Peter Senge (" วินัยข้อที่ 5 ", Ediciones Granica, Buenos Aires) กล่าวว่าถ้าเราใส่กบลงในน้ำเดือดมันจะพยายามออกทันที
แต่ถ้าเราเอาไปแช่น้ำที่อุณหภูมิห้อง 21 องศากบก็ไม่ทำอะไรเลยและดูเหมือนจะมีความสุขด้วยซ้ำ เมื่ออุณหภูมิสูงขึ้นกบจะมึนงงมากขึ้นและในที่สุดก็ตายแม้ว่าจะไม่มีอะไรป้องกันไม่ให้ขึ้นจากน้ำ ทำไม? เนื่องจากอุปกรณ์ภายในของคุณสำหรับตรวจจับภัยคุกคามเพื่อความอยู่รอดได้เตรียมไว้สำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมของคุณ แต่ไม่ใช่สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ช้าและทีละน้อย แนวคิดของแบบจำลองทางจิตมีมาตั้งแต่สมัยโบราณ แต่วลีนี้ได้รับการประกาศเกียรติคุณโดย Kenneth Craik นักจิตวิทยาชาวสก็อตในทศวรรษที่ 1940
จากข้อมูลนี้และผู้เขียนคนอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นในกิจวัตรประจำวันและรูปแบบจิตประจำวันสะสมอยู่ตลอดเวลาและกลายเป็นการเปลี่ยนแปลงความเชื่อที่ฝังแน่นในระยะยาว
ปรากฏการณ์เดียวกันนี้สามารถเกิดขึ้นได้บ่อยใน บริษัท ต่างๆ: หุ้นในตลาดลดลงทีละน้อย อัตราการผลิตที่ลดลงซึ่งในระยะสั้นมีผลเพียงเล็กน้อยต่อผลลัพธ์ ความไม่พอใจที่เพิ่มขึ้นในพนักงานที่เกิดจากเหตุการณ์ล่าสุดโดยไม่ได้วิเคราะห์ว่าเกิดจากการกระทำที่ จำกัด เวลาหรือสถานการณ์เชิงโครงสร้าง และเราสามารถทำหน้าที่ทางธุรกิจทั้งหมดได้ Senge เสริมว่าการเรียนรู้จากประสบการณ์อาจเป็นภาพลวงตาเพราะบางครั้งเราไม่รับรู้ผลของการกระทำของเราซึ่งก้าวข้ามขอบฟ้าแห่งการเรียนรู้และส่งผลกระทบต่อระบบธุรกิจทั้งหมดและคงอยู่เป็นเวลาหลายปีและหลายทศวรรษ
การคิดเชิงระบบการรับรู้ทั้งโครงสร้างไม่ใช่เฉพาะของเหตุการณ์บางส่วนจุดมุ่งหมายและความสำเร็จเพื่อช่วยแนวทางเชิงกลยุทธ์ในระยะกลางและระยะยาวแทนที่จะพอใจกับการแก้ไขปัญหา - ยุทธวิธี - ในระยะสั้น นอกจากนี้เรายังสามารถแสดงความเป็นปรปักษ์กันนี้ในแง่ของการควบคุมผลลัพธ์โดยการควบคุมทรัพยากรเทียบกับตำแหน่งที่สละการควบคุมทรัพยากรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การใช้คำศัพท์จาก Peter Drucker การจัดการคือการทำสิ่งที่ถูกต้องในขณะที่ผู้นำกำลังทำในสิ่งที่ถูกต้อง
เป็นเรื่องปกติที่จะพบกลุ่มธุรกิจที่รับฟังหรือถกเถียงและโต้แย้งอย่างอดทน ความคิดและคำถามที่ซับซ้อนไม่สามารถรวมเข้าด้วยกันได้ด้วยวิธีการเหล่านี้เนื่องจากแนวทางเหล่านี้ส่งเสริมการเปรียบเทียบและการวิพากษ์วิจารณ์ หากจากสถานการณ์ที่อัตลักษณ์และการคงไว้ซึ่งแนวคิดที่กำหนดไว้ล่วงหน้าเหนือกว่าคนหนึ่งจะย้ายไปยังอีกแนวคิดหนึ่งซึ่งความคิดที่สำคัญและความสัมพันธ์ของพวกเขาได้รับการจำลองและแสดงเป็นภาพกราฟิกจะสามารถบรรลุฉันทามติที่แท้จริงได้ในการตัดสินใจที่ดีที่สุด เป็นไปได้
การสร้างแบบจำลอง Groupthink ช่วยลดความกล้าแสดงออกและช่วยให้ทีมสามารถหาโซลูชันที่ไม่ประนีประนอมได้ การแสดงแบบจำลองด้วยแนวคิดของเราและของกลุ่มมีประสิทธิภาพมากกว่าการพยายามอธิบายด้วยวาจา การสร้าง "แบบจำลองที่ชัดเจน" ของการคิดเรากำลังเข้าใจแผนที่ความคิดของเราเองและของคนอื่น ๆ
เราทุกคนมีกิจกรรมทางจิตที่เราจัดการโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว การคิดเป็นมากกว่ากระบวนการที่มีสติ ในความเป็นจริงความคิดประกอบด้วยแบบจำลองทางจิตใจที่หลากหลายหรือการเชื่อมต่อที่มีความหมายซึ่งฝังอยู่ในสมองของเราซึ่งจะชี้นำความคิดเห็นการตัดสินใจและการกระทำของเรา ในการปรับปรุงความสามารถในการคิดเราจำเป็นต้องตระหนักถึงการดำเนินการทางจิตที่ซ่อนอยู่เหล่านี้แล้วเรียนรู้วิธีสร้างระบบความคิดที่ดีขึ้น หากเราสามารถระงับรูปแบบความคิดที่เป็นนิสัยและแนะนำวินัยทางจิตใหม่ ๆ ได้เรากำลังกระตุ้นแนวทางใหม่ที่สามารถช่วยพัฒนาสัญชาตญาณและการรับรู้
ใน บริษัท ต่างๆเรามักผสมผสานการวิเคราะห์อย่างมีเหตุผลกับสัญชาตญาณสัญชาตญาณและลางสังหรณ์เพื่อให้งานของเราสำเร็จลุล่วง เราทุกคนมีความรู้โดยปริยายหรือโดยปริยายมากมาย ด้วยการแสดงภาพกราฟิกผ่าน idonos (ไอเดีย + ไอคอน) เราสามารถพยายามสร้างความชัดเจนหรือตระหนักถึงความรู้โดยนัยของเรามากมาย
ในทางปฏิบัติการประยุกต์ใช้ความคิดเชิงระบบกับสถานการณ์ทางธุรกิจสามารถทำได้ 4 ขั้นตอน:
- อธิบายเหตุการณ์ - เราเริ่มต้นด้วยการแสดงความคิดและสัญชาตญาณที่แตกต่างกันการเป็นตัวแทนง่ายๆของพวกเขาสามารถทำให้เรากระจ่างได้ลองนึกถึง บริษัท ที่มีแผนกปฏิบัติตามปกติเริ่มอิ่มตัว บริษัท ยังมีแผนกจัดส่งด่วนอีกแห่ง สำหรับกรณีเหล่านี้ไม่ว่าจะมีค่าใช้จ่ายใด บริษัท มีกฎในการส่งคำสั่งซื้อที่ใดก็ได้ในสเปนภายในเวลาไม่ถึง 48 ชั่วโมง เพื่อให้เป็นไปตามกำหนดเวลานี้เรายินดีที่จะจ่ายค่าใช้จ่ายพิเศษและพนักงานกำลังได้รับวัฒนธรรมในการรู้ว่าความพยายามที่ทำใน“ ชั่วโมงที่สิบเอ็ด” นั้นได้รับการจ่ายหรือได้รับการยอมรับเป็นพิเศษ เมื่อลูกค้าตระหนักถึงสถานการณ์ก็ยิ่งส่งคำสั่งซื้อเร่งด่วนมากขึ้นเรื่อย ๆเป็นตัวแทนสถานการณ์บนกราฟ -ในคำอธิบายก่อนหน้านี้จะเห็นได้ว่าพลังงานที่มีอยู่ส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาในขณะนั้น หากเรารวบรวมสถานการณ์นี้เป็นกราฟเราสามารถขยายจากอดีตผ่านปัจจุบันและคาดการณ์ไปในอนาคต สร้างประโยคที่อธิบายถึงสถานการณ์ในกรณีนี้อาจเป็น: "เราทำงานได้ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น แต่เหตุใดปัญหาเหล่านี้จึงเกิดขึ้นบ่อยและรุนแรงขึ้น" สาเหตุคืออะไร? ระบุโครงสร้าง- การตรวจสอบทั้งหมดข้างต้นโดยแสดงเป็นภาพกราฟิกและโดยใช้ป้ายกาวประเภท "โพสต์อิท" จะช่วยให้สามารถเปลี่ยนจากคำอธิบายของคำถามไปจนถึงการสร้างแผนภาพแสดงโครงสร้าง
ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในพื้นที่นี้และด้วยเครื่องมือเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกในการประชุมกลุ่มซึ่งผู้เข้าร่วมทุกคนมีส่วนร่วมในการมีส่วนร่วมโดยไม่มีข้อยกเว้นและทั้งหมดจะแสดงอยู่บนฉลากที่มีกาวในตัว ผู้อำนวยความสะดวกแจ้งให้กลุ่มทราบว่าพวกเขาไม่ได้รับอนุญาตให้ตั้งคำถามเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมใด ๆ คุณสามารถถามความหมายของมันได้หากไม่ชัดเจน จากนั้นวิทยากรจะเชิญชวนให้ผู้เข้าร่วมมองหาความเชื่อมโยงระหว่างแนวคิดทั้งหมดการจัดตั้งกลุ่มหรือคลัสเตอร์ ในที่สุดโดยใช้เส้นของลูกศรความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มต่างๆจะได้รับการวิเคราะห์ในขณะที่เจาะลึกถึงสาเหตุ
เราต้องอำนวยความสะดวกในการจัดการพลวัตของกลุ่ม แม้ว่าระบบจะดูเหมือนมีวัตถุประสงค์ แต่เราก็ไม่สามารถลืมได้ว่ามีความรู้สึกการตัดสินคุณค่าที่ผู้เข้าร่วมอาจไม่ได้รับรู้ด้วยซ้ำ วิทยากรต้องตระหนักถึงความเป็นจริงนี้และพยายามทำให้แน่ใจว่ากลุ่มจะไม่ตกอยู่ในพลวัตที่ไม่ก่อให้เกิดผลซึ่งอาจปิดกั้นการทำงานของพวกเขาบางครั้งกลุ่มก็ค่อนข้างเห็นด้วยกับแนวคิดที่แสดงในรูปแบบกราฟิก แต่เมื่อต้องทำ การจัดกลุ่ม (คลัสเตอร์) ทำให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกันซึ่งสามารถก่อให้เกิดการเผชิญหน้าหรือการอภิปราย หากมีการจัดช่องอย่างเหมาะสมก็จะสามารถสร้างข้อมูลเชิงลึกที่เพิ่มคุณค่าอื่น ๆ ได้
ข้อดีของกระบวนการประเภทนี้คือ:
- ความรู้สึกเป็นเจ้าของการมีส่วนร่วมของแต่ละคนสามารถระบุได้อย่างชัดเจนรวมถึงคุณค่าของสิ่งนั้นที่จะมาถึง "ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย" หน่วยความจำกลุ่มกระบวนการความไม่แน่นอนเริ่มต้นความสัมพันธ์จะถูกจดจำและพิจารณาเนื่องจากได้รับการแสดงในรูปแบบกราฟิกการฟื้นฟูบูรณะพื้นที่ความขัดแย้งวิธีนี้ช่วยให้สามารถใช้การมีส่วนร่วมที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมเพื่อขยายขอบเขตของทางเลือกอื่น ๆ ไม่มีการนำเสนอตำแหน่งป้องกันเมื่อมีการหารือเกี่ยวกับความแตกต่างในตอนต้นของการประชุมการบูรณาการมุมมองที่แตกต่างกัน. บ่อยครั้งคนในทีมไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการผู้จัดการระดับกลางหรือกลุ่มที่ประกอบกันเป็นหน้าที่ทางธุรกิจที่แตกต่างกันมีการรับรู้และคุณค่าที่แตกต่างกัน หากเราต้องการแก้ปัญหาทางธุรกิจด้วยวิธีที่สอดคล้องกันเราต้องผสมผสานการมีส่วนร่วมที่แตกต่างกันเข้ากับการจัดตำแหน่งที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยรักษาความหลากหลายของความหลากหลายไว้
การตัดสินใจใน บริษัท ต่างๆจำเป็นต้องมีมาตรการหรือความก้าวหน้าในการสร้างสรรค์มากขึ้นซึ่งการคิดเชิงระบบจะช่วยเตรียมแนวทาง
