แนวทางการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้ขององค์กรอย่างเป็นระบบ

“ ถ้าเราทำสิ่งที่เราทำต่อไปเราจะยังคงบรรลุสิ่งที่เราทำ” สตีเฟ่นโคฟตี้ในช่วงประวัติศาสตร์ที่สั้น ๆ ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมามีข้อเสนอแนวทางและการเคลื่อนไหวที่หลากหลายภายใต้นิกายต่าง ๆ ที่ได้รับการต้อนรับ ความกระตือรือร้นน้อยลงและแพร่กระจายไปทั่วโลกด้วยความเร็วที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากบริบทที่องค์กรดำเนินการเปลี่ยนแปลงและมีแรงกดดันมากขึ้นสำหรับการแข่งขันผลกำไรผลประโยชน์และผลผลิต เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการประยุกต์ใช้นวัตกรรม

แต่แอปพลิเคชันที่ใช้งานจริงไม่ได้ตั้งจังหวะเดียวกันและความไม่เชื่อมโยงกันระหว่างแนวโน้มแนวคิดและสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติเพิ่มมากขึ้นสร้างสถานการณ์ที่มีปัญหามากขึ้นและความขัดแย้งทางสังคมและจิตใจในและของผู้คนภายใน ขององค์กร

มากกว่าการขาดรากฐานสำหรับการประยุกต์ใช้การพัฒนาและความสำเร็จของข้อเสนอดังที่ผู้เขียนบางคนชี้ให้เห็นสิ่งที่เกิดขึ้นคือข้อเสนอเชิงทฤษฎี - แนวคิดที่ถูกต้องสำหรับการจัดการสถานการณ์เหล่านี้ไม่ได้เป็นไปตามข้อเสนอทางปรัชญา และทฤษฎีการบริหารและองค์กร

ในคำนี้ไม่เพียง แต่เข้าใจว่าการใช้สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่จำเป็น

ในทางปฏิบัติการรักษาความต้องการทางสังคมและจิตวิทยาของผู้คนแทบจะไม่เกินระดับต่ำในประวัติศาสตร์ที่จัดตั้งขึ้นโดยผู้บริหารขององค์กรในกรณีนี้ บริษัท ต่างๆจะไม่พูดในระดับเดียวกัน

และนี่คือปัญหาใหญ่ที่เติบโตขึ้นเหมือนก้อนหิมะ ความต้องการทางเทคนิคที่เพิ่มขึ้นและความต้องการของกระบวนการทำงานโดยมีการรวมมิติด้านสังคมของกระบวนการทำงานไม่เพียงพอไม่เพียงพอหรือไม่มีอยู่นั่นคือการรวมความต้องการทางสังคมและจิตวิทยาของผู้คนลงไปถึงระดับบุคคลเช่น ส่วนรวมของกระบวนการเอง

แนวทางของกระบวนการซึ่งถูกกำหนดให้เป็นเทรนด์ไม่ได้ถูกมองว่าเป็นการเชื่อมโยงระหว่างคน แต่เป็นรูปแบบและขั้นตอนบางครั้งอาจดูเหมือนว่าพวกเขามีความเป็นนามธรรม

มาตรฐานสากลที่มีความต้องการสูงมากขึ้นด้วยมาตรฐานของขั้นตอนทั่วโลกเน้นการควบคุมการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการกระทำของกลุ่มการจัดตั้งวัตถุประสงค์การติดตามและการวัดกระบวนการการกระทำ ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แต่สำหรับคนเรายังมีข้อ จำกัด ทางด้านเทคนิคในการดำเนินความสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่เปิดเผย

ผลลัพธ์คือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันโดยไม่จำเป็นต้องมีการเตรียมความพร้อมอย่างเพียงพอของผู้คนด้วยการหลีกเลี่ยงผลที่ตามมาการขาดความไว้วางใจในระดับระหว่างบุคคลขาดทักษะในระดับผู้บริหารและขาดการจัดแนวกลยุทธ์ในระดับบุคคลและกลุ่ม และองค์กรเพื่อรักษาข้อเสนอ

ดังนั้นความเป็นผู้นำที่มีหลักการเป็นศูนย์กลาง (Covey, S.) จึงไม่สามารถทำได้แม้ว่าจะมีกลยุทธ์โครงสร้างและระบบรวมถึงความรู้และทักษะ แต่สิ่งสำคัญยังขาดอยู่: วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน; วิสัยทัศน์ที่มีประสิทธิภาพ

วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันไม่ได้เป็นเพียงความคิดทั่วไปหรือความคิดของบุคคล แต่เป็นแรงบันดาลใจและแรงผลักดันเพราะเป็นแนวคิดที่แปลเป็นการกระทำโดยรวม

ดังนั้นทุกคนจึงเริ่มมองเห็นราวกับว่ามันมีอยู่จริง กองกำลังไม่กี่แห่งมีพลังพอ ๆ กับวิสัยทัศน์ร่วม (Senge, P 1994) และมีบางสิ่งที่ทำได้น้อยมากใน บริษัท เช่นเดียวกับการพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน

เป็นการยากที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันทิศทางร่วมกันหาก "โดเมนส่วนบุคคล" ไม่ทำงานหากไม่รู้จักเป้าหมายแต่ละเป้าหมายไม่ว่าโดยตัวบุคคลหรือองค์กรที่ต้องผ่านการรับรู้อย่างมีสติในความพึงพอใจของ ความต้องการหากพวกเขาไม่มี "นิสัยความเป็นผู้นำส่วนตัว" ซึ่งให้ความหมายกับชีวิต หาก "แบบจำลองทางจิต" ที่กำหนดวิธีการรับรู้โลก บริษัท วิธีการแสดงและความรู้สึกจะไม่ทำงาน

นิสัยที่มีประสิทธิภาพการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพการพึ่งพาซึ่งกันและกันไม่ประสบความสำเร็จ การเชื่อมต่อโครงข่ายของกระบวนการ

จำเป็นต้องยืนยันซ้ำแล้วซ้ำอีกในวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันและมีประสิทธิภาพซึ่งตอบสนองต่อค่านิยมที่เห็นอกเห็นใจด้านจริยธรรมต่อความต้องการของการมีอยู่เหนือความต้องการของการมีและความต้องการของบุคคลและองค์กรเป็นที่พอใจก่อนวัตถุทางสังคม เพราะมันเป็นวิธีการบรรลุภารกิจที่มีประสิทธิภาพและสิ่งนี้จะกลายเป็นภูมิประเทศที่วิสัยทัศน์มีประสิทธิภาพ

โดยตอนนี้ผู้อ่านจะได้ตระหนักว่าเรากำลังเชื่อมโยงระหว่างห้า Senge กับเซเว่นนิสัยแห่ง Covey และองค์ประกอบบางส่วนของวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ

ในทางปฏิบัติในชีวิตประจำวันพวกเขาขาดการเชื่อมโยงสำหรับองค์กรส่วนใหญ่

อาจเป็นเพราะเหตุผลง่ายๆ: การเปลี่ยนแปลงจะต้องเกิดขึ้นเร็วที่สุดเพื่อให้สภาพแวดล้อมไม่“ เย็นลง” และเนื่องจากข้อกำหนดในการแก้ไขปัญหาที่บันทึกไว้และตรวจสอบได้นั้นเป็นระยะสั้นสำหรับการทำงานกับพฤติกรรมของแต่ละบุคคล และองค์กร

ด้วยวิธีนี้ไกลจาก "ความเย็น" สิ่งที่จุดไฟซึ่งเป็นเวลานานเท่าที่วัสดุการเผาไหม้มีอายุและเร็วกว่าที่จะออกไปในภายหลัง

เพื่อสร้างความเชื่อมโยงที่ยั่งยืนระหว่างกระบวนการและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องทำงานเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนนิสัยความรับผิดชอบการตระหนักรู้ในตนเองการพึ่งพาซึ่งกันและกันความเป็นผู้นำส่วนบุคคลการตระหนักรู้ทางสังคมและอื่น ๆ

เป็นไปได้หรือไม่ที่พนักงานที่ไม่มีนิสัยพึ่งพาซึ่งกันและกันซึ่งนำไปสู่นวัตกรรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่นำไปสู่การอยู่ร่วมกันของผลประโยชน์ร่วมกันที่นำไปสู่ความเป็นอยู่ร่วมกันเพื่อการทำงานเป็นทีมของผู้นำส่วนบุคคลที่นำไปสู่ คุณตระหนักถึงความสำคัญของกิจกรรมและการมีส่วนร่วมของพวกเขาเพื่อวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่

ไม่อย่างแน่นอน.

องค์กรสามารถเสนอการเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการชี้นำโดยวิสัยทัศน์และเมื่อมีผู้นำที่ไม่เพียง แต่ทางเทคนิค แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หากสมาชิกขององค์กรขาดคุณสมบัติด้านบน

และชุดของคุณภาพหรือนิสัยเป็นส่วนหนึ่งของภูมิอากาศขององค์กรและผู้นำทางเทคนิคของมนุษย์ตระหนักถึงมันและส่งเสริมการเรียนรู้และการเติบโตอย่างมืออาชีพ

การแก้ไขที่นำไปสู่คุณภาพโดยรวมจะต้องลึกซึ้งและเป็นสากล รากฐานจะต้องแข็งแรงและทนทาน “ เพื่อให้บรรลุคุณภาพโดยรวมต้องนำหลักการและวิธีปฏิบัติที่สำคัญมาใช้

ทุกองค์กรสามารถทำได้” Deming กล่าวเรา

แต่ทุกองค์กรทำไม่ได้และองค์กรที่ทำไม่ธรรมดา ผู้บริหารหรือผู้จัดการหลายคนยังไม่เข้าใจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากสาขาวิชาต่าง ๆ ว่าการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการการสร้างมาตรฐานสากลไม่สามารถมีเป้าหมายสูงสุดในการสร้างกระบวนการที่มีเสถียรภาพและคาดการณ์ได้และควบคุมได้อย่างสมบูรณ์แบบ และผลลัพธ์ของกระบวนการที่แน่นอนและไม่เปลี่ยนแปลง

นี่อาจเป็นความฝันขององค์กรดั้งเดิม

ประวัติศาสตร์ซ้ำรอยโดยไม่คำนึงถึงผู้คน!

แม้ว่า บริษัท จะมุ่งเน้นกระบวนการและบูรณาการในระดับกระบวนการนอกเหนือจากงานดั้งเดิมพวกเขายังคงมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก!

ความซับซ้อนของการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนถูกละไว้ด้วยค่าใช้จ่ายทางสังคมและจิตวิทยาสำหรับคน มันเป็นเหตุผลสำหรับความล้มเหลวมากที่สุด

วิธีการของกระบวนการโดยไม่ตกอยู่ในความฉลาดของการไม่ติดตามผลมันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องเพ่งสมาธิพวกเขาและทำให้พวกเขากลายเป็นกระบวนการของการเจริญเติบโตและการเรียนรู้ สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ในระดับที่ผู้นำมนุษย์ถูกใช้ไปพร้อมกับความสามารถในการฝึกอบรมและการสนับสนุน

มันเป็นเส้นทางของคุณภาพโดยรวมและฟอร์มองค์กรใหม่

โดยวิธีการที่เป็นของทีมกระบวนการไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงสถานที่หรือพื้นที่ทางกายภาพที่ฉันครอบครองวันนี้ภายในองค์กรตามที่หลายคนได้ตั้งคำถามต่อหน้าความกลัวในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการอยู่ร่วมกันที่แตกต่างกันมาก ในเวลานั้นกลุ่มหรือพื้นที่ที่เขาทำงานควบคุม

วิธีการลดและ จำกัด การพัฒนากระบวนการและระบบนี้ไม่อนุญาตให้เราเห็นตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมซึ่งฉันมีส่วนร่วมในการพัฒนากระบวนการในวิธีที่มีสติด้วยจินตนาการที่สร้างสรรค์ด้วยจิตสำนึกทางศีลธรรมและความตั้งใจอิสระ

ทุกสิ่งทุกอย่างเป็นเพียงการปรับปรุงรูปแบบที่ จำกัด ซึ่งไม่ได้มาจากการทำงานแม้ว่ากระบวนการจะถูกกำหนดซึ่งยิ่งกว่านั้นเป็น ABC ขององค์กรอยู่เสมอและการเปลี่ยนแปลงในเชิงลึกขององค์กรและทิศทางไม่เป็นที่สนใจ ขององค์กรแบบดั้งเดิม

เป็นที่ยอมรับกันมานานว่าหากกระบวนการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่วางไว้จะต้องดำเนินการในองค์กรโดยรวมซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิภาพเกินกว่า Beckhard ข้อเสนอเริ่มต้นของ R ในการพัฒนาองค์กรเป็นสิ่งจำเป็นในการวางแผน“ การแทรกแซงในกระบวนการขององค์กรตามวิทยาศาสตร์พฤติกรรม” (Grives, 2003)

ในความเป็นจริงนี่เป็นการสนับสนุนขั้นพื้นฐานเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาองค์กรเนื่องจากไม่มีความเป็นไปได้อื่นที่จะส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุม

มีอะไรใหม่คือผู้เขียนจำนวนมากยอมรับความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของสถานที่ทางวัฒนธรรมที่กำหนดพฤติกรรมของแต่ละบุคคลในแบบที่ผู้คนพูดกับตัวเอง และกับผู้อื่นและความหมายที่เป็นไปได้ในองค์กร

วิธีใหม่ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรนี้คือการรับรู้วิธีการมองเห็นแบบใหม่ที่ยอมรับกระบวนทัศน์ใหม่

องค์กรจะไม่ถูกมองว่าเป็นระบบย่อยทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียวที่ผู้คนทำงาน แต่เป็นระบบย่อยที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ใหญ่กว่านั่นคือระบบมนุษย์ซึ่งจะเป็นส่วนหนึ่งของระบบธรรมชาติ

ชุดของการเชื่อมโยงระหว่างกันที่เป็นไปได้จากการพัฒนาความคิดเชิงระบบในแต่ละบุคคลซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมที่เห็นอกเห็นใจเพื่อความพึงพอใจของความต้องการในปัจจุบันถึงปัจจุบันจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมในระดับองค์กรและระดับบุคคล

แน่นอนต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ซึ่งจะนำไปสู่นิสัยใหม่ซึ่งจะเพิ่มกำลังการผลิตของบุคคลและองค์กร องค์กรและสังคมจะพึ่งพาความรู้จากบุคคลมากขึ้นเรื่อย ๆ

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรนั้นรุนแรงเมื่อมันพิจารณาไม่เพียง แต่ลักษณะที่เป็นทางการขององค์กรเช่นโครงสร้างกลยุทธ์ระบบ แต่ถึงค่าพื้นฐานและระบบความหมายนั่นคือวัฒนธรรมของ บริษัท (Allaire Y. และ Firsirotu, M. 1992)

ดังนั้นมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นของนักทฤษฎีขององค์กรจากเวลาที่นี่เพื่อยกระดับความสำคัญของ "ทรัพยากรมนุษย์" จาก Argyris, Bennis, Likert ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในการช่วยเหลือและพัฒนาในทางปฏิบัติ; และนี่คือปัญหา

การปฐมนิเทศต่อผลลัพธ์และการดำเนินการตามแนวทางของกระบวนการไม่ได้ จำกัด เฉพาะการปฐมนิเทศต่อบุคคล

คุณไม่ควรควบคุมสถิติและเอกสารเป็นศูนย์กลางของปัญหา

เครื่องมือจะต้องได้รับการขัดเกลาและในขณะที่การประยุกต์ใช้วิธีการของระบบดำเนินไปเรื่อย ๆ ก็จำเป็นต้องมองหาเครื่องมือที่เป็นระบบซึ่งบันทึกการเปลี่ยนแปลงในระบบ แต่ไม่ลดหรือกำจัดมัน

ตัวอย่างเช่นมันเป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาวิธีการที่มุ่งเน้นกระบวนการเพื่อการเติบโตและการเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องของการทดลองและการสนทนาและในเวลาเดียวกันคิดว่าจะลดความผันแปรซึ่งอาจเป็นข้อมูลได้

หากปัญหาเชิงทฤษฎีนี้ยังไม่ได้รับการแก้ไขแนวทางของระบบและการคิดอย่างเป็นระบบในองค์กรนั้นยังห่างไกลจากการถูกนำไปใช้ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญขององค์กรอัจฉริยะ

วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการเชื่อมโยงแนวคิดต่าง ๆ ในการทำงานกระบวนการในทางปฏิบัติเท่าที่ควรและสิ่งนี้มีความสำคัญพอ ๆ กับความเข้าใจว่าไม่มีกระบวนการใดที่ไม่มีคนที่ไม่เป็นนามธรรม

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องทำงานร่วมกันในด้านความสัมพันธ์เช่น: บรรยากาศองค์กร, การเรียนรู้ขององค์กร, ความคิดเชิงระบบ, ความต้องการ, คุณค่าทางจริยธรรมและความเป็นผู้นำที่เห็นอกเห็นใจ

เมื่อบรรลุผลสำเร็จอาจกล่าวได้ว่าองค์กรกำลังจะไปไกลกว่าแนวทางที่เป็นทางการหรือมาตรฐานขององค์ประกอบของบรรทัดฐานและนอกเหนือจาก "ข้อเท็จจริง" และ "รูปแบบการดำเนินการ" และผ่านการตรวจสอบแล้ว สู่องค์กรที่สะท้อนและเหนือกว่าที่สร้างขึ้นด้วยพลังงานของตัวเอง

หากในกรณีใด ๆ ที่คุณต้องการเชื่อมโยงแนวปฏิบัตินี้กับมาตรฐานเพราะเป็นข้อกำหนดระดับสากลสำหรับการแข่งขันการต้อนรับ แต่การปฏิบัติจะยั่งยืนมากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและจะเตรียมพนักงานสำหรับความท้าทายในอนาคตใหม่เนื่องจากระดับ มาตรฐานในปัจจุบันก็จะได้รับการยกระดับเมื่อเวลาผ่านไป

เป้าหมายต้องไม่ใช่แค่ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจหรือประสิทธิภาพขององค์กร มันจำเป็นที่จะต้องออกจากความจำเป็นทางประวัติศาสตร์ด้วยว่าวัตถุประสงค์นั้นก็คือประสิทธิภาพขององค์กรสังคมและจิตวิทยา และนี่คือสิ่งที่กล่าวถึงหกด้านที่กล่าวมาต้องมีแนวโน้ม

ถ้าสภาพภูมิอากาศขององค์กรเป็นชุดของปัจจัยจากแรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานและการรับรู้ผ่านปัจจัยทางกายภาพสิ่งแวดล้อมและค่าตอบแทนไปสู่จิตสังคมและปัจจัยการสื่อสาร (Anguita, J. 1989) หรือมากกว่านั้น ห้อมล้อมและก้าวร้าวเช่นที่เกี่ยวข้องกับ "โครงสร้างความรับผิดชอบรางวัลความร่วมมือความท้าทายมาตรฐานความขัดแย้งเอกลักษณ์" ของ Litwin และบทบาทของผู้จัดการ - ผู้นำ - มนุษย์ - ช่างควรเป็นแนวทางในการออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลงดังนี้ กระบวนการเรียนรู้ซึ่งผู้คนได้รับความสามารถและขยายขีดความสามารถในการทำงานร่วมกันเพราะสิ่งที่พวกเขาทำเกี่ยวข้องกับพวกเขาอย่างลึกซึ้ง

นี่อาจเป็นกระบวนการเรียนรู้แบบกำเนิดโดยทั่วไปขององค์กรที่เป็นระบบและไม่เพียง แต่เชิงรุกหรือไตร่ตรองเท่านั้น

สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อใด ในขณะที่ Maslow, H. กล่าวว่า "เมื่อศึกษาทีมพิเศษงานไม่ได้ถูกแยกออกจากเรื่องอีกต่อไป แต่วิชาถูกระบุด้วยงานนั้นมันจะไม่สามารถระบุได้อีกต่อไปหากไม่รวมงาน"

คุณสามารถตอบได้

แต่วิสัยทัศน์นี้ล้าสมัยและขัดแย้งกับการคิดอย่างเป็นระบบเนื่องจากงานนั้นสับสนกับอัตลักษณ์ของตนเอง

เราไม่ควรพูดถึงแรงจูงใจความทรงจำการสื่อสารผลประโยชน์ร่วมกันความต้องการทางสังคมและจิตวิทยาเช่น "แบบจำลองทางจิต" และ "ความเชี่ยวชาญส่วนบุคคล" "การเรียนรู้เป็นทีมการมองเห็นร่วมกัน" วิธีคิดและการแสดง?

แน่นอน.

จากนั้นก็เป็นปัจจัยของสภาพภูมิอากาศในองค์กรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดซึ่งจะกำหนดว่ากระบวนการของการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นหนึ่งในการเรียนรู้ที่ยิ่งใหญ่กว่าหรือไม่

เป็นปัญหาในการระบุตั้งแต่ต้นหรือจากจุดเริ่มต้น (Burke, 2003) ที่เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบตนเองการจัดการส่วนตัวและสภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการจัดตั้งความต้องการการเปลี่ยนแปลง

กำหนดรูปแบบองค์กรใหม่

องค์กรที่ชาญฉลาดถูกสร้างขึ้นและไม่มีการเติบโตและการพัฒนาส่วนบุคคลโดยผู้ที่ทุ่มเทความพยายามทั้งในการพัฒนาและการปฏิบัติงานราวกับว่าองค์ประกอบเหล่านี้มีความเป็นอิสระซึ่งมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงเพื่อให้บรรลุสิ่งใดสิ่งหนึ่ง โดยไม่เข้าใจว่าในฐานะคนพวกเขาเป็นระบบที่ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งหนึ่งในที่ทำงานและที่บ้านกับเพื่อน ฯลฯ พวกเขาไม่ได้มาทำความเข้าใจกับ "ความซับซ้อนแบบไดนามิก"

สำหรับสิ่งนี้มันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องเชี่ยวชาญการคิดอย่างเป็นระบบและผู้นำทางเทคนิคของมนุษย์เป็นแนวทางที่ต่อเนื่องนำทางและกำหนดปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร

เขามีความรู้ในสาขาวิชาที่แตกต่างกันและสนับสนุนให้ผู้อื่นมีพวกเขาบังคับให้คนออกไปนอกกรอบแคบ ๆ ของคุณสมบัติและความเชี่ยวชาญของพวกเขาสร้างความตึงเครียดและทำให้รู้สึกของมัน

จัดการกับความตึงเครียดและทำให้พวกเขากลายเป็นบรรยากาศองค์กรที่สร้างสรรค์และไว้วางใจ

สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงแค่เป็นประธานการประชุมหรือกำหนดแนวคิดที่ยอดเยี่ยม แต่มาทำความเข้าใจกับผู้คนทำให้พวกเขารู้ว่ากำลังเปลี่ยนแปลง

แต่มีผู้บริหารหรือผู้จัดการกี่คนที่ออกแบบสิบเซสชันในหนึ่งหรือสองชั่วโมงโดยเฉพาะเพื่อนำกลุ่มไปสู่ไดนามิกที่สร้างสรรค์? มีกี่คนที่เชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มเหล่านี้สามารถเพิ่มการทำงานร่วมกันของกลุ่มเพิ่มแรงจูงใจเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรปรับปรุงบรรยากาศองค์กรที่นำไปสู่พฤติกรรมที่สามารถเผชิญกับความท้าทายที่สูงขึ้นขององค์กร

มีกี่คนที่คิดว่าเป็นการเสียเวลาและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น?

ในที่สุดการคิดอย่างเป็นระบบซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการบูรณาการสาขาวิชาที่เสนอนั้นหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในวิธีการคิดการคิดและการแสดงของผู้คนและองค์กร

มันมีความซับซ้อนเพราะมันไม่ได้ใช้วิธีการหาเหตุผลเชิงเส้นตรงของสาเหตุและผลกระทบที่เกิดขึ้นในเวลาและสถานที่และมันก็สังเกตเห็นจำนวนทั้งสิ้นเพื่อทำความเข้าใจข้อเท็จจริงและความจริงตีความพวกเขาจากจำนวนทั้งสิ้นเพราะสิ่งที่เป็นแนวทาง การรวมกลุ่ม ข้อดีของการคิดเชิงเส้นคืออะไร ที่มันไม่เห็นทิศทางเดียวที่มันเห็นเกินกว่าสิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบันที่มันเห็นความร่ำรวยของความสัมพันธ์

แต่ในการทำงานและพัฒนาความคิดที่เป็นระบบการเติบโตไม่ควรตกตะกอนไม่เป็นรายบุคคลหรือโดยองค์กร

มันมีเวลาและขีด จำกัด เนื่องจากกฎของพลวัตของระบบที่ราบสูงที่มีเอฟเฟกต์คงตัวและช่วงลดหลั่น

หากขั้นตอนเหล่านี้ไม่ได้รับการจัดการที่ดีการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจนกว่าจะมีความผิดหวังและหลายครั้งที่พวกเขาจะผิดหวังจากผลการลงทุนที่เพิ่มขึ้นนั่นคือโดยการกดมากขึ้นและมากขึ้นด้วยความไม่พอใจที่เกิดขึ้นทั้งหมด

ดังนั้นคุณจะตกอยู่ในวงกลมของการทำสิ่งเดียวกันให้มากขึ้นเพื่อให้ได้สิ่งนั้นมากขึ้น

จะทำอย่างไร?

ใช้กฎแห่งการเปลี่ยนแปลงระบบอีกครั้ง ใช้คันโยกที่จุดสำคัญที่อาจนำไปสู่การปรับปรุงเพิ่มเติม แต่ใช้มันโดยการชดเชยผลกระทบไม่ได้โดยการปรับผลกระทบในช่วงระยะเวลาของขั้นตอน

เมื่อมาถึงจุดนี้สิ่งสำคัญคือการตระหนักว่า "แบบจำลองทางจิต" ที่กำหนดวิธีการรับรู้และการแสดงของเราเป็นพื้นฐาน และมันเป็นช่วงเวลาที่การเรียนรู้ร่วมกันและการฝึกฝนการสนทนาเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด การเสวนาเป็นเครื่องมือการเรียนรู้และการสื่อสารซึ่งจะนำพาให้องค์กรกลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

บทสนทนาที่ทำบทสนทนามีการปล่อยข้อสันนิษฐานความเชื่อต่าง ๆ จะถูกรับฟังอย่างเห็นอกเห็นใจและให้แนวคิดที่ดีที่สุดในหัวข้อที่กำหนดซึ่งรวมถึงคำถามที่แต่ละคนถามตัวเองหรือผู้คนในองค์กรเช่นเริ่ม ด้วยความคิดของตัวเองทำให้เกิดการมีส่วนร่วมและเปิดไตร่ตรองซึ่งนำไปสู่สิ่งที่เรียกว่าการเปลี่ยนโฟกัสหรือการกำจัดจิต (metanoia); มันคือการเปลี่ยนจากสถานการณ์ปัจจุบันไปสู่สถานการณ์ที่จะเอาชนะไปยังกลุ่มกำกับตนเองกลุ่มหรือองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ใหม่

จากนั้นเฉพาะการกำหนด "ความสามารถที่จำเป็น" หน้าที่การประเมินประสิทธิภาพความเกี่ยวข้องจะมีความหมายใหม่แตกต่างจากองค์กรดั้งเดิมและการบริหาร แตกต่างจากการใฝ่หาและนำเสนอผลลัพธ์ที่มีวัตถุประสงค์เดียวหรือที่สำคัญที่สุด

ความท้าทายคือการปีนเขากระบวนการของการเติบโตและการเรียนรู้ส่วนที่เหลือมีอยู่ในตัว

สุขภาพขององค์กรไม่สามารถทำได้ในชั่วข้ามคืนและไม่ดำเนินการตามกระบวนการที่องค์กรใช้และความต้องการเปลี่ยนแปลงตามพระราชกฤษฎีกาหรือตามความต้องการของใครบางคน พวกเขาจะเปลี่ยนแปลงและพวกเขาจะมีคุณภาพเหนือกว่าขอบเขตที่เพิ่มคุณภาพคนสมาชิกขององค์กรและพูดว่า "เราทำมัน", "เราทำมัน"

บรรณานุกรม

Alhama, BR; อลอนโซ่, AF; y Martínez, NT: มิติทางสังคมของ บริษัท สาระสำคัญของรูปแบบองค์กรใหม่ สำนักพิมพ์สังคมศาสตร์ฮาวานา 2548

Anguita, J.: "สายลมแห่งการเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์กร" ในการอัปเดตเพื่อการพัฒนาองค์กรมหาวิทยาลัยViña del Mar, 2005, ชิลี

Covey, S: เจ็ดนิสัยของคนที่มีประสิทธิภาพสูง, 1998

Senge; P: วินัยที่ห้าบทบรรณาธิการ Granica, 1992, Barcelona

Senge, P.: วินัยที่ห้าในทางปฏิบัติ, Granica, 1995, Barcelona,.