การรักษาทุนมนุษย์ใน บริษัท ต่างๆ

เราต้องเสียคนงานที่จำเป็นไปเท่าไหร่? อะไรกระตุ้นให้พวกเขาเปลี่ยนแปลงและเราจะรักษามันไว้ได้อย่างไร?

การสะท้อนของงานนี้วนเวียนอยู่กับคำถามเหล่านี้ ค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังความผันผวนทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจที่อธิบายปรากฏการณ์และการมีอยู่ของสัญญาทางจิตวิทยาเป็นส่วนสำคัญที่ครอบคลุม

การดำเนินการเกี่ยวกับความภักดีและวิธีรับมืออย่างมีประสิทธิผลกับการหมุนเวียนของพนักงานเป็นหัวข้อสุดท้ายที่สามารถจัดระเบียบวิธีการจัดการการรักษาพนักงานใน บริษัท ได้โดยเฉพาะ

บทนำ

ในงานก่อนหน้านี้เรามุ่งเน้นไปที่ความสามารถที่น่าสนใจและความต้องการของ บริษัท ในการเป็นองค์กรที่ชาญฉลาดและยืดหยุ่นซึ่งเรียนรู้และจัดการความรู้อย่างมีประสิทธิภาพ

เรากำลังพูดถึงสถาบันที่เปิดกว้างสำหรับการเปลี่ยนแปลงและผลจากการก้าวกระโดดในการบริหารจัดการคนโดยที่เราหันเข้าหาความเป็นอยู่ของคนงานเป็นหลักมากกว่าทักษะและความรู้ของพวกเขา เราได้กล่าวถึงโอกาสนั้นเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง "แชมป์เปี้ยน" ในองค์กรและคำถามที่ตามมาคือสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้:

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าพวกเขาตัดสินใจเข้าร่วมกับนายจ้างที่น่าสนใจกว่านี้?

ความผันผวนหรือการหมุนเวียนของพนักงานเป็นตัวบ่งชี้แบบดั้งเดิมในการบริหารทรัพยากรบุคคล แน่นอนว่าข้อมูลอีกครั้งอยู่ในมือของผู้บริหารและผู้จัดการที่แท้จริงของคนหัวหน้าและหัวหน้างานอยู่โดยที่ไม่รู้วิธีจัดการกับปัญหานี้

เราต้องเสียคนงานที่จำเป็นไปเท่าไหร่? อะไรกระตุ้นให้พวกเขาเปลี่ยนแปลงและเราจะรักษามันไว้ได้อย่างไร? คำถามเหล่านี้เป็นคำถามสำคัญที่เราต้องตอบหากเราจะเปลี่ยนปัจจัยด้านมนุษย์ของ บริษัท ให้เป็นตัวขับเคลื่อนที่มีประสิทธิภาพในการแข่งขัน

ค่าใช้จ่ายในการสูญเสียคนของเรา

การจัดการการรักษาคนที่ทำประโยชน์สูงสุดให้กับ บริษัท หรือสนับสนุนการมีส่วนร่วมของผู้อื่นโดยได้รับประสบการณ์และความสัมพันธ์เป็นงานที่ต้องมีความละเอียดอ่อนต่อต้นทุนที่สูญเสียไป

“ …: ผลที่ตามมาของการแยกตัวออกจากพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมไปไกลกว่าค่าจ้างและข้อมูลสำหรับผู้สืบทอดที่สูงจนเป็นที่ยอมรับ…การแยกจากกันนี้อาจนำไปสู่การปิดกั้นโครงการหรือขัดขวางความสัมพันธ์ที่มั่นคงกับเพื่อนร่วมงาน งานและลูกค้าและแปลเป็นการหายตัวไปของความรู้จำนวนมากที่สะสมมาจากประสบการณ์อันยาวนานซึ่งถือเป็นความปราชัยอย่างร้ายแรงสำหรับ บริษัท ” (Hirschfeld, 2006)

K. เฮิร์ชเฟลด์เตือนเราเกี่ยวกับ "ความเสียหายของหลักประกัน" จากความผันผวนที่เรามักจะไม่คำนึงถึงแม้ว่าเราจะได้รับผลกระทบก็ตาม

ใครก็ตามที่ทิ้งชุดความรู้ไปกับเขา (และความสัมพันธ์พันธมิตรเพื่อนร่วมงาน) ซึ่งไม่สามารถจัดเก็บไว้ในเอกสารหรือฐานข้อมูลได้มันเป็นความรู้ที่ใช้งานได้จริงและใช้งานง่ายซึ่งต้องมีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดระหว่างฝ่ายต่างๆ บริษัท ถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่สามารถใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่ผ่านมาและจบลงด้วยความพยายามอย่างมาก "การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ของวงล้อ" (Kransdorff, 2003. อ้างถึงโดย Hirschfeld)

เมื่อการจากไปของคนงานสำคัญประสิทธิภาพของระบบการจัดการจะลดลง ขอให้เราจำไว้ว่าความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลใน บริษัท มีเงื่อนไขกับผู้คนมากกว่าหน้าที่ของตำแหน่งที่พวกเขาครอบครองและเป็นลิงก์เหล่านี้ที่ทำให้เครื่องยนต์ทำงานต่อไปเนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการทำงานที่ผู้คนรู้จักกันและรักษาความสัมพันธ์ตาม ในความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

"ทุนเชิงสัมพันธ์" นี้เป็นตัวขัดขวางสำคัญในการเปลี่ยนตัวคนงานคนหนึ่งไปเป็นอีกคนหนึ่ง

หากเราทำการวิเคราะห์ต่อไปเราพบว่านอกจากค่าใช้จ่ายในการจัดหางานแล้วยังมีการเพิ่มค่าใช้จ่ายของตำแหน่งงานว่างอีกด้วยเนื่องจากงานจะต้องถูกแจกจ่ายให้กับผู้ทำงานร่วมกันและเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ซึ่งส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้แล้วและรูปแบบการปฏิบัติงานด้วยกันเอง

ในทำนองเดียวกันระยะเวลาของการรวมคนงานใหม่ไม่เพียง แต่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับโครงการปฐมนิเทศและการฝึกอบรม บริษัท ต้องคาดการณ์ว่าผลผลิตของผู้มาใหม่จะอ่อนแอลงเป็นระยะเวลามาก การศึกษาได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:“ พนักงานใหม่ต้องใช้เวลาถึง 6 เดือนเพื่อให้ได้ผลผลิตที่ถูกต้องในที่ทำงาน ใช้เวลา 18 เดือนในการผสมผสานวัฒนธรรมของ บริษัท และ 24 ปีเพื่อให้ทราบถึงกลยุทธ์และกิจกรรมของ บริษัท ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งอย่างแท้จริง” (Birchfield, 2001. อ้างอิงโดย Hirschfeld)

ในระยะสั้นเมื่อคนงานลาออก บริษัท จะต้องเสียค่าใช้จ่ายดังต่อไปนี้ในระดับหนึ่ง:

1) ต้นทุนของความรู้ที่สูญหายและไม่สามารถใช้งานได้

2) ต้นทุนในการแจกจ่ายฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์ไปยังตำแหน่งที่ว่าง

3) ต้นทุนในการสรรหาและคัดเลือก

4) ต้นทุนในการบูรณาการ

5) ต้นทุนในการฝึกอบรม

6) ต้นทุนของผลผลิตเริ่มต้นต่ำ

แม้ว่าจะไม่ใช่ทั้งหมดที่เสี่ยงต่อการแปลเป็นตัวเงิน แต่เราก็นำเสนอวิธีการที่เป็นไปได้สองวิธีขึ้นอยู่กับกรณี

ตัวแปรเชิงคุณภาพสำหรับการคำนวณความสูญเสียในแง่การเงินเริ่มต้นด้วยการพิจารณาตำแหน่งที่เป็นปัญหาความซับซ้อนและความยากลำบากในการหาสิ่งทดแทนที่เหมาะสม (ซึ่งสามารถแปลเป็นมาตราส่วนได้) จากนั้นใช้สูตรเชิงประจักษ์ที่ประกอบด้วย บอกว่าค่าใช้จ่ายเหล่านี้คิดเป็นประมาณ 150% ของเงินเดือนประจำปีของคนงาน (Teltschick 1999. Ref. by Hirschfeld) ลองคำนวณดู

ในทางกลับกันเราสามารถใช้ตัวแปรเชิงปริมาณเมื่อพูดถึงงานการผลิตโดยตรง ในกรณีนี้การสูญเสียสามารถแสดงเป็นปริมาณการผลิตที่ไม่ได้ดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งและสามารถพิจารณาเป็นเงินหรือเงื่อนไขการผลิตทางกายภาพ (Curbelo, 2004)

สำหรับการคำนวณนี้จะใช้สูตรต่อไปนี้:

PEF = PDT * HDF

ที่ไหน:

PEF = ความสูญเสียทางเศรษฐกิจเนื่องจากความผันผวน

PDT = ผลผลิตประจำวันของคนงาน

HDF = ผู้ชาย - วันที่หายไปเนื่องจากความผันผวน

เราทราบดีว่าการวิเคราะห์เหล่านี้เป็นเรื่องผิดปกติใน บริษัท ต่างๆ งบการเงินไม่ได้หาวิธีสะท้อนและตีความประเด็นดังกล่าวและเป็นเรื่องที่น่าเสียใจเพราะเราต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการตอบสนองขององค์กรของเรา

ความจริงก็คือเรามีค่าใช้จ่ายที่สำคัญหลายชุดที่เราไม่ได้คำนึงถึงและโดยปกติแล้วในปัจจุบันเป็นค่าใช้จ่ายที่สร้างความแตกต่างเนื่องจากมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยมนุษย์และระดับการจัดการที่เราสามารถพัฒนาได้

เหตุผลในการออกจาก บริษัท

แน่นอนว่านี่เป็นคำถามที่ใกล้ชิดซึ่งชี้ให้เห็นถึงเส้นใยที่ทำให้เราเป็นมนุษย์สิ่งมีชีวิตที่มีแรงบันดาลใจเจ้าของความภาคภูมิใจในตนเองพร้อมเรื่องราว เราสงสัยเกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมที่มักเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่ยากลำบาก

การตัดสินใจเปลี่ยนการจ้างงานซึ่งเราได้เห็นแล้วอาจมีราคาแพงมากสำหรับ บริษัท อาจเกิดขึ้นได้ 2 วิธี: เมื่อตอบสนองต่อความปรารถนาที่จะยุติความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่ไม่น่าพอใจกล่าวอีกนัยหนึ่งคนงานรู้สึกว่ามีเหตุผลว่า พวกเขาผลักดันให้คุณเปลี่ยนแปลง อีกทางเลือกหนึ่งคือเมื่อคุณได้รับแรงจูงใจจากปัจจัยที่ดึงดูดคุณให้ไปหานายจ้างใหม่

กรณีแรกไม่มีความสุขมากกว่า แต่ในทั้งสองกรณี บริษัท ไม่ได้พิจารณาแรงจูงใจของพนักงานที่มีค่าที่สุด

แรงจูงใจ

เราควรทบทวนทฤษฎีแรงจูงใจของมนุษย์ที่ได้รับความนิยมและได้รับการตรวจสอบแล้วซึ่งจะช่วยให้เราเข้าใจถึงพลังภายในที่ปะทะกันและระดมคนที่ตัดสินใจลาออกจาก บริษัท ได้ดีที่สุด

ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom

ทฤษฎีนี้ถือได้ว่าคนที่มีแรงจูงใจสูงคือคนที่มองว่าเป้าหมายและสิ่งจูงใจบางอย่างมีคุณค่าสำหรับพวกเขาและในขณะเดียวกันก็เข้าใจว่าความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นสูง

ประเด็นที่ฉันต้องการเน้นจากแนวคิดนี้คือ:

• ความพยายามทั้งหมดของมนุษย์เกิดขึ้นด้วยความคาดหวังถึงความสำเร็จหรือรางวัลบางอย่างผู้ทดลองเชื่อว่าหากผลงานที่คาดหวังสำเร็จผลบางอย่างจะตามมาสำหรับเขาผู้คนคาดหวังว่าผู้ที่ทำผลงานได้ดีที่สุดจะบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

วิธีการสร้างแรงจูงใจนี้มีผลที่สำคัญหลายประการเมื่อพยายามทำความเข้าใจกับความผันผวน:

• ผู้ปฏิบัติงานได้รับแรงจูงใจจากการบริหารจัดการที่ดีตามวัตถุประสงค์ดังนั้นสิ่งเหล่านี้ต้องตอบสนองต่อการประมาณการจริงต่อความต้องการที่ยาก แต่ทำได้รางวัลสำหรับความสำเร็จจะต้องสอดคล้องกับความคาดหวังที่แท้จริงของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดี สิ่งนี้ต้องการความรู้ที่ดีเกี่ยวกับผู้คนวัฒนธรรมของพวกเขาผลประโยชน์ที่แท้จริงของพวกเขา

กล่าวอีกนัยหนึ่งคือถ้าบุคคลนั้นไม่รู้สึกว่าถูกท้าทายจากงานที่ต้องทำหรือไม่ทราบความคาดหวังที่จริงใจที่สุดของพวกเขาหรือสิ่งที่แย่กว่านั้นคือการสร้างความคาดหวังที่ผิดพลาดซึ่งองค์กรจะไม่บรรลุผลจากนั้นการลดระดับความแน่นอนทั้งหมดจะปรากฏขึ้นและ การสูญเสียความมุ่งมั่น

Stacey Adams Equity Theory

ทฤษฎีก่อนหน้านี้บอกว่าเราคาดหวังรางวัลตามความพยายามที่ทำ สิ่งนี้บอกเราได้มากขึ้น: รางวัลต้องยุติธรรมหากเราเปรียบเทียบตัวเองกับรางวัลอื่น

"ทฤษฎีความเสมอภาคถือได้ว่าแรงจูงใจผลงานและความพึงพอใจของพนักงานขึ้นอยู่กับการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างอัตราส่วนความพยายามต่อรางวัลกับอัตราส่วนความพยายามต่อรางวัลของผู้อื่นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน" (Stacey Adams. Cit. โดยValdés Herrera) หมายความว่านอกเหนือจากการสนใจที่จะได้รับรางวัลจากผลงานของเราแล้วเรายังหวังว่าสิ่งเหล่านี้จะยุติธรรมซึ่งทำให้แรงจูงใจซับซ้อนมากขึ้น

ผลที่ตามมาชัดเจน: หากคนงานมองว่าความอยุติธรรมภายในฝ่ายบริหารของ บริษัท แม้จะไม่ได้นำไปใช้กับเขาโดยตรงก็ตามนี่จะเป็นเหตุผลที่เพียงพอที่จะทำลายความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กรและรู้สึกถึงการ "ผลักดัน" ในการค้นหานายจ้างใหม่.

ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg

Fair Reward คือสิ่งที่เราได้รับจากแนวคิดสองข้อก่อนหน้านี้ พวกเขาเป็นเสียงของสามัญสำนึกการรับรู้ธรรมชาติของมนุษย์อย่างบริสุทธิ์มีเพียงเราเท่านั้นที่ลืมมันไป ทฤษฎีทั้งสองอธิบายว่าผู้คนมีแรงจูงใจอย่างไร (หรือถูกปลดออก) เนื่องจากสิ่งนี้เรียกว่าทฤษฎีกระบวนการ ทฤษฎีเนื้อหาซึ่งเป็นหนึ่งในทฤษฎีที่เราสนใจอธิบายถึงสิ่งที่กระตุ้นคุณโดยเฉพาะในที่ทำงาน

เอฟเฮิร์ซเบิร์กได้ค้นพบที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้: เขาพบแง่มุมในชีวิตการทำงานของเราที่ทำให้เรารู้สึกดีให้ความพึงพอใจ… แต่อย่ากระตุ้นเรา ในทางกลับกันคนอื่น ๆ มีลักษณะที่สร้างแรงบันดาลใจที่แข็งแกร่ง เขาเรียกสิ่งเหล่านี้ว่าปัจจัยภายนอกหรือปัจจัยด้านสุขอนามัยซึ่งเป็นปัจจัยภายในหรือปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจอื่น ๆ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นปัจจัยภายนอกของงาน การปรากฏตัวของมันช่วยขจัดความไม่พอใจ แต่ไม่ได้รับประกันว่าแรงจูงใจที่แปลเป็นความพยายามและพลังงานที่มีต่อความสำเร็จของผลลัพธ์

ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจหมายถึงตัวงาน พวกเขาเป็นผู้ที่มีหรือไม่มีอยู่เป็นตัวกำหนดความจริงที่ว่าแต่ละคนรู้สึกมีแรงจูงใจหรือไม่

ในกราฟต่อไปนี้เราจะเห็นคำถามทั้งชุดที่พบและให้คุณค่าในงานวิจัยของ Herzberg ตลอดจนแรงจูงใจ (เปอร์เซ็นต์ที่ดี) หรือตัวสร้างความไม่พอใจ (เปอร์เซ็นต์ที่ไม่เอื้ออำนวย) ของแต่ละด้าน

อย่างที่คุณเห็นมันคือความสำเร็จการยอมรับความก้าวหน้าทางวิชาชีพสิ่งที่กระตุ้นเรามากที่สุดและอาจเป็นสิ่งที่ดึงดูดเราเมื่อเปลี่ยนนายจ้าง การบริหารงานที่ไม่ดีผู้บังคับบัญชาที่ไร้ความสามารถรวมถึงการไม่สามารถปฏิบัติตามตนเองได้ทำให้เกิดความไม่พอใจหลักในที่ทำงานและจะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของ บริษัท อย่างแน่นอน

มีหลักฐานเชิงประจักษ์มากมายในปัจจุบัน (Ángel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) เกี่ยวกับเนื้อหาของแรงจูงใจของผู้ที่ตัดสินใจเปลี่ยนนายจ้างซึ่งน่าสนใจและสอดคล้องกับทฤษฎีสองปัจจัย

การศึกษาเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าหนึ่งในเหตุผลแรกที่ทำให้คนงานยอมรับข้อเสนองานใหม่คือความปรารถนาสำหรับความท้าทายใหม่ ๆ (หรือความธรรมดาของเนื้อหางานในปัจจุบัน) ในการโต้แย้งนี้ยังเพิ่มโอกาสในการทำงานซึ่ง พวกเขาค่อนข้าง จำกัด กับนายจ้างเก่า แต่ก็พอใจกับนายจ้างใหม่

ในส่วนของการขึ้นเงินเดือนนั้นมีบทบาทสำคัญน้อยกว่าที่เชื่อกันโดยทั่วไป การศึกษาส่วนใหญ่ชี้ให้เห็นว่าการขึ้นเงินเดือนจะอยู่ที่ด้านล่างของรายการเหตุผลในการเปลี่ยนนายจ้างเท่านั้น (Rippe, 1974. Ángel, 2005. อ้างอิงโดย Hirschfeld, 2006)

และสิ่งที่น่าแปลกใจจริงๆตรงกันข้ามกับการริเริ่มในเชิงปฏิบัติและมุ่งเน้นผลกำไรอย่างแท้จริงการตัดสินใจเปลี่ยนงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางอารมณ์ของคนงานกับ บริษัท เป็นส่วนใหญ่ เป็นการตัดสินใจโดยใช้อารมณ์เป็นหลัก

กล่าวโดยย่อ: งานที่ท้าทายความเป็นไปได้ของความสำเร็จและความสำเร็จรางวัลที่ยุติธรรมและความมั่นใจในระดับหนึ่งเกี่ยวกับวิธีที่เราจะประกอบอาชีพเป็นสิ่งที่ช่วยขับเคลื่อนเราและหากเราล้มเหลวนายจ้างรายอื่นก็จะดึงดูดพนักงานที่ดีที่สุดของ บริษัท

ในทางกลับกันการบริหารงานที่กำหนดไว้ไม่ดีและการมีผู้จัดการที่มีฐานะปานกลางซึ่งขาดความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล (อาจเกิดจากความขัดแย้งภายในความเหนื่อยล้าและความสับสน) จะผลักดันสิ่งที่มีค่าที่สุดออกจากองค์กรทำให้เกิดการหมุนเวียนที่เป็นอันตรายในพนักงานทุกคน คำสั่งซื้อที่เป็นไปได้

สัญญาทางจิตวิทยา

จนกระทั่งฉันได้ยินเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าสัญญาทางจิตวิทยาฉันไม่สามารถเข้าใจเรื่องที่เรากำลังเผชิญอยู่ได้ทั้งหมด ทุกสิ่งที่เราได้เห็นจนถึงตอนนี้ถูกสรุปหรือรวบรวมไว้ในสัญญาทางจิตวิทยา

คำนี้ปรากฏในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจประมาณอายุหกสิบเศษตรงกับการนำเสนอของการศึกษาสามเรื่องเกี่ยวกับทัศนคติและพฤติกรรมในที่ทำงาน ประการแรกคือการทำความเข้าใจพฤติกรรมองค์กร (Argyris, 1960) ตามด้วย Men, Management, and Mental Health (Levinson et al., 1962) และ Organizational Psychology (Schein, 1965)

สัญญาทางจิตวิทยาคือการระบุ:

“ …ข้อตกลงทางเศรษฐกิจที่ครอบคลุมค่าจ้างชั่วโมงการทำงานและเงื่อนไข (…) เป็นการกำหนดเงื่อนไขของความมุ่งมั่นทางจิตใจของพนักงานที่มีต่อระบบ” (เดวิสและนิวสตรอน, 1991)

"… ชุดของความคาดหวังซึ่งไม่ได้เขียนไว้ที่ใดก็ตามที่ดำเนินการตลอดเวลาระหว่างสมาชิกคนใดคนหนึ่งกับสมาชิกคนอื่น ๆ และผู้นำขององค์กร" (Schein, 1992)

"… ความเชื่อของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับข้อกำหนดและเงื่อนไขของการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันที่ตกลงกันระหว่างบุคคลกับบุคคลอื่น" (Rousseau, 1989. Cit. โดย Topa Cantisano)

แน่นอนว่าสัญญานี้เป็นคำเปรียบเทียบที่วิทยาศาสตร์คิดค้นขึ้นเพื่อตั้งชื่อวิธีที่คนงานกำหนดความสัมพันธ์ของเขากับ บริษัท หรือสถาบันที่จ้างงานเขาภายใน เกิดขึ้นที่สัญญาแรงงานที่จัดตั้งขึ้นอย่างถูกต้องตามกฎหมายไม่ได้รวมถึงแง่มุมทั้งหมดที่จะควบคุม (โดยนัย) ความสัมพันธ์ระหว่างคนงานกับองค์กรและพวกเขามีความชอบธรรมเช่นเดียวกับที่พวกเขาสามารถทำลายได้ทุกเมื่อ

ความสัมพันธ์ในการจ้างงานมากกว่าชั่วโมงเนื้อหางานและการจ่ายเงิน เป็นเงื่อนไขตามที่เราได้วิเคราะห์ไปแล้วเมื่อศึกษาแรงจูงใจไปจนถึงชุดของความคาดหวังและข้อกำหนดที่ควบคุมมัน ความสัมพันธ์ในการจ้างงานให้เราชี้ให้เห็นว่าเป็นกระบวนการซึ่งกันและกันซึ่งแต่ละคนจะประเมินสิ่งที่พวกเขาเสนอและสิ่งที่พวกเขาได้รับตอบแทน

ด้วยเหตุนี้สัญญาทางจิตวิทยาจึงอยู่ในขอบเขตที่เรารวบรวม (ทางจิตใจ) สิ่งที่เราคาดหวังจาก บริษัท แต่มีรายละเอียดเป็นเรื่องจิตวิทยาตัวแทนที่เป็นตัวแทนของนิติบุคคลอาจไม่ทราบ

สัญญาดังกล่าวเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นจากแรงจูงใจความคาดหวังการตัดสินความคิดแปลก ๆ ของคนงานสิ่งที่เขาเชื่อว่ายุติธรรมและสมควรได้รับ มีผลต่อวิธีการรับรู้และตีความเหตุการณ์ทั้งหมดรอบตัวคุณ

"สัญญาทางจิตวิทยา - เน้น Tazarona - กลายเป็นปัจจัยกำหนดสถานการณ์ส่วนใหญ่ในชีวิตประจำวันในขณะที่แต่ละคนมีปฏิสัมพันธ์กับมนุษย์กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งตัดสินใจว่าจะอยู่ในกลุ่มตามความพึงพอใจของความคาดหวังของตนหรือไม่" (Tazarona)

สัญญาทางจิตวิทยาไม่คงที่

สิ่งที่เรามักมองข้ามคือความจริงง่ายๆที่ว่าความสัมพันธ์ในการทำงาน (และความสัมพันธ์ทั้งหมด) เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาเช่นเดียวกับความคาดหวังในการทำงานและเงื่อนไขของการมีส่วนร่วม

"เมื่อความต้องการและแรงภายนอกเปลี่ยนไปดังนั้นจงคาดหวังเปลี่ยนสัญญาทางจิตวิทยาให้กลายเป็นสัญญาแบบไดนามิกที่ต้องเจรจากันตลอดเวลา" (Arana Mayorca, 2549)

สัญญาทางจิตวิทยาเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคล สิ่งที่คนงานคาดหวังจากงานของเขาเมื่ออายุ 25 อาจแตกต่างไปจากที่เขาคาดหวังเมื่ออายุ 40 ปีอย่างสิ้นเชิง

การประเมินค่าใหม่ของสัญญาทางจิตวิทยามีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเมื่อมีการเสนอนโยบายและขั้นตอนใหม่มีการแต่งตั้งผู้บังคับบัญชาใหม่การเพิ่มขึ้นหรือการสูญเสียเกิดขึ้นในเงินเดือนการดำเนินการทางวินัยมาตรฐานการปฏิบัติงานใหม่หรือด้วยการรับรู้ ความอยุติธรรม (Guzzo et al., 1992; Wiesenfield and Brockner, 1993. Ref. by Tena Tena)

เมื่อเวลาผ่านไปอาจมีการเปลี่ยนแปลงในสัญญาเนื่องจากคู่สัญญาต่างฝ่ายต่างรับรู้โดยความเชื่อว่าฝ่ายหนึ่งปฏิบัติตามข้อผูกพันในขณะที่อีกฝ่ายไม่ได้ปฏิบัติตาม พบว่าการรับรู้ของคนงานเกี่ยวกับสัญญาทางจิตวิทยาของพวกเขาเปลี่ยนไปอย่างน่าทึ่งโดยเชื่อว่าภาระหน้าที่ของพวกเขาลดลงเมื่อเวลาผ่านไปในขณะที่ภาระผูกพันขององค์กรเพิ่มขึ้น (Robinson et al., 1994 อ้างโดย Tena Tena)

รายละเอียดนี้โดดเด่นมากเพราะหากในช่วงเริ่มต้นของความสัมพันธ์ในการจ้างงานบุคคลนั้นรู้สึกผูกพันกับ บริษัท มากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปสมการนี้จะกลับรายการซึ่งจะทำให้มีแนวโน้มว่าพวกเขาจะรับรู้ความคาดหวังของตนถูกละเมิดเนื่องจากคาดว่าจะให้น้อยลง …และรับเพิ่มเติม

การละเมิดสัญญา

การละเมิดสัญญาทางจิตวิทยากลายเป็นเพื่อวัตถุประสงค์ในการอธิบายปรากฏการณ์ของการปลดประจำการซึ่งเป็นสาเหตุเชิงลบมากที่สุดเนื่องจากวิธีการที่ทำให้ความสัมพันธ์ของคนงานกับ บริษัท แย่ลง มันเป็นไปโดยไม่ได้บอกว่าคนงานคนนี้อาจจะไม่มีวันกลับมาร่วมมือเพียงเล็กน้อยในระหว่างที่เขาจากไปและกลายเป็นผู้สนับสนุนด้านลบของสถาบันการประนีประนอมต่อการรับสมัครในอนาคตและแม้แต่ธุรกิจ

จากการละเมิดสัญญาทางจิตวิทยาเราเข้าใจดีว่าองค์กรเองล้มเหลวในการปฏิบัติตามข้อผูกพันอย่างเพียงพออย่างน้อยหนึ่งข้อที่ประกอบเป็นสัญญา การใช้คำว่าข่มขืนในที่นี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่พยายามที่จะถ่ายทอดประสบการณ์ทางอารมณ์เชิงลบที่รุนแรงพร้อมกับความรู้สึกว่าถูกทรยศและความอยุติธรรมไปพร้อมกันและการตอบสนองของความโกรธหรือความผิดหวังที่คนงานประสบ (โดยปกติเราจะเห็นการเปลี่ยนงาน ตัดสินใจด้วยอารมณ์มาก)

การละเมิดสัญญาทางจิตวิทยาอาจเกิดขึ้นได้ 2 วิธี: การละเมิดหรือการไม่ลงรอยกัน การไม่ปฏิบัติตามจะเกิดขึ้นเมื่อตัวแทนขององค์กรฝ่าฝืนสัญญาที่ให้ไว้กับพนักงานอย่างมีสติ (สิ่งที่ค่อนข้างเปิดกว้างสำหรับการวิจารณ์) ในขณะที่ความไม่ลงรอยกันเกิดขึ้นเมื่อระหว่างคนงานและตัวแทนของฝ่ายบริหารมีความเข้าใจที่แตกต่างกันเกี่ยวกับคำสัญญา

ในหลาย ๆ ครั้งของการละเมิดสัญญาทางจิตใจผู้ที่เป็นตัวแทนของ บริษัท เชื่ออย่างจริงใจว่าพวกเขาตอบสนองต่อคำสัญญาของพวกเขาในขณะที่คนงานมองว่าองค์กรล้มเหลวในตัวเขา

1) วิธีการที่แตกต่างกันในการแสดงสิ่งเดียวกัน 2) ความซับซ้อนหรือความคลุมเครือในภาระหน้าที่ของเรา 3) การขาดการสื่อสารเป็นสามปัจจัยที่พบบ่อยที่สุดที่มีบทบาทพื้นฐานในการเกิดขึ้นของความไม่ลงรอยกันดังกล่าว

ในแง่นี้สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่า“ เราอยู่ในโลกแห่งคำสัญญาโดยปริยายซึ่งโดยปกติแล้วเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมขององค์กรและลักษณะโดยนัยของคำสัญญาเหล่านี้จะเห็นได้ชัดก็ต่อเมื่อพวกเขาถูกทำลาย… เขาควรจะแสดงออกถึงความรำคาญของเรา เป็นการแสดงออกของสัญญาโดยนัยที่ไม่ได้ใช้ร่วมกัน” (Herrera)

เมื่อเรารับรู้ความแตกต่างระหว่างความเป็นจริงของเรากับสิ่งที่เราคาดหวัง (ลองจำทฤษฎีความคาดหวังและความเท่าเทียมกัน) กระบวนการเปรียบเทียบจะเริ่มขึ้นทันทีโดยที่คนงานชั่งน้ำหนักสัญญาและการมีส่วนร่วมของตนเองในแง่หนึ่งและคำสัญญาและการมีส่วนร่วม ของ บริษัท ในอีกด้านหนึ่ง

เป็นไปได้ว่ากระบวนการเปรียบเทียบนี้นำไปสู่การรับรู้ว่ามีการละเมิดสัญญาเนื่องจากคนงานพบว่าการมีส่วนร่วมของพวกเขาไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเพียงพอ

การรับรู้ถึงการละเมิดสัญญาอาจส่งผลร้ายแรงตั้งแต่วินาทีที่มันทำลายความไว้วางใจและความเชื่อที่ดีที่มีอยู่ในความสัมพันธ์ในการจ้างงาน ความมุ่งมั่นและพฤติกรรมตามบทบาทสามารถยุติลงได้ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นมากในปัจจุบันเมื่อคนงานเห็นว่าผิดสัญญาและได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม

การสูญเสียความไว้วางใจมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากถือว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อประสิทธิผลขององค์กร การสูญเสียความมุ่งมั่นและความคิดริเริ่มของคนงานอาจมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับ บริษัท ในแง่ของผลผลิตคุณภาพและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

ถ้าเราจะแสดงผลของการละเมิดเราจะบอกว่าคนงาน "ห่างเหิน" แยกตัวเองในทางจิตวิทยาจากนายจ้าง พวกเขาจะเต็มใจที่จะรอน้อยลงพวกเขาจะมีส่วนร่วมน้อยลงและความสัมพันธ์ของพวกเขาจะเป็นแบบ“ ให้และรับ” ให้และรับทันทีโดยไม่มีข้อผูกมัดหรืออนาคตอีกต่อไป 3.

มันอาจจะยังคงอยู่ในองค์กรได้นานกว่าเล็กน้อย แต่หากไม่มีความภักดีเพียงเพราะไม่มีทางเลือก สถานการณ์ประเภทนี้ไม่ปรากฏในสถิติ แต่ทิ้งร่องรอยไว้ คนงานที่ทำตัวห่างเหินจาก บริษัท ภายในทำให้ความผูกพันของเขาอ่อนแอลดความทุ่มเทลงเหลือระดับปานกลางและยังคงเปิดรับข้อเสนองานจากภายนอกโดยไม่ต้องสงสัยเลยว่าเขาจะไม่ให้การสนับสนุนและอิทธิพลที่ดีที่สุดแก่เรา

ความจำเป็นในการเปลี่ยนงานที่ไม่สามารถเกิดขึ้นได้จริง (ความผันผวนที่อาจเกิดขึ้น) จะส่งผลกระทบต่อผลผลิตและคุณภาพของงานความคิดริเริ่มของคนงานและความคล่องตัวก่อนการเปลี่ยนแปลงที่ บริษัท ต้องการ

เราจะรักษาพนักงานที่มีประสิทธิผลไว้

ลูกค้าที่มีความภักดีตำแหน่งในตลาดอาจเป็นสองเป้าหมายดั้งเดิมและปัจจุบันที่สุดภายใน บริษัท ใด ๆ แต่มองภายในองค์กรซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะผลิตหรือให้บริการด้วยบุคลากรของตนรู้วิธีการทำงานร่วมกันภายใน แรงจูงใจ… ไม่ใช่เรื่องไร้เหตุผลที่จะเน้นย้ำถึงความต้องการร่วมกันในการรักษาคนงานและวางตำแหน่งตัวเองในตลาดแรงงานในฐานะสถาบันที่น่าดึงดูดในสายตาของผู้ที่สามารถทำงานได้ มีตัวอย่างของ บริษัท หรือกลุ่มธุรกิจมากมายที่นำนโยบายนี้มาใช้และการดำเนินการทางการค้าของพวกเขาได้รับความเข้มแข็งอย่างมีเหตุผล

เราตระหนักดีว่าเรามองภายนอกองค์กรอย่างระมัดระวังจนลืมไปว่าเราเป็นใครเราสูญเสียการติดต่อกับเอกลักษณ์องค์กรของเราสิ่งที่ทำให้เราแตกต่างและเรารู้สึกอย่างไรในกระบวนการ

ในท้ายที่สุด บริษัท ก็ไม่รู้ว่ากำลังจะไปไหนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้โดยไม่มีกลยุทธ์หรือวิสัยทัศน์สะสมการตัดสินใจที่ขัดแย้งกันและแทบเอาชีวิตไม่รอด เราพูดถึงองค์กรที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะที่แกว่งไปตามจังหวะของสภาพแวดล้อมโดยไม่ต้องสร้างและรวบรวมจุดแข็ง

เป็นไปไม่ได้ที่จะปรารถนาความสำเร็จและประสิทธิผลขององค์กรโดยละเลยองค์กรเองโดยเฉพาะวัฒนธรรมและบรรยากาศทางธุรกิจ

และภายใต้วัฒนธรรมของ บริษัท กลยุทธ์และนโยบายแนวปฏิบัติสำคัญคือการสร้างความมั่นใจในความภักดีของพนักงานซึ่งการมีอยู่ของพนักงานถือว่ามีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เนื่องจากผลงานที่พวกเขาทำและต้นทุนที่สูญเสียไป ในสาขาของเราเราเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า: "ตำแหน่งสำคัญ"

เริ่มต้นด้วยการระบุให้ถูกต้องและละเอียดถี่ถ้วน (ตำแหน่งสำคัญอาจเป็นสิ่งที่สัมพันธ์กันและเป็นไปตามสถานการณ์)

กลุ่มที่จะคงไว้

หากเราให้ความสำคัญกับผู้ที่ทำงานเกี่ยวกับปัญหาความภักดีของพนักงานเราจะเข้าร่วมฉันทามติตามที่ควรกำหนดเครื่องมือความภักดีสำหรับแอปพลิเคชันที่เลือกโดยกำหนดเป้าหมายไปที่ประสิทธิภาพสูงสุดเป็นหลักปล่อยให้คนที่มีประสิทธิผลน้อยออกไปอย่างรวดเร็ว.

ความพยายามในการเก็บรักษาควรกำหนดเป้าหมายเป็น "พนักงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์" เป็นหลักซึ่งยากที่จะแทนที่ได้ ในแง่ธุรกิจ“ ไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนจะได้รับผลลัพธ์ในระดับเดียวกันดังนั้นจึงไม่มีเหตุผลที่จะรู้สึกแบบเดียวกันเมื่อพวกเขาจากไป” (Dalton 2005. Cit. By Hirschfeld, 2006)

มีความจริงที่เรารู้และไม่ชอบพูดถึงนั่นคือการรักษาคนที่ไม่มีประสิทธิผลไม่เพียง แต่ทำให้ความสำเร็จของ บริษัท ลดลงเท่านั้น แต่ยังเสี่ยงต่อการปลดพนักงานที่เหลืออีกด้วย

เห็นได้ชัดว่าแนวคิดของการเก็บรักษาตามการจำแนกประเภทของคนงานซึ่งเป็นข้อกำหนดในสมัยนิยมสำหรับการจัดการคนที่มีประสิทธิผลและได้มาจากแนวทางการบริหารความสามารถจะมีประสิทธิผลตามคุณภาพของการประเมินผลการปฏิบัติงานเท่านั้น แต่ปัญหานี้มักประสบปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับระเบียบวิธีและแตกต่างกันไปตามผู้ประเมิน ด้วยเหตุนี้จึงขอแนะนำให้ปฏิบัติตามนโยบายของเราในการเลือกจัดการความผันผวนด้วยความรอบคอบ

การกระทำที่ภักดี

การกระทำหลายอย่างสามารถปลดปล่อยออกมาเพื่อรักษาคนทำงานที่มีคุณค่าขององค์กรไว้ได้ แต่ในฐานะที่เป็นชาวพุทธที่ชาญฉลาดจะพูดว่าสาระสำคัญไม่ได้อยู่ที่การรู้จักพวกเขา แต่เป็นการฝึกฝนพวกเขา นี่คือสารสกัดที่พร้อมใช้งาน:

1. บอกพนักงานจัดหางานในอนาคตว่าคุณคาดหวังอะไรจาก บริษัท ได้บ้าง จริงใจและมองหาความสนใจที่ตรงกันระหว่างคุณสองคน

2. แนะนำการต้อนรับและการฝึกอบรมเบื้องต้นของพนักงานใหม่ไม่เพียง แต่ให้ข้อมูลเท่านั้น แต่ยังส่งต่อวัฒนธรรม (ค่านิยมประเพณีความเชื่อ) ของ บริษัท และความรู้สึกในการเป็นเจ้าของ

3. จัดระเบียบงานในตำแหน่งของคุณในรูปแบบที่น่าสนใจด้วยปริมาณของอิสระและความเป็นไปได้ของความสำเร็จ มอบความไว้วางใจให้พวกเขามีบทบาทสำคัญที่ตอกย้ำความรู้สึกผูกพันกับ บริษัท (การกระทำที่น่าสนใจคือการแต่งตั้งผู้นำของกลุ่มหรือโครงการ)

4. เสนอโอกาสในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง: การส่งเสริมความเชี่ยวชาญ (อาจเพิ่มความเสี่ยงที่จะถูกนายจ้างรายอื่น "บีบอัด" แต่เป็นความเสี่ยงที่จำเป็น)

5. พัฒนาระบบแรงจูงใจและการรับรู้ที่ตอบสนองความปรารถนาของคนงาน

6. ตรวจสอบระดับความมุ่งมั่นของคนงานที่มีต่อ บริษัท และพวกเขาตั้งใจจะออกหรือไม่ การสำรวจนี้ควรทำให้สามารถระบุอุปสรรคในการจูงใจและเน้นโอกาสในการปรับปรุง

7. ฝึกการสัมภาษณ์แยกส่วนกับคนงานที่ออกจาก บริษัท เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเหตุผลในการตัดสินใจของพวกเขาและในบรรยากาศของการรักษาความลับให้ได้รับข้อมูลที่จริงใจที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับจุดอ่อนและปัญหาตามที่ผู้รับรู้ ลูกจ้าง

รับมือกับความผันผวนได้อย่างมีประสิทธิผล

มันยากที่จะมีประสิทธิผลเมื่อเราหงุดหงิด ด้วยเหตุผลเดียวกัน บริษัท - ตัวแทน - มีแนวโน้มที่จะตอบสนองในทางลบเมื่อคนงานที่มีคุณค่าตัดสินใจออกไปทั้งๆที่เราพยายามรักษาเขาไว้ เรารู้ว่าจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดในการค้นหาและค้นหาสิ่งทดแทนความล่าช้าที่หลีกเลี่ยงไม่ได้หรือการลาออกของโครงการกระบวนการที่ยุ่งยากในการรวมผู้มาใหม่ ฯลฯ

ค่าใช้จ่ายทางบัญชีพิเศษที่สูงนี้อาจอธิบายได้ว่าทำไม บริษัท จึง“ ปิดตา” ถึงความเป็นไปได้ที่ผู้ชายที่ดีที่สุดจะลาออกคิดว่าพวกเขาซื่อสัตย์อย่างสมบูรณ์และความจริงง่ายๆที่ว่าพวกเขาอาจเปิดกว้างสำหรับข้อเสนออื่น ๆ ถือเป็นการทรยศอย่างสูง

เราพบว่าปกติแล้วการตัดสินใจของคนงานที่“ ไม่ยุติธรรม” นั้นไม่เป็นที่เข้าใจหรือยอมรับ บ่อยครั้งที่ผู้บังคับบัญชา "ได้รับบาดเจ็บ" ลืมที่จะพยายามรักษาผู้ที่ตัดสินใจลาออกเมื่อความเป็นไปได้นี้อาจเกิดขึ้นอย่างเป็นกลางเพียงเพราะ บริษัท ได้ยินว่าการเลิกจ้างเป็นเรื่องราคาถูกที่ทำให้ความสัมพันธ์แย่ลง เมื่อประกาศลาออกทัศนคติต่อคนงานจะเปลี่ยนไปในเชิงลึกและแม้แต่ความสัมพันธ์ที่เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ก็อาจหายไป

ดูเหมือนว่าเหมาะสมสำหรับฉันที่จะสรุปการวิเคราะห์ของเราเกี่ยวกับการจัดการการเก็บรักษาโดยแบ่งปันแนวคิดที่เป็นประโยชน์สองสามข้อเกี่ยวกับวิธีรับมือกับความผันผวนในเชิงบวก

เริ่มต้นด้วยการยอมรับว่าจะมีคนงานระดับสูงที่จะลาออกจาก บริษัท เสมอแม้ว่าจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดในตลาดแรงงานและใช้มาตรการต่างๆทั้งหมดที่วางแผนไว้เพื่อรักษาพนักงานไว้

สิ่งพื้นฐานในสถานการณ์นี้คือคุณคำนึงถึงคุณภาพของความสัมพันธ์กับผู้คนที่ออกจาก บริษัท เป็นสิ่งสำคัญมาก ในเรื่องนี้การวางแผนอย่างรอบคอบในช่วงเวลาที่คนงานประกาศการตัดสินใจของเขาจนกระทั่งการแยกจากกันอย่างมีประสิทธิผลสามารถแสดงถึงข้อดีที่ยิ่งใหญ่สำหรับ บริษัท เพื่อนร่วมงานที่ยังคงอยู่และผู้สืบทอด

จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้เวลาที่เหลืออยู่อย่างสร้างสรรค์

สรุปผลการวิจัย

ท้ายที่สุดแล้วการค้นหาองค์กรที่ไม่อ่อนไหวต่อความผันผวนโดยไม่มีนโยบายหรือการวิเคราะห์ที่รับผิดชอบในเรื่องนี้โดยไม่เห็นคุณค่าของต้นทุนแม้แต่น้อย องค์กรเหล่านี้บ่อยกว่าที่เราคิดไม่วิเคราะห์และอภิปรายประเด็นเหล่านี้ไม่รวมไว้เป็นเกณฑ์ของประสิทธิผลในการจัดการคนและ บริษัท… และพวกเขาทำผิดพลาด

เมื่อฝ่ายบริหารไม่พอใจหรือไม่สนใจการเลิกจ้างก็ไม่ได้วิเคราะห์ว่าจะทำสิ่งต่างๆให้ดีขึ้นได้อย่างไรเมื่อใดและอย่างไรเมื่อใดและเพียงใดที่ไม่สนใจสัญญาทางจิตวิทยาของคนงานจะไม่มีการดำเนินการเกี่ยวกับความภักดี ด้วยวิธีนี้คุณจะพลาดโอกาสในการปรับปรุงที่สำคัญซึ่งสามารถใช้ได้ทันที

ในขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลถือว่าความผันผวนของแรงงานเป็นปัญหาทางเทคนิคของตนเองเมื่อเตรียมการวิเคราะห์ที่ "อ่านได้" สำหรับผู้ที่ไม่เชี่ยวชาญในเรื่องนั้นและให้แนวทางและวิธีการรักษาคนงานแก่ผู้บังคับบัญชาในขณะนี้ฝ่ายบริหาร ทรัพยากรบุคคลได้รับความโดดเด่นและความสำคัญมีความยุติธรรมต่อความซับซ้อนของบทบาทและส่งเสริมบางสิ่งที่เป็นพื้นฐานในองค์กร: ความสามารถในการรักษาทุนมนุษย์

บรรณานุกรม

Arana Mayorca, W: สัญญาทางจิตวิทยา ดูได้ที่ http://www.gestiopolis.com/contrato-psicologico/

Curbelo Tribicio, I. and other: « The Fluctuation of the Labor Force in Livestock » in Observatory of the Latin American Economy Number 28, July 2004. Full text ที่: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Davis, K. และ J. Newstron: พฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงาน, พฤติกรรมองค์กร McGraw-Hill เม็กซิโก 1991

Herrera, R.: การเรียบเรียงความสัมพันธ์ ปัญหาของความไว้วางใจ ดูได้ที่: http://geho.blogspot.com/2005_10_01_geho_archive.html

Hirschfeld, K.: การเก็บรักษาและความผันผวน: การรักษาพนักงาน - การสูญเสียพนักงาน เบอร์ลินปี

2549 มีจำหน่ายที่: etwork.org/Unisite/Groups/PMS/publications/Retention-ES.pdf

Schein, E.: จิตวิทยาขององค์กร. ศิษย์ฮอลล์. เม็กซิโก 1992

Solana, RF: การบริหารองค์กร Ediciones Interoceánica SA Buenos Aires, 1993.

Tarazona, D.: สัญญาทางจิตวิทยาและความคาดหวังด้านแรงงาน ดูได้ที่: http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml

Tena Tena, G.: สัญญาทางจิตวิทยา: ความสัมพันธ์ในการจ้างงาน บริษัท กับคนงาน มีให้ที่:

Topa Cantisano, G.: เมื่อความไว้วางใจสูญเสียไป… การประเมินรูปแบบการละเมิดสัญญาทางจิตวิทยาของมอร์ริสันและโรบินสัน มีจำหน่ายที่:

Valdés Herrera, C.: La Motivation มีจำหน่ายที่:

Castellanos Cruz, R.: "Total Training, Training and Business Competitiveness today" in Contributions to the Economy, October 2006. Full text at http://www.eumed.net/ce/

Within the concept of Motivation I เสนอให้อ่าน ของงานนี้ของอาร์โซลานา: "แรงจูงใจคือการรวมกันของกระบวนการที่ตัดสินใจในสถานการณ์ที่กำหนดกับแรงที่จะกระทำและทิศทางของพลังงานจะถูกส่งไปในทิศทางใด" (น. 208)

3 McNeil (1985) เสนอ ความแตกต่างของสัญญาทางจิตวิทยา: สัญญาเชิงสัมพันธ์ซึ่งจะเป็นสัญญาระยะยาวและมุ่งมั่นมากที่สุด สัญญาการทำธุรกรรมเกี่ยวข้องกับความคาดหวังสำหรับ "ที่นี่และตอนนี้" โดยมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทันทีโดยไม่ต้องประนีประนอมกับนายจ้าง