สถานะของศิลปะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ด้วยงานนี้ผู้เขียนผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมในการจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์วิเคราะห์และสำรวจสถานะปัจจุบันของศิลปะและวินัยของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของ บริษัท และองค์กรชั้นนำ วิธีการที่ใช้ในการทำงานนั้นเป็นพื้นฐานบนพื้นฐานของการปฏิบัติของผู้เขียนในการกำหนดออกแบบและใช้แผนกลยุทธ์สำหรับ บริษัท และธุรกิจทุกประเภทและดังนั้นจึงเป็นแหล่งที่มาของภาพสะท้อนที่หลากหลายสำหรับผู้จัดการผู้บริหารและสมาชิก ของรัฐบาลองค์กร ผู้เขียนเป็นวิศวกรพาณิชย์ที่ได้รับการฝึกฝนจากมหาวิทยาลัยชิลีและจบการศึกษาปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจาก ESADE ซึ่งมีความเชี่ยวชาญในหลักสูตรระดับสูงกว่าปริญญาตรีที่มหาวิทยาลัยในยุโรปและอเมริกา

เขาสอนที่ Universidad de Chile, Católica de Chile, Católica de Córdobaอาร์เจนตินา, ESADE Barcelona และได้ไปเยี่ยมอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยในละตินอเมริกาแห่งอื่น ๆ ปัจจุบันเขาฝึกให้คำปรึกษาการสัมมนาการจัดการการสอนและการสอนในมหาวิทยาลัย

• Alice: คุณช่วยบอกฉันได้ไหมว่าควรเลือกออกจากที่นี่ได้อย่างไร Cheshire Cat: ขึ้นอยู่กับว่าคุณต้องการไปที่ไหน Alice: ฉันไม่สนใจว่าจะอยู่ที่ไหน Cheshire Cat: ดังนั้นมันจึงไม่สำคัญว่าฉันจะเลือกแบบไหน

ข้อความที่ตัดตอนมาจาก: Alice in Wonderland "Alice's Adventures in Worderland" Mac Millan and Co. London 2408

มันเป็นสิ่งพิมพ์รายเดือนที่แก้ไขโดย The Buenos Aires Herald Argentina, International Edition Chile

บทความนี้ถูกตีพิมพ์ในเดือนมิถุนายน 2004 และได้รับการแก้ไขโดยได้รับอนุญาตจากผู้เขียนและผู้บริหารเฮรัลด์ชิลี

บทนำ

ฉันเขียนภาพสะท้อนเหล่านี้เกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามคำแนะนำของผู้จัดการสื่อ แต่ บริษัท ชิลีสำคัญที่ทำธุรกิจในอุตสาหกรรมเคมีและอาหาร

“ เรามีส่วนร่วมในการสัมมนาเรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์กับทีมผู้บริหารของฉัน (ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญสิบหกคน) เราได้ใช้ความพยายามอย่างมีนัยสำคัญในช่วงหกปีที่ผ่านมาเพื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์และพวกเขาทำให้เราล้มเหลวเสมอ ด้วยเหตุนี้แนวทางข้อเสนอแนะและบทเรียนที่คุณให้กับเราในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ครั้งสุดท้ายสำหรับ บริษัท ในช่วงระหว่างปี 2546-2548 นั้นมีค่ามากเราไม่เคยได้ยินพวกเขาเลยและตอนนี้เราเข้าใจแล้วว่าเราสับสนอะไร จำเป็นอย่างยิ่งกับรองในการพัฒนากระบวนการเชิงกลยุทธ์และเราไม่ได้ทำตามนั้นด้วยเหตุนี้ฉันขอให้คุณเขียนสิ่งที่คุณบอกเราในการประชุมครั้งแรกของเราเกี่ยวกับการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ของเรา

นี่คือสิ่งที่เพื่อนและลูกค้าของฉันบอกฉันเมื่อฉันเพิ่งเสร็จสิ้นการให้คำปรึกษาของฉันและนี่คือจุดประสงค์หลักของงานนี้: เพื่อแบ่งปันสมาธิตามประสบการณ์ของฉันทั้งในฐานะที่ปรึกษาธุรกิจผู้จัดการสัมมนาการจัดการในเรื่องและในฐานะอาจารย์มหาวิทยาลัย จากเก้าอี้ของนโยบายธุรกิจและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยและโรงเรียนธุรกิจที่สำคัญที่สุดในชิลีและประเทศอื่น ๆ

ไม่ว่าในกรณีใดวิธีการที่ฉันจะทำด้านล่างจะต้องได้รับการปรับปรุงและดังนั้นหัวข้อที่วิเคราะห์ไม่สามารถพิจารณาได้อย่างชัดเจน แต่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของธุรกิจและวิทยาศาสตร์ธุรกิจทั้งหมด

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์: สถานะปัจจุบันของศิลปะ

เพื่อสะท้อนถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่เราเข้าใจโดยแนวคิดดังกล่าว เริ่มต้นด้วยฉันต้องรู้จักที่นี่ว่ามีคำจำกัดความของกลยุทธ์มากเท่าที่มีผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญที่ทุ่มเทให้กับมัน

วันนี้เราต้องเข้าใจการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากกว่าชุดของแนวคิดและคำจำกัดความและส่วนใหญ่เอาชนะกับดักคลาสสิคของกังวลมากเกินไปเกี่ยวกับ "วิธี" ที่จะมุ่งเน้นไปที่ "ทำไม" และ "ทำไม"

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในวันนี้คือ:

“ สร้างระบบที่มีความยืดหยุ่นและบูรณาการของวัตถุประสงค์และทางเลือกที่สอดคล้องกันเพื่อให้บรรลุ (กลยุทธ์) ที่เชื่อมโยงและระบุภารกิจและวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้สำหรับ บริษัท และธุรกิจของ บริษัท

ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดในแผนกลยุทธ์คือคำจำกัดความที่ชัดเจนและชัดเจนของวัตถุประสงค์ที่จะเป็นแนวทางในการดำเนินการของ บริษัท

นี่คือความขัดแย้งครั้งใหญ่ครั้งแรกที่เกิดขึ้น: แม้ว่าแนวคิดจะเน้นกลยุทธ์ - เข้าใจว่าเป็นทางเลือกหรือวิธีที่จะบรรลุวัตถุประสงค์นี่ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุด

การชี้แจงวัตถุประสงค์ในใจของทีมผู้บริหารอำนวยความสะดวกในการเลือกกลยุทธ์และไม่ใช่วิธีอื่น ๆ

การกำหนดวัตถุประสงค์ยังต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ บริษัท ดำเนินงานและการตรวจสอบภายในของตัวเองเพื่อปรับกำลังการผลิตทั้งหมดเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังหมายถึงการรู้ถึงความน่าจะเป็นที่เราจะอยู่ในอนาคตบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่ต้องดำเนินการในวันนี้

วันนี้เรามีตำแหน่งเป็น บริษัท ที่ได้มาจากการตัดสินใจที่ทำ 2, 5 หรือมากกว่าปีที่ผ่านมา

ในทำนองเดียวกันตำแหน่งที่คุณต้องการรับในอีก 2, 3, 5… ปีขึ้นอยู่กับการตัดสินใจที่เรานำมาใช้ในวันนี้นั่นคือแผนกลยุทธ์สำหรับ

การวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการ:

• จากโครงสร้างของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในสภาพแวดล้อมที่กำหนดจาก บริษัท โดยรวมไม่ใช่จากส่วนหรือหน้าที่ของ บริษัท จากศักยภาพในการทำกำไรและไม่เพียง แต่มาจากผลของอดีตหรือล่าสุด บริษัท ที่มีความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมทั้งหมดดังนั้นจึงมีความอยู่รอดมีความต่อเนื่องและยั่งยืนการค้นหานี้ให้ความสำคัญกับธุรกิจ (ธุรกิจหลัก) ดังนั้นการรวมกันของทรัพยากรและทางเลือกที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ บริษัท เห็นผ่าน "ธุรกิจ" หรือพอร์ตโฟลิโอและไม่ผ่านฟังก์ชั่นการสนับสนุน

ทั้งหมดข้างต้นต้องใช้วิธีการวินัย แต่สิ่งสำคัญคือการสร้างหลักคำสอนความคิดเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้เราสามารถกำหนดและบรรลุวัตถุประสงค์เชิงปฏิบัตินวัตกรรมและแรงจูงใจ

ขอให้เราจดจำและยืนยันว่ากลยุทธ์คือเส้นทางมันเป็นวิธีที่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ดังนั้นหากมีการกำหนดวัตถุประสงค์และชี้แจง "เคมีบริสุทธิ์" มันจะง่ายต่อการเลือกเส้นทางที่ดีที่สุดที่จะไปถึงมัน

ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องแปลกที่หนังสือและคู่มือหลักเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์เน้นกระบวนการและไม่ใช่สิ่งที่คุณต้องการบรรลุ

ในระยะยาวสิ่งนี้สร้างความสับสนเพราะการมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์คือการมุ่งเน้นไปที่ตรงกลางและไม่ใช่จุดจบและแม้ว่าแผนจะได้รับการพัฒนาตามขั้นตอนดังกล่าวและวิธีการหรือวิธีการดังกล่าว ระบบล้มเหลว

ความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ไม่ได้อยู่ใน "คุณภาพ" ของขั้นตอนหรือวิธีการที่เตรียมไว้ แต่ในความสามารถของทีมผู้บริหารผ่านระบบความคิดและการกระทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่กำหนดด้วย ความคาดหมาย

ความสามารถในการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่แผนกลยุทธ์เสนอมีความสำคัญมากกว่าการออกแบบ

ด้วยเหตุนี้นิตยสารฟอร์จูนจึงรายงานเมื่อ 20 ปีที่แล้วเรื่องแผนกลยุทธ์ที่มีระเบียบวินัยน้อยกว่า 10% จึงประสบความสำเร็จ

แต่ที่เลวร้ายที่สุดของทั้งหมดในปี 1999 ฟอร์จูนเองรายงานว่าปัญหายังคงอยู่

ฉันกลัวจากประสบการณ์ของตัวเองว่าปัญหายังคงมีอยู่เกือบจะเริ่มต้นในปี 2004 หรือความคืบหน้าช้ามาก

ส่วนใหญ่ล้มเหลว แต่ปัญหาไม่ใช่แผนการที่ผิดพลาดหรือได้รับการพัฒนาไม่ดี แต่มีการดำเนินการเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในแง่ของการดำเนินการระดับผู้บริหาร

ดังนั้นปัญหาของการใช้แผนน้อยหรือไม่มีเลยเป็นปัญหาการจัดการ

2. วัตถุประสงค์: ยอดคงเหลือความเข้มข้นและเวลาการจัดการ

วัตถุประสงค์สามารถกำหนดเป็น "ผลลัพธ์เบื้องต้นของการกระทำหรือกิจกรรม" นั่นคือก่อนที่จะดำเนินการตัดสินใจหรือจัดสรรทรัพยากรคาดว่าผลลัพธ์ที่การกระทำนี้หรือการตัดสินใจเหล่านี้และทรัพยากรของพวกเขาจะมีต่อ ความคืบหน้าของ บริษัท

ดังนั้นวัตถุประสงค์ใด ๆ ในแง่ธุรกิจสามารถวัดได้ล่วงหน้าในสี่มิติหรือลักษณะ:

• ปริมาณ: นั่นคือเราจะประสบความสำเร็จได้มากแค่ไหนในตอนท้ายของการกระทำหรือกิจกรรม (สามารถแสดงในแง่ของปริมาณการขายส่วนแบ่งการตลาดเปอร์เซ็นต์การทำกำไรจำนวนที่ผลิตจำนวนรายงานที่กำหนด ฯลฯ) เวลา: การ จำกัด เวลาในการบรรลุจำนวนที่ต้องการด้วยการกระทำหรือกิจกรรมคืออะไร (วันที่ผลการดำเนินการของกิจกรรมจะถูกวัด: 30 มิถุนายนของปี 200X; 31 ธันวาคมเป็นต้น) ระดับของความสมบูรณ์แบบของปริมาณที่จะทำได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด (ตัวอย่างเช่น: วัตถุประสงค์ของการเพิ่มปริมาณการขาย, การบรรลุลูกค้าที่ไม่จ่ายเงินหรือส่วนลดเกินจริง) ไม่สามารถทำได้ต้นทุน: ราคาเท่าไหร่ที่จะบรรลุปริมาณ เพิ่มขึ้นในช่วงเวลาที่กำหนดด้วยคุณภาพที่ต้องการ นั่นคือมันเป็นมิติทางเศรษฐกิจของวัตถุประสงค์และเห็นได้ชัดว่าค่าใช้จ่ายในการบรรลุเป้าหมายนั้นไม่สามารถสูงกว่าต้นทุนในการบรรลุผลได้

มิติทั้งสี่ที่อนุญาตให้ทำการวัดวัตถุประสงค์นั้นมีอยู่ในสามระดับหลักของ บริษัท:

• วัตถุประสงค์ขององค์กรหรือ บริษัท โดยรวมวัตถุประสงค์ระดับหน่วยธุรกิจหรือหน้าที่สนับสนุนและ: วัตถุประสงค์ส่วนบุคคลเฉพาะสำหรับผู้บริหารหรือหัวหน้าที่รับผิดชอบ

แต่ "แพรคซิส" สอนว่าเป้าหมายจะต้องลดลงหรือมีวัตถุประสงค์น้อยเพราะเป็นวิธีเดียวที่จะบรรลุเป้าหมาย

บริษัท ที่ประสบความสำเร็จดำเนินงานโดยมีเป้าหมายสูงสุดสี่ปีและส่วนใหญ่มีสองวัตถุประสงค์

ทำไมการทำงานกับวัตถุประสงค์เพียงเล็กน้อยจึงสำคัญ

ด้วยเหตุผลเบื้องต้น: ความเข้มข้นของ บริษัท, ผู้จัดการ, กำลังการผลิตรวมและทรัพยากรที่มุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์เพียงเล็กน้อยให้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่าทางเลือกอื่น ๆ

การมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ของทั้งองค์กรความสามารถทางจิตใจเวลาที่ผู้บริหารและทรัพยากรสามารถสร้างผลลัพธ์ที่น่าประหลาดใจและรับประกันการเพิ่มผลผลิตกำไรและความสำเร็จสูงสุด

ความเข้มข้นของทั้ง บริษัท และพนักงานสร้างพลังที่เหนือกว่าซึ่งทวีความพยายามเป็นรายบุคคล การเสริมสร้างพลังอำนาจนี้เรียกว่าการรวมพลังทางธุรกิจ

ในทางกลับกันเส้นทางที่สั้นที่สุดสู่การไม่ได้ผลิตคือการแยกส่วนและการกระจายตัวของ บริษัท และผู้บริหารและพนักงานในหลาย ๆ วัตถุประสงค์ของขอบเขตที่แตกต่างกันและไม่มีการจัดลำดับความสำคัญ สิ่งนี้ทำให้ผู้บริหารกระตือรือร้นนักเคลื่อนไหว แต่ไร้ความสามารถอย่างยิ่ง

จากนั้นจึงจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะมีสมาธิและจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์อย่างต่อเนื่องตามวิวัฒนาการของธุรกิจ แต่คำนึงถึงแผนกลยุทธ์เป็น "แผนภูมินำทางขั้นพื้นฐานในกิจกรรมประจำวันของ บริษัท "

แผนกลยุทธ์ที่นำเสนอในลักษณะนี้เทียบเท่ากับคะแนนของนักดนตรีที่มีชื่อเสียงซึ่งเห็นได้ชัดว่านักดนตรีทุกคนรู้จักและเล่นเครื่องดนตรีตามเขาภายใต้กระบองของผู้นำในเวลาที่เหมาะสม: ผลลัพธ์ทำนองเพลงที่ไพเราะ และน่าหลงใหล

การจัดลำดับความสำคัญและการกระจุกตัวช่วยให้เกิดความสมดุลที่จำเป็นใน บริษัท ในลักษณะที่มันทำลายวิสัยทัศน์แบบคลาสสิกและแคบ ๆ ของ "ทฤษฎีวัตถุประสงค์เดียว": บริษัท ต่างๆจะผลิตกำไรทางเศรษฐกิจเท่านั้นและทำกำไรสูงสุด

การทำกำไรและผลกำไรเป็นหลักฐานที่ดีที่สุดของความสำเร็จของทีมผู้บริหาร แต่พวกเขาไม่ได้อยู่ในวัตถุประสงค์เดียว

เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องประสบความสำเร็จกับตลาดและลูกค้า ด้วยความเป็นเลิศในการดำเนินงานและกระบวนการทางธุรกิจภายใน ประสบความสำเร็จในการระดมและสร้างแรงจูงใจให้ผู้คน ด้วยการค้นพบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่และธุรกิจใหม่ ๆ ในระยะสั้นมันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะให้มิติที่แตกต่างของ บริษัท ในศตวรรษที่ 21 นี้ซึ่งจะสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นลูกค้าพนักงานภายในและชุมชนทั้งหมด.

ด้วยเหตุผลนี้วัตถุประสงค์ต้องสมดุลกันและหลีกเลี่ยง บริษัท ที่ไม่สมดุล

ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่นี้ต้องการการจัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์และความเข้มข้นของความสามารถทางจิตและเวลาของผู้จัดการและการกำกับดูแลกิจการที่อุทิศให้กับแผนกลยุทธ์

3. วัตถุประสงค์ของโอกาส

อย่างไรก็ตามแม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าทีมผู้บริหารจะต้องมุ่งเน้นไปที่การกระทำที่อนุญาตให้บรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์ แต่พวกเขาก็ต้องเตรียมพร้อมที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก บริษัท - และแม้ว่าจะไม่ ในขั้นต้นได้ไตร่ตรองไว้ในแผนยุทธศาสตร์ที่ละเอียดแล้วผู้บริหารจะต้องเตรียมพร้อมที่จะกำหนดและพัฒนา“ วัตถุประสงค์ของโอกาส” ได้อย่างรวดเร็ว

วัตถุประสงค์ของโอกาสคือการใช้ในที่สุดในสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรมและเฉพาะเจาะจงที่อาจเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด แต่สามารถปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงธุรกิจการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ผลิตภัณฑ์และ / หรือบริการและกำจัดคู่แข่ง ความประหลาดใจเชิงกลยุทธ์ สมมติฐานทั้งหมดที่สนับสนุนแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ทันที สิ่งนี้สร้างเป้าหมายโอกาสที่ต้องถูกยึด

ผู้บริหารทุกคนจะต้องเตรียมความพร้อมทางจิตใจและมีความยืดหยุ่นไม่เพียง แต่จะช่วยตรวจสอบโอกาสเหล่านี้ แต่จะเปลี่ยนแผนที่ออกแบบมาอย่างฉับพลันและใช้ประโยชน์จากความสำเร็จของวัตถุประสงค์ของโอกาสหรือทำงานควบคู่กับสถานการณ์ทั้งสอง: ตัดสินใจที่นำไปสู่ เชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจพร้อมกันเพื่อใช้ประโยชน์จากวัตถุประสงค์ของโอกาส

นั่นหมายถึงผู้บริหารที่มีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คุณไม่สามารถตั้งเป้าหมายโดยการคาดการณ์จากอดีตหรือแสดงความปรารถนา

4. การจัดการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของฝ่ายบริหารไม่ใช่สิ่งที่แยกหรือไม่เกี่ยวข้องอย่างที่ผู้บริหารหลายคนเชื่อ

เรากล่าวก่อนหน้านี้ว่าความสำเร็จของแผนประกอบด้วยในการใช้กลยุทธ์และการดำเนินงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของแผน

จากมุมมองนี้การจัดการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จไม่เพียง แต่จากแผนกลยุทธ์ แต่รวมถึง บริษัท โดยรวม

ฝ่ายบริหารคือการกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์พื้นฐานของ บริษัท

ฝ่ายบริหารยังระดมและจัดระเบียบพลังงานมนุษย์ผู้คนและความรู้เพื่อบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

การกำหนดภารกิจของ บริษัท คือด้านผู้ประกอบการและการจัดการการสร้างแรงจูงใจและการจัดระเบียบพลังงานของมนุษย์เป็นส่วนที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำ

การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีการจัดการในแต่ละพื้นที่ของ บริษัท (การเงิน, ค่าใช้จ่าย, การบัญชี, การผลิตและการดำเนินงาน, การตลาดและการขาย, ทรัพยากรมนุษย์และอื่น ๆ) ก็เป็นงานการจัดการที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง

ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงกำหนดลักษณะที่สำคัญของการจัดการ (ภารกิจของวัตถุประสงค์) และชุดของการกระทำที่ บริษัท ต้องดำเนินการผ่านผู้บริหารเพื่อให้บรรลุมันคือการจัดการที่บริสุทธิ์

การดำเนินการตามการกระทำเหล่านี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้บรรลุความสำเร็จของแผน

ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงรวมคนเข้ากับโครงการทั่วไปของ บริษัท ที่แสดงไว้ในแผนกลยุทธ์

ด้วยเหตุนี้มันจึงกำหนดข้อผูกพันของสิ่งเหล่านี้ด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญและภารกิจซึ่งต้องการการสื่อสารที่รุนแรงระหว่างสมาชิกทุกคนและถูกสร้างขึ้นบนความรับผิดชอบส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคนเพื่อนำไปสู่การบรรลุตามแผน

นี่ก็หมายความว่าฝ่ายบริหารจำเป็นต้องมีการประเมินผลการควบคุมและระบบการวัดสำหรับการมีส่วนร่วมหรือประสิทธิภาพ

การทำความเข้าใจความเชื่อมโยงทางชีวภาพและไม่ละลายน้ำระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จของแผน

5. ทฤษฎีธุรกิจ

แง่มุมพื้นฐานที่ได้จากกระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์คือจุดสำคัญของ บริษัท ในการดำเนินธุรกิจในลักษณะที่เป็นพื้นฐานของสิ่งที่ต้องทำ

"สิ่งที่ต้องทำ" กำลังจะทำให้ความท้าทายที่สำคัญยิ่งขึ้นเผชิญกับผู้จัดการเพราะสิ่งนี้ "สิ่งที่ต้องทำ" มักจะสับสนกับ "วิธีการทำ"

"สิ่งที่ต้องทำ - เป้าหมายของธุรกิจ" กำลังเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเนื่องจากโลกและสภาวะตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากและส่วนใหญ่จะมีการเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนแปลงในลูกค้าและผู้คน

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้เกิดวิกฤตการณ์ทางธุรกิจและไม่ใช่เพราะสิ่งต่าง ๆ กำลังทำไม่ดีไม่ว่าจะมีการจัดการสิ่งผิดปกติ แต่สิ่งที่ถูกต้องมักจะทำ - "วิธีการทำ" - แต่ไปสู่ความผิด "สิ่งที่ต้องทำ" และ สิ่งนี้ทำให้เกิดความไม่เป็นประโยชน์

สิ่งที่เกิดขึ้นจริงก็คือสมมติฐานเกี่ยวกับ "สิ่งที่ต้องทำ - วัตถุประสงค์ธุรกิจ" - ก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากเช่นกัน

สมมติฐานเหล่านี้อ้างถึงตลาดการระบุลูกค้าและคู่แข่งค่านิยมส่วนบุคคลและพฤติกรรมของพวกเขา

พวกเขายังเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีและพลวัตของจุดแข็งจุดอ่อนและข้อบกพร่องของ บริษัท

พวกเขากังวลว่า บริษัท สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าผู้ถือหุ้นพนักงานและชุมชนอย่างไร

ในที่สุดพวกเขาเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในทฤษฎีของธุรกิจของ บริษัท

ทุก บริษัท มีทฤษฎีทางธุรกิจที่อธิบายถึงความสำเร็จ แต่เมื่อพวกเขาเปลี่ยนพวกเขาออกจาก บริษัท และ "วิธีการทำ" ในการตรวจสอบ

ทฤษฎีทางธุรกิจทั้งหมดจะต้องค้นหาหลักของธุรกิจ (ธุรกิจหลัก) และความสัมพันธ์ของสิ่งเหล่านี้กับภารกิจและวัตถุประสงค์และความสามารถที่สำคัญที่ต้องจัดการให้สอดคล้องกับความเป็นจริง

การคิดเชิงกลยุทธ์ของแผนกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการรวบรวมตัวแปรทั้งสามนี้และข้อสันนิษฐานของพวกเขาซึ่งมีพื้นฐานมาจาก: ธุรกิจหลักภารกิจและวัตถุประสงค์และความสามารถที่จำเป็น

ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสามนี้กับข้อสันนิษฐานของพวกเขาแสดงใน "รูปแบบธุรกิจ" สำหรับแต่ละ บริษัท

วัตถุประสงค์พื้นฐานของการคิดเชิงกลยุทธ์ที่แสดงในแผนคือองค์กรทั้งหมดต้องรู้จักและเข้าใจ "ทฤษฎีธุรกิจ" ของ บริษัท และ "รูปแบบธุรกิจ" เพื่อให้สมาชิกทุกคนสามารถปฏิบัติได้

สิ่งนี้ต้องมีวัฒนธรรมเชิงกลยุทธ์หลักคำสอนที่ชัดเจนของระบบความคิดที่จะต้องทดสอบอย่างถาวรและดังนั้นจึงต้องมีวินัยทางจิตใจด้วยเนื่องจากทฤษฎีทางธุรกิจไม่ได้ถูกจารึกไว้บน "หินแกรนิต": เป็นข้อสันนิษฐานและจะต้องมีการทดสอบอย่างถาวรโดยการกระทำของผู้บริหารและพนักงาน

แผนกลยุทธ์มีบทบาทในการจัดทำทฤษฎีธุรกิจนี้รวมถึงความสามารถในการเปลี่ยนสมมติฐานโดยนัยและตรวจสอบหรือเปลี่ยน "รูปแบบธุรกิจ" ของ บริษัท ในท้ายที่สุด

รูปแบบธุรกิจถูกระบุในแผนธุรกิจที่ไม่มีอะไรมากไปกว่าแผนกลยุทธ์หรือระดับของ "หน่วยธุรกิจ" (SBU) แต่ละหน่วยดังนั้นจึงสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์องค์กร

80% ของความสำเร็จของ บริษัท ขึ้นอยู่กับคำนิยามที่ถูกต้องของทฤษฎีและรูปแบบธุรกิจที่ บริษัท ต้องปฏิบัติ

6. นวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงและโอกาส

ในขณะที่ทุกตลาดและลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงความต้องการและวิธีการแก้ไขเปลี่ยนแปลง

ผลิตภัณฑ์และบริการที่ บริษัท นำเสนอภายในทฤษฎีและรูปแบบธุรกิจของตนเองจะต้องสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเหล่านี้มิฉะนั้นจะล้มเหลว

แต่การปรับพอร์ตผลิตภัณฑ์และบริการของ บริษัท อย่างถาวรให้เป็นความต้องการของลูกค้าเป็นเรื่องปกติของนวัตกรรมเข้าใจว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนความคิดให้เป็นธุรกิจและ / หรือผลิตภัณฑ์บริการเป็นที่พอใจสำหรับลูกค้าและในเวลาเดียวกัน สำหรับ บริษัท

ในคำอื่น ๆ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ทำกำไร

การทำแผนกลยุทธ์อย่างละเอียดนั้นต้องการผู้ที่มีความรู้ในธุรกิจต้องการความสามารถในการพัฒนาความคิดใหม่ ๆ จากบุคคลเหล่านี้และต้องการแรงจูงใจความกระตือรือร้นและความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมกับ บริษัท

การพัฒนาแผนกลยุทธ์เป็นหัวข้อที่ยากลำบาก แต่การดำเนินการตามแผนทำให้การเผชิญปัญหาและการใช้ชีวิตประจำวันเป็นเรื่องยาก

นวัตกรรมได้รับการต้อนรับจากกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพราะมันเป็นสิ่งสำคัญในการทำให้แผนฟื้นฟูโปรแกรมการปฏิบัติงานและกระบวนการผลิตมีแรงจูงใจพนักงานและผู้บริหารของพวกเขาและทำให้ลูกค้าเป็นศูนย์กลางของการตัดสินใจ

ด้วยเหตุนี้แผนกลยุทธ์ใด ๆ จะต้องกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับนวัตกรรมและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยมองไปที่อนาคตในความต้องการใหม่ของตลาดการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของแนวโน้มและการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมที่อนุญาตให้ปรับความเป็นจริงใหม่เหล่านี้

การเปลี่ยนแปลงในค่านิยมและลักษณะทางเศรษฐกิจของตลาดและอุตสาหกรรมเป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมและโอกาสที่อุดมไปด้วยซึ่งอนุญาตให้สร้างผลกำไรให้กับลูกค้าและ บริษัท การปรับเปลี่ยนมูลค่าทางเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์หรือตลาดหรือ ปรับผลิตภัณฑ์หรือบริการปัจจุบันให้สอดคล้องกับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจหรือสังคมของลูกค้า

แต่นวัตกรรมนั้นเกี่ยวข้องกับการให้บริการลูกค้าและตลาดผ่านผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วยคุณค่าที่มีอยู่

ผลิตภัณฑ์หรือบริการใด ๆ ที่สิ้นสุดเพื่อให้มีมูลค่าสำหรับกลุ่มลูกค้าหรือตลาดบางกลุ่มเป็นจุดเริ่มต้นของความล้มเหลวของ บริษัท หรือธุรกิจและดังนั้นหมายความว่าสมมติฐานของทฤษฎีและรูปแบบธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องกับการทบทวนข้อเสนอที่มีคุณค่าและการเปลี่ยนแปลงข้อเสนอเหล่านี้เพื่อปรับให้เข้ากับโอกาสทางการตลาดซึ่งมักจะอยู่ตรงหน้าเรา แต่เราไม่เห็นเนื่องจากการแทรกแซงระบบราชการภายใน จิตใจกับทฤษฎีหรือรูปแบบธุรกิจที่ล้าสมัย

7. คนพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และโครงการของ บริษัท ทั่วไป

เรากล่าวก่อนหน้านี้ว่าความสามารถในการนำแผนไปสู่การปฏิบัติมีความสำคัญมากกว่าคุณภาพของวิธีการเพราะต้องการคนทั่วทั้งองค์กรที่กำลังตัดสินใจที่นำไปสู่วัตถุประสงค์: ต้องมีการระดมกำลังทั้งหมด พลังงานของมนุษย์ต้องการความรักต้องการความเป็นผู้นำ

สำหรับสิ่งนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการ "สร้างพันธมิตร" ระหว่างบุคลากรกับหน่วยงานของรัฐ - คณะกรรมการผู้จัดการผู้บริหาร - โดยมีวัตถุประสงค์ที่สูงกว่าซึ่งเป็นผลดีต่อ บริษัท

"พันธมิตรเชิงกลยุทธ์" นี้ระหว่างบุคลากรและการกำกับดูแลกิจการจะต้องแสดงในโครงการของ บริษัท ร่วมซึ่งปรากฏอย่างชัดเจนในแผนกลยุทธ์

"พันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์" นี้เป็นข้อตกลงทางการเมืองค่ากลางและระยะยาวซึ่งรวมวัตถุประสงค์ที่ถูกต้องตามกฎหมายของบุคลากรและการกำกับดูแลกิจการที่แตกต่างกัน แต่ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ที่เหนือกว่าที่จะสร้างอนาคตร่วมกันของ บริษัท

ในอนาคต "การแบ่งปันที่เหนือกว่า" นี้เป็นความหมายของแผนกลยุทธ์ดังนั้นการแสดงออกของพันธมิตรนี้ของโครงการทั่วไปของ บริษัท นี้คือแผนของตัวเอง

โครงการร่วมของ บริษัท ที่แสดงในแผนกลยุทธ์เป็นข้อตกลงแบบไดนามิกเกี่ยวกับภารกิจของ บริษัท และวัตถุประสงค์ขององค์กร

กล่าวโดยย่อก็คือ "สิ่งที่ต้องทำ" การระดมทุนของ บริษัท ไปสู่การที่พลังงานทั้งหมดของบุคลากรถูกชี้นำการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างคุณค่าที่เหนือกว่าที่ประสบความสำเร็จมันขึ้นอยู่กับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์นี้และไม่มีโครงการร่วมกัน ดังนั้นแผนกลยุทธ์จะลดลงและถูกกัดเซาะ

แผนกลยุทธ์ทุกแผนจะต้องประกอบด้วยจากโครงการทั่วไปของ บริษัท และสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรและภารกิจที่จะทำให้สำเร็จซึ่งจะเปลี่ยนเป็นความจริงผ่านการกระทำและความพยายามทุกวันโดยบุคลากรทุกคน

ด้วยวิธีนี้ทุนมนุษย์และปัญญาของ บริษัท และหน่วยสืบราชการลับทั่วไปเป็นที่สนใจในแผนกลยุทธ์ของ บริษัท ในศตวรรษนี้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีชุดของการกระทำที่ บริษัท ต้องปฏิบัติตามที่ระบุไว้แล้วเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่อย่างน้อยที่สุดเหนือสถานการณ์ปัจจุบัน

การกระทำหรือแผนการดำเนินการเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการระบุความเป็นไปได้ในการเพิ่มธุรกิจกับลูกค้าปัจจุบันเข้าสู่ตลาดใหม่คิดค้นด้วยผลิตภัณฑ์และบริการใหม่เพื่อสร้างมูลค่าการพัฒนาซัพพลายเออร์ที่ร่วมมือกับ บริษัท เพื่อเพิ่ม ผลิตผลและ / หรือสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้สามารถแข่งขันได้มากขึ้น

8. การควบคุมการจัดการ

ตามที่ได้มีการระบุไว้แล้ว 90% ของแผนล้มเหลวเนื่องจากขาดการใช้งานซึ่งแสดงในอีกทางหนึ่งหมายถึงความขาดแคลนหรือไม่มีการควบคุมการจัดการ

การควบคุมการจัดการได้กลายเป็นสิ่งสำคัญในการชี้นำความพยายามที่มีระเบียบวินัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบรรลุวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ การควบคุมการจัดการหมายถึงการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้บริหารที่รับผิดชอบการดำเนินการตามที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

ด้วยเหตุนี้เราจะต้องกำหนดสัญญาณบางอย่างที่นำทางเราและบอกให้เรารู้ล่วงหน้าหากเราอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้อง

สัญญาณเหล่านี้เรียกว่าตัวบ่งชี้การจัดการที่ช่วยให้เราสามารถตรวจสอบว่าผลลัพธ์ที่แท้จริงนำเราไปสู่วัตถุประสงค์ของแผนหรือไม่

การควบคุมการจัดการยังหมายถึงการตัดสินใจแก้ไขเมื่อตัวบ่งชี้บ่งชี้ว่าเราเบี่ยงเบนไปจากแผน

นอกจากนี้ยังหมายถึงการดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นทั้งหมด

ด้วยวิธีนี้การควบคุมการจัดการกลายเป็นระบบที่รวมเข้ากับแผนกลยุทธ์และเป็นส่วนหนึ่งของมันในลักษณะเดียวกับที่แผนกลยุทธ์ถูกรวมเข้ากับการจัดการ

ระบบการควบคุมการจัดการแบบบูรณาการการตรวจสอบและประเมินผลการกำกับดูแลกิจการของผู้บริหารและพนักงานการปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ขององค์กรหน่วยธุรกิจการปฏิบัติงานในแง่ของการมีส่วนร่วมที่พวกเขาทำตาม

ระบบตัวบ่งชี้ช่วยให้เราสามารถสร้างสัญญาณหรือสัญญาณเตือนที่อนุญาตให้เราทำในระหว่างการเดินทางและมีเวลาเพียงพอที่จะย้อนกลับเบี่ยงเบนเพื่อตรวจสอบปัญหาและความต้องการเมื่อจำเป็นและไม่ "หลังจาก" เมื่อไม่มีอะไรทำจริง

ระบบควบคุมการจัดการแบบบูรณาการคือข้อเสนอแนะที่ไม่ละลายในแผนกลยุทธ์และทำหน้าที่แทนเพื่อช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายมากกว่าระบบบีบบังคับที่เป็นวิธีดั้งเดิมในการควบคุม

ในปีที่ผ่านมาระบบได้รับการพัฒนาที่อนุญาตและอำนวยความสะดวกในกระบวนการควบคุมการจัดการที่แสดงไว้ที่นี่

ระบบนี้เรียกว่า Balanced Scorecard และได้รับการพัฒนาโดยอาจารย์ Robert S. Kaplan และ David P. Norton จาก Harvard University และคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของมันคือการผสมผสานแผนกลยุทธ์และระบบควบคุมการจัดการเข้าด้วยกันอย่างกลมกลืน การกำกับดูแลกิจการที่ดีสามารถวิเคราะห์ความคืบหน้าของ บริษัท และธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและทั่วโลกผ่านชุดยุทธศาสตร์สี่ด้านที่ลดลงตามวัตถุประสงค์และเปลี่ยนเป็นตัวชี้วัด

พื้นที่ยุทธศาสตร์ที่ต้องกำหนดวัตถุประสงค์คือสี่:

• พื้นที่ทางการเงินเชิงกลยุทธ์พื้นที่ลูกค้าเชิงกลยุทธ์กระบวนการทางธุรกิจภายในธุรกิจพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการเติบโตเชิงคุณภาพ

วัตถุประสงค์ของแต่ละพื้นที่จะถูกเปลี่ยนเป็นตัวบ่งชี้หรือสัญญาณและสิ่งเหล่านี้จะถูกตรวจสอบผ่านแผงควบคุมการจัดการในแต่ละระดับของ บริษัท

ระบบ Balanced Scorecard และแผงควบคุมการจัดการนั้นใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในปัจจุบันดังนั้นพวกเขาสามารถดูได้ทุกวันทางออนไลน์ผ่านหน้าจอคอมพิวเตอร์ที่สามารถเข้าถึงได้โดยผู้จัดการผู้บริหารและบรรทัดคำสั่งที่รับผิดชอบ ให้ความคล่องตัวอย่างมากในการจัดการและการวัดผลวัตถุประสงค์ของการมีส่วนร่วมของผู้บริหารแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแผนกลยุทธ์

9. การสังเคราะห์และข้อสรุป

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างระบบวัตถุประสงค์ที่ยืดหยุ่นและครอบคลุมรวมถึงวิธีการทางเลือกที่ช่วยให้ บริษัท และผู้บริหารบรรลุเป้าหมาย

ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ช่วยให้ บริษัท สามารถบรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์และธุรกิจของ บริษัท

แผนยุทธศาสตร์ที่ไม่มีวัตถุประสงค์หรือมีวัตถุประสงค์ที่คลุมเครือเป็นชุดของบทบาทเปียกที่ไม่ได้ทำหน้าที่แม้ว่ากลยุทธ์จะมีการกำหนดไว้เป็นอย่างดีหรือขั้นตอนการเตรียมแผนมี จำกัด มีความเข้มงวด

นอกจากนี้ยังไม่เหมาะสมสำหรับแผนการที่จะมีวัตถุประสงค์ขององค์กรมากเกินไป (ผู้เชี่ยวชาญแนะนำไม่เกินสี่ปี) เนื่องจากวัตถุประสงค์ที่มากเกินไปหมายถึงการกระจายตัวของความพยายามของมนุษย์และทรัพยากรที่นำไปสู่การไม่ผลิตผลของ บริษัท

การมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์เฉพาะจำนวนน้อยซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางทั่วทั้ง บริษัท และจัดตั้งขึ้นอย่างชัดเจนเพิ่มความน่าจะเป็นของความสำเร็จของแผนและการปฏิบัติงานของทีมผู้บริหารและการกำกับดูแลกิจการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของการจัดการไม่แตกต่างหรือแยกจากกัน

การจัดการคือความหมายของภารกิจและวัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรและช่วยให้ทีมผู้บริหารระดมพลังมนุษย์ความรู้ทัศนคติและความสามารถเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและภารกิจเหล่านี้

การจัดการยังเป็นการตัดสินใจและการดำเนินการที่ระดมทรัพยากรทั้งหมดของ บริษัท: ทุนเงินอุปกรณ์เทคโนโลยีและระบบที่ให้บริการตามวัตถุประสงค์

คนเดียวที่ตัดสินใจและจัดสรรทรัพยากรใน บริษัท คือการกำกับดูแลกิจการและผู้บริหาร ดังนั้นจึงเป็นผู้ฝึกการจัดการ

และพวกเขาจะต้องวัดและประเมินผลกระทบจากการตัดสินใจของพวกเขาเกี่ยวกับผลลัพธ์ในปัจจุบันและอนาคต

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจและแต่ละ บริษัท มีและต้องทบทวนทฤษฏีทางธุรกิจของตนเองอย่างต่อเนื่อง

การกำหนดและการชี้แจงองค์ประกอบที่สำคัญของธุรกิจ (ธุรกิจหลัก) และรูปแบบที่จะฝึกเป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จของแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจที่ได้รับ

การวางแผนกลยุทธ์จะต้องรวมถึงนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงและการใช้ประโยชน์จากโอกาสส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าใหม่และบริการเพิ่มเติมหรือบริการข้ามที่ปรับปรุงธุรกิจ

10. การใช้งาน: คอลัมน์ที่ห้า

ในฐานะที่เป็นจุดอ่อนที่สุดของแผนกลยุทธ์ใด ๆ ที่ได้รับการยกขึ้นมันคือการดำเนินการและการควบคุม

และองค์ประกอบทั้งสองขึ้นอยู่กับคนที่เป็นสมาชิกของ บริษัท หรือองค์กร: สิ่งเหล่านี้ประกอบด้วย "คอลัมน์ที่ห้า" ในการอ้างอิงถึงนายพลรีพับลิกันที่ปกป้องมาดริดในสงครามกลางเมืองสเปน

เมื่อกองทัพฝ่ายตรงข้ามบุกมาดริดเพื่อเอาชนะมันนายพลพรรครีพับลิกันคนนี้ถามเจ้าหน้าที่ของเขาถอดความคำพูดของเขา: "มีคอลัมน์ศัตรูกี่แห่งที่โจมตีเรา?" และคำตอบคือ: "สี่เสาทั่วไปของฉัน" ซึ่งเขาตอบว่า: "ฉันไม่ได้เกี่ยวข้องกับคอลัมน์ทั้งสี่" ฉันกังวลกับคอลัมน์ที่ห้านั่นคือไม่ว่าเจ้าหน้าที่และทหารของเราจะทำตามแผนป้องกันที่เราออกแบบไว้หรือไม่”

นี่เป็นสถานการณ์เดียวกับที่ผู้จัดการใน บริษัท ต้องเผชิญเนื่องจาก

การวางแผนกลยุทธ์รวมบุคลากรเข้ากับโครงการของ บริษัท ทั่วไปและการพัฒนาพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับพวกเขานั้นเป็นอีกแง่มุมหนึ่งที่ต้องพิจารณาในกระบวนการวิเคราะห์

อย่างไรก็ตามมีช่องว่างขนาดใหญ่หรือ "ช่องว่าง" ระหว่างภารกิจและวัตถุประสงค์ที่พัฒนาขึ้นในการจัดการอาวุโสเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนกำลังทำอยู่ที่ด้านล่างของปิรามิดขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นตามที่ระบุไว้ในงานนี้อนุญาตให้ปิดช่องว่างนี้และแม้ว่า บริษัท ที่ปรึกษาหลายแห่งเช่น Boston Consulting Group หรือนักวิชาการเช่น Michael Porter หรือ Igor Ansoff ได้วางระบบและพัฒนาทฤษฎีเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้บริหารระดับสูง มันนำกิจกรรมวันต่อวันของพนักงานให้สอดคล้องกับแนวทางกลยุทธ์ระดับโลกเหล่านี้

ด้วยเหตุนี้การพัฒนาระบบควบคุมการจัดการที่เรียกว่า Balanced Scorecard ช่วยให้เชื่อมโยงและจัดวางเป้าหมายและกลยุทธ์หลักทั่วโลก (“ จะทำอย่างไร”) กับ (“ ทำอย่างไร”) ซึ่งเป็นงานประจำวันที่ดำเนินการโดย บุคลากรปฏิบัติการที่ระดับล่างของโครงสร้าง

ดังนั้นเพื่อเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์งานประจำวันและโครงการทั่วไป - บริษัท จำเป็นต้องมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบในระดับต่ำสุด กระบวนการนี้เรียกว่า "การเสริมพลัง"

หากมีการแบ่งปันข้อมูลและ "วัตถุประสงค์ส่วนบุคคล" ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในทุกระดับองค์กรของ บริษัท จะมีการสร้างแรงผลักดันที่ยิ่งใหญ่ที่ช่วยให้วัตถุประสงค์สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างแม่นยำมากขึ้นและปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม การสร้างคุณค่าผ่านการตัดสินใจการประสานงานและการสื่อสารที่นอกเหนือจากการประเมินและการควบคุมแบบดั้งเดิม

โดยสรุปองค์ประกอบที่ไม่มีตัวตนมากขึ้นรวมอยู่ในแผนกลยุทธ์ (แม้ว่าจะไม่ใช่ทุกสิ่งที่สามารถเขียนลงบนกระดาษได้) ความเป็นไปได้ในการปรับวัตถุประสงค์ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น

ดังนั้นการตัดสินใจตามแผนกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ต้องสร้างมูลค่าให้กับ บริษัท ผ่านทุนทางปัญญา - หรือไม่มีตัวตน - ทุนซึ่งเป็นวิธีเดียวในการสร้างทุนทางกายภาพหรือทางการเงิน

นี่คือความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องเผชิญในอนาคตอันใกล้

© Management Herald, Chile - Argentina

เผยแพร่โดยได้รับอนุญาต แต่เพียงผู้เดียวสำหรับการสัมมนาที่กำหนดโดยศาสตราจารย์ José Ricardo Ibarra Gallardo