การเปลี่ยนแปลงที่คาดไม่ถึง |
- ออกแบบไดอารี่กลยุทธ์ (ปรับให้เหมาะกับโปรแกรม) บันทึกข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ใช้เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในพันธมิตรโดยตรง ขึ้นอยู่กับการรู้ว่าสิ่งนั้นทำแล้วดีหรือไม่ดี แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือสามารถระบุได้ว่าจะปรับปรุงได้อย่างไร ออกแบบไดอารี่ประสิทธิภาพที่เหมาะกับโปรแกรม มันขึ้นอยู่กับการบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการที่โปรแกรมดำเนินการในฐานะองค์กรในการปฏิบัติตามพันธกิจ สามารถรวบรวมข้อมูลโดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณเชิงคุณภาพหรือทั้งสองระบบร่วมกัน เป็นส่วนหนึ่งของ:
| ความคาดหวัง |
| ขอความช่วยเหลือจากผู้มีอำนาจสูงที่ใกล้เคียงที่สุด |
| ประเมินและ (ใหม่) ออกแบบผลิตภัณฑ์บริการระบบและขั้นตอน |
| ตรวจสอบระดับความพึงพอใจของลูกค้าเดิมเพื่อให้ได้มูลค่าเพิ่ม |
| แบ่งปันความรู้ที่ดีที่สุด |
| ทดลองเพื่อคงความเป็นนวัตกรรมใหม่ |
| สะท้อนในระดับองค์กร |
ขั้นตอนที่สาม: การวางแผนการประเมิน
- แผนการประเมินผล. ซึ่งรวมถึง:
| ระเบียบวิธี |
| ด้านที่จะประเมิน |
| การใช้ผลลัพธ์ |
| แหล่งที่มาของข้อมูล |
| คำถามที่จะถาม |
| วิธีการประเมิน |
| ทีมที่รับผิดชอบ (ใครจะใช้การประเมินผลอย่างไรเมื่อไร) |
| วันที่จะมีขึ้น |
| ค่าใช้จ่ายโดยประมาณ |
ผลการเวิร์กช็อป
ในบรรดาผลลัพธ์หลักที่จะได้รับจากเวิร์กชอปการออกแบบ Outcome Mapping มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้
- การแสดงโดยสังเขปของตรรกะของการเปลี่ยนแปลง - ในระดับ 'มหภาค' ที่โปรแกรมต้องการมีส่วนร่วม (วิสัยทัศน์พันธกิจผลลัพธ์ที่ต้องการและพันธมิตรโดยตรง) กลุ่มของแผนที่กลยุทธ์ระบุกิจกรรมของโปรแกรมที่ สนับสนุนความสำเร็จแต่ละอย่าง (แผนที่กลยุทธ์) ขนาดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้คู่ค้าโดยตรงแต่ละรายสามารถดำเนินการทำ Scope Mapping เพื่อรับรู้ความก้าวหน้าไปสู่ความสำเร็จของความสำเร็จ (สัญญาณความคืบหน้าสมุดบันทึกความสำเร็จ) แบบประเมินตนเอง เพื่อให้สามารถประเมินผลงานภายในของโปรแกรมและวิธีที่เป็นไปได้ในการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในพันธมิตรโดยตรง (การปฏิบัติขององค์กรสมุดบันทึกการปฏิบัติงาน) o เอกสารรวบรวมข้อมูลซึ่งนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่โปรแกรมใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในพันธมิตรโดยตรง (ไดอารี่กลยุทธ์)แผนการประเมินผลที่ระบุ: ประเด็นและคำถามที่เกี่ยวข้องกับการประเมินลำดับความสำคัญกลยุทธ์ในการใช้ข้อสรุปการประเมินผู้รับผิดชอบในการดำเนินการประเมินวันที่และค่าใช้จ่าย (แผนการประเมินผล)
CONTEXT สำหรับการใช้การทำแผนที่ขอบเขต
ควรใช้เมื่อเริ่มต้นโปรแกรมเมื่อมีการกำหนดจุดสนใจหลักแล้วผ่านรูปแบบการวางแผนการติดตามและการประเมินผลแบบบูรณาการ เนื่องจากช่วยให้โปรแกรมต่างๆมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมในคู่ค้าของตน การทำแผนที่ผลลัพธ์ช่วยให้โปรแกรมชี้แจงว่าเป้าหมายจะบรรลุเป้าหมายอะไรกับใครและอย่างไร กระตุ้นให้คุณวิเคราะห์วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของคุณอย่างสม่ำเสมอและสม่ำเสมอมากขึ้น
MA ช่วยให้โปรแกรมสามารถกำหนดบริบทของประสิทธิภาพการทำงานที่เกี่ยวข้องกับ:
ออกแบบและอธิบายตรรกะของโปรแกรม
- เป้าหมายในการพัฒนาของเราคืออะไรโปรแกรมของเรามีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไรตรวจสอบข้อมูลภายในและภายนอกเพื่อติดตามตรวจสอบเรากำลังทำอะไรเพื่อผลักดันให้บรรลุผลลัพธ์ประสิทธิภาพของเราถูกต้องในระดับใด ?
แสดงตัวอย่างผลการดำเนินงานเชิงบวกและประเด็นที่ต้องปรับปรุง
- อะไรได้ผลดี? ทำไม? มีการพิจารณากลยุทธ์ที่จำเป็นทั้งหมดหรือไม่เรากระจัดกระจายโดยใช้กลยุทธ์มากเกินไปหรือไม่?
ประเมินผลลัพธ์ที่คาดหวังและไม่คาดคิด
- ใครเปลี่ยนไปบ้าง? การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้อย่างไร? หากการเปลี่ยนแปลงไม่เกิดขึ้นตามที่คาดไว้จำเป็นต้องเปลี่ยนกลยุทธ์หรือคิดใหม่หรือไม่?
รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของโปรแกรมในการสร้างการเปลี่ยนแปลงในคู่ค้า
- ใช้กิจกรรม / กลยุทธ์อะไร o กิจกรรมมีอิทธิพลและก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบุคคลกลุ่มหรือสถาบันอย่างไร?
จัดลำดับความสำคัญของการประเมินและจัดทำแผนการประเมินผล
- อะไรคือกลยุทธ์ความสัมพันธ์หรือประเด็นที่ควรค่าแก่การศึกษาเพิ่มเติมเราจะรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นได้อย่างไรและเราควรหาแหล่งข้อมูลใด
ความแตกต่างกับวิธีการอื่น ๆ
แนวทางใหม่นี้ปรับเปลี่ยนวิธีการตั้งวัตถุประสงค์ในโปรแกรมอย่างมีนัยสำคัญตลอดจนวิธีการประเมินประสิทธิภาพและผลลัพธ์ ความคิดริเริ่มนั้นอยู่ในวิธีการที่ละเว้นการประเมินผลกระทบของโครงการต่อการพัฒนา (เข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงบางสถานการณ์ตัวอย่างเช่นความสำคัญของนโยบายความสมบูรณ์ของความยากจนหรือการแก้ปัญหาความขัดแย้ง) และในทางตรงกันข้ามจะมุ่งเน้นไปที่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมความสัมพันธ์กิจกรรมและ / หรือการกระทำของบุคคลกลุ่มและองค์กรที่โครงการพัฒนาทำงานโดยตรง
ในระหว่างการสร้างแนวทางนี้สามารถสังเกตความแตกต่างเฉพาะดังต่อไปนี้เมื่อเทียบกับรุ่นอื่น ๆ:
- เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความก้าวหน้าของมนุษย์สังคมและสิ่งแวดล้อมโดยอาศัยหลักการที่โปรแกรมทำงานเพื่อให้การสนับสนุนโปรแกรมนี้ไม่ได้ตั้งอยู่บนกรอบของเหตุ - ผล แต่ในทางกลับกันตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากหลายเหตุการณ์ (ไม่ใช่เชิงเส้น) โดยมุ่งเน้นไปที่การเฝ้าติดตามและประเมินปัจจัยและตัวแสดงที่อยู่ในขอบเขตของอิทธิพลโดยตรงของโปรแกรมไม่ได้พยายามที่จะระบุความสำเร็จของการแทรกแซงหรือชุดของการแทรกแซงเพียงครั้งเดียว แต่เป็นการวิเคราะห์การเชื่อมโยงทางตรรกะ ระหว่างการแทรกแซงและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโดยมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในพฤติกรรมของบุคคลกลุ่มและองค์กรเหล่านั้นที่โปรแกรมทำงานโดยตรง การเปลี่ยนแปลงทางสังคมสิ่งแวดล้อมหรือการเมืองไม่ใช่เป้าหมายสำหรับการทำแผนที่ผลลัพธ์การสนับสนุนโครงการเพื่อการพัฒนาได้รับการวางแผนและประเมินตามอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อคู่ค้าที่ดำเนินการเพื่อนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาเกิดขึ้นได้โดยและเพื่อผู้คน
ในขณะที่วิธีการประเมินผลแบบอนุรักษนิยมพยายามสร้างพารามิเตอร์ตามผลลัพธ์ทางกายภาพหรือที่จับต้องได้ MA มุ่งเน้นไปที่การสร้างและกำหนดเงื่อนไขในอุดมคติของพฤติกรรมที่ได้รับอนุญาตให้เพิ่มพื้นที่ของโอกาสให้มากที่สุด ตัวอย่างเช่นในโปรแกรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ชุมชนสามารถเข้าถึงน้ำสะอาดผ่านการติดตั้งที่มีตัวกรองสำหรับการทำให้บริสุทธิ์ในวิธีการทั่วไปจะเพียงพอที่จะนับจำนวนตัวกรองทั้งหมดที่ได้รับการติดตั้งและต่อมาการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับ มลพิษทางน้ำก่อนและหลังการติดตั้งดังกล่าว แทน,ขอบเขตของการทำแผนที่ประกอบด้วยการให้ความสำคัญกับความสำคัญในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคบริการดังกล่าวเนื่องจากน้ำอาจหยุดดื่มได้ในอนาคตหากผู้บริโภคไม่มีความสามารถในการรักษาคุณภาพ.
MA ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อแทนที่วิธีการประเมินแบบเดิมเนื่องจากมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมวิธีการเหล่านี้โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของมนุษย์
สรุปผลการศึกษา
การแม็ปขอบเขตกระบวนการสามารถใช้ได้กับองค์กรทุกประเภทและทุกขนาดเนื่องจากมีความยืดหยุ่นในการดำเนินการตั้งแต่การวางแผนกิจกรรมหรือสถานการณ์ที่น่าสนใจจนกว่าจะดำเนินการไปแล้วโดยจะดำเนินการผ่าน ของการประยุกต์ใช้การประเมินและข้อเสนอแนะตามลำดับ
เป็นวิธีการที่ผ่านการพัฒนาเวิร์กชอปที่ใช้เวลาสามวันช่วยอำนวยความสะดวกในการรวบรวมแง่มุมและองค์ประกอบทั้งหมดที่ประกอบกันเป็น บริษัท สนับสนุนการประมวลผลและนำเสนอผลลัพธ์หรือทางเลือกในรูปแบบที่สรุปและใช้ได้อย่างง่ายดาย
จะเห็นได้ว่าการนำไปใช้นั้นมีความสำคัญเพียงใดในทุก บริษัท ที่มีเป้าหมายที่จะรวมตัวแปรและกระบวนการเพื่อการจัดการที่ดีขึ้นและการตัดสินใจที่ถูกต้องทำให้พวกเขามีโอกาสในการกำหนดและตรวจจับผลประโยชน์ที่จะได้รับ ขอบเขตที่มุ่งไปสู่พฤติกรรมของความสามารถของมนุษย์
บรรณานุกรม
- อาร์เรียตา, JP (2009). ขอบเขตการทำแผนที่ สืบค้นเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2017 จาก http://www.entremundos.org/databases/Mapeando%20alcances%20con%20socios%20locales.pdfNavarro, CM (2004). Process Mapping สำหรับ บริษัท Comex สืบค้นเมื่อ 4 เมษายน 2017 จาก http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/rodriguez_n_cm/capitulo_5.h tml # Pool, YV (6 มิถุนายน 2014) การแมปกระบวนการ สืบค้นเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2017 จาก Columna Universitaria: http://yeux.com.mx/ColumnaUniversitaria/que-es-y-para- que-servicios-un-mapeo-de-กระบวนการ / Sarah Earl, FC (2002) การจับคู่ผลลัพธ์ สืบค้นเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2017 จาก Incorporation การเรียนรู้และการไตร่ตรองในโปรแกรมการพัฒนา: https://www.outcomemapping.ca/download/Mapeo_all%20Manual.pdf Treviño, IM (2015)การจัดทำเอกสารและการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการใน บริษัท ขนส่งผู้โดยสาร สืบค้นเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2017 จาก http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/7893/tesis.pdf?sequence=1Zamora, AH (18 พฤศจิกายน 2559) นิยามและขั้นตอนในการแม็ปกระบวนการ สืบค้นเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2017 จาก https://www.gestiopolis.com/definicion-etapas-mapeo-procesos /
ความกตัญญู
ขอแสดงความขอบคุณอย่างจริงใจต่อสถาบันเทคโนโลยีแห่งโอริซาบาสำหรับการเป็นและปกครองต่อไปในฐานะบ้านแม่ของการฝึกอาชีพของเรา ไปที่กองบัณฑิตศึกษาและวิจัย (DEPI) เพื่อเป็นกำลังใจให้เราค้นหาอนาคตที่ดีกว่า ถึงสภาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (Conacyt) สำหรับการสนับสนุนและการสนับสนุนที่มอบให้เรา ประการสุดท้ายและด้วยวิธีพิเศษสำหรับดร. Fernando Aguirre y Hernándezผู้บุกเบิกการสร้างวิสัยทัศน์และผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไป
ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ
