บทคัดย่อ
งานวิจัยนี้ดำเนินการในหมู่บ้าน IUTET (สถาบันเทคโนโลยีแห่งมหาวิทยาลัยแห่งรัฐทรูจิลโล) เมืองลาบีทริซของเทศบาลวาเลราแห่งรัฐทรูจิลโลแห่งสาธารณรัฐโบลิวาเรียนเวเนซุเอลา วัตถุประสงค์ทั่วไปคือเพื่ออธิบายขั้นตอนการพัฒนาแนวทางยุทธศาสตร์ในหมู่บ้านดังกล่าวอย่างละเอียด
ขั้นตอนสำหรับ-the-ยุทธศาสตร์ทิศทาง-in-the-หมู่บ้าน Trujilloในการดำเนินการนี้จะใช้เทคนิคและเครื่องมือต่างๆเช่นการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การสัมภาษณ์การสำรวจการสุ่มตัวอย่างแบบจำลอง SERQUAL GAP 6 ที่ปรับเปลี่ยนแล้ว แผนภาพสาเหตุ - ผลวิธีผู้เชี่ยวชาญค่าสัมประสิทธิ์ Kendall และการระดมความคิด SPSS เวอร์ชัน 16.2 และซอฟต์แวร์ Microsoft Excel ใช้ในการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูล ในบรรดาผลการวิจัยหลักคือการทำอย่างละเอียดและการประยุกต์ใช้ขั้นตอนสำหรับการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ในหมู่บ้าน IUTET La Beatriz ของเทศบาล Valera ของรัฐ Trujillo การวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับความทันสมัยและการปฏิบัตินั้นดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีการวิเคราะห์ระดับการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเครปัญหาหลักที่ส่งผลต่อการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเครได้รับการวินิจฉัยและมีการจัดทำข้อเสนอของการดำเนินการที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุงประสิทธิผลในการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์ดังกล่าว
บทนำ
โลกยุคโลกาภิวัตน์ใหม่ของความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นซึ่งองค์กรต่างๆต้องเผชิญเพื่อให้บรรลุความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาปรับตัวเป็นระบบที่เปิดกว้างมีพลวัตและยืดหยุ่นซึ่งชี้นำให้พวกเขาก้าวไปสู่ความเป็นเลิศทางการแข่งขันในระบบ pluripolar ใหม่เหล่านี้ใน สังคมและตลาด
องค์กรขนาดใหญ่ทั่วโลก เพื่อให้สามารถรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันและการเข้าถึงตลาดใหม่ ๆ โดยได้รับแรงบันดาลใจจากการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องกฎหมายใหม่และนโยบายของรัฐมีความต้องการมากขึ้นตามกฎระเบียบ นำไปสู่ความจำเป็นในการลงทุนเวลามากขึ้นในความสามารถของมนุษย์เพื่อให้บรรลุการสร้างกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรและตอบสนองความต้องการของผู้คนโดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้ผู้นำคนใหม่ของฝ่ายบริหารมีชุดความรู้ที่ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้บรรลุความคงทน
การจัดการเชิงกลยุทธ์ในโลกธุรกิจได้กลายเป็นเครื่องมือที่ขาดไม่ได้ในทุกองค์กรเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถแนะนำพวกเขาในการค้นหาโอกาสและแผนการออกแบบที่ไม่เพียง แต่ช่วยให้พวกเขาอยู่รอด แต่ยังรวมถึงตำแหน่งที่โดดเด่นในอนาคตด้วย ค้นหาเส้นทางสู่การสร้างมูลค่าที่รวดเร็วและปลอดภัยยิ่งขึ้นสามารถสร้างความพึงพอใจและรักษาลูกค้าผู้ทำงานร่วมกันและซัพพลายเออร์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาโดยการตัดสินใจด้านนวัตกรรมที่อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงความท้าทายใหม่ ๆ และเผชิญกับสิ่งเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพปรับตัวให้เข้ากับกระแสสังคมเทคโนโลยีสิ่งแวดล้อมใหม่และความต้องการของสิ่งแวดล้อม แม้ว่าการตัดสินใจจะเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง แต่สมาชิกจะต้องมีส่วนร่วมในระดับต่างๆ
สำหรับการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในโลกยุคโลกาภิวัตน์ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันองค์กรต่างๆจำเป็นต้องใช้เครื่องมือต่างๆที่ช่วยให้พวกเขาสามารถจับภาพและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกันในสภาพแวดล้อมและผลกระทบต่อการจัดการองค์กร ด้วยวิสัยทัศน์แบบบูรณาการที่มีพลังในการชี้นำและสร้างสรรค์สู่อนาคต
ความอยู่รอดขององค์กรใหม่ในช่วงเวลาหนึ่งขึ้นอยู่กับการสร้างองค์ความรู้ใหม่ซึ่งเผยแพร่และรวมเข้ากับกระบวนการใหม่อย่างรวดเร็วจึงบรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนสำหรับองค์กร
สาธารณรัฐโบลิเวียแห่งเวเนซุเอลา (RBV) เป็นประเทศผู้ส่งออกน้ำมัน มีหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกในภาคนี้: Petróleo de Venezuela SA (PDVSA) ผู้บริหารระดับสูงต้องสร้างกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันกับองค์กรอื่น ๆ ในตลาดโลกได้
ไม่เพียง แต่ภาคน้ำมันเท่านั้นที่เข้าร่วมการจัดการเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้ถูกนำไปสู่กิจกรรมที่แตกต่างกันของเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจสังคมการเมืองและการศึกษาของประเทศการประสบความสำเร็จในบางสาขาเช่นอุตสาหกรรมและการบริการและความล้มเหลวในด้านอื่น ๆ เนื่องจากไม่ใช้กระบวนการที่เหมาะสมและเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับพวกเขา พื้นที่ปฏิบัติการ ประธานาธิบดีแห่งสาธารณรัฐโบลิเวียแห่งเวเนซุเอลาผู้บัญชาการ Hugo Rafael ChávezFríasในกระบวนการปฏิวัติเวเนซุเอลาเป็นเวลาสิบสี่ปีได้พยายามอย่างมากที่จะบรรลุการรวมตัวและการยอมรับของประเทศในบริบทระหว่างประเทศและการสร้างองค์กรต่างๆเช่น Alliance โบลิวาเรียนสำหรับผู้คนในอเมริกาของเรา (ALBA)
การศึกษาใน RBV ได้รับการชี้นำไปที่กิจกรรมต่างๆที่ใช้กลยุทธ์ในทุกระดับ ในระดับอุดมศึกษาเวเนซุเอลาร่วมกับ Telescopi ซึ่งเป็นเครือข่ายหอสังเกตการณ์แนวทางปฏิบัติที่ดีในทิศทางและการจัดการของมหาวิทยาลัยที่สร้างขึ้นในสเปนผ่านโครงการที่เรียกว่า Alfa ซึ่งดำเนินการโดยสหภาพยุโรปสำหรับละตินอเมริกา แบบจำลองที่จำลองใน RBV ได้รับการประสานงานโดยSimónBolívar University ซึ่งก่อตั้งขึ้นในเดือนพฤศจิกายน 2010 มีมหาวิทยาลัยเอกชนและของรัฐ 11 แห่งในประเทศซึ่งสนใจในการส่งเสริมเรียนรู้และแบ่งปันประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ในสถาบันของ อุดมศึกษา.
ภารกิจของซูเกรถือกำเนิดขึ้นในฐานะสัญลักษณ์ใหม่ของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในเวเนซุเอลาซึ่งรวมอยู่ในการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยในทุกเขตเทศบาลในประเทศตลอดจนการส่งเสริมรูปแบบการศึกษาและสถาบันใหม่ที่มุ่งมั่นในโครงการSimónBolívar National Project ในการสร้างสังคมนิยม แห่งศตวรรษที่ 21 และแรงกระตุ้นของอำนาจนิยม
ในบรรดานักศึกษาของการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยอย่างเป็นทางการในเวเนซุเอลา Sucre Mission มีมากกว่า 40% ที่มีโอกาสศึกษาเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องทางสังคมและท้องถิ่นโดยมีรากฐานมาจากบริบทชุมชนของพวกเขา
เส้นยุทธศาสตร์ของภารกิจซูเกรเป็นพื้นฐานของเครือข่ายการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยซึ่งสร้างขึ้นโดยมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับอำนาจนิยมการเสริมสร้างขีดความสามารถทางเทคนิควิทยาศาสตร์การเมืองและวัฒนธรรมของชุมชนเพื่อให้พวกเขาปฏิบัติตามทิศทางที่แท้จริงของสังคม การรวบรวมประชาธิปไตยที่เป็นตัวเอกของการปฏิวัติซึ่งเป็นลักษณะที่ไม่สามารถปฏิเสธได้ของลัทธิสังคมนิยมแบบโบลิวาเรียน
จุดอ่อนที่พบในภารกิจ Sucre เป็นส่วนหนึ่งของอุปสรรคและความขัดแย้งที่ต้องเผชิญเมื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของสังคมเผชิญหน้ากับอุดมการณ์ที่โดดเด่นวิสัยทัศน์ของระบบราชการและประเพณีที่เป็นที่ยอมรับ
เนื่องจากลักษณะทั่วไปภารกิจ Sucre จึงขาดองค์ประกอบบางประการที่ช่วยให้สามารถแข่งขันกับมหาวิทยาลัยแบบดั้งเดิมที่มีการดำรงอยู่มานานกว่าหนึ่งร้อยปีและอุทิศตนเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษาใน RBV อย่างไรก็ตามแม้ว่าจะมีการกำหนดแนวกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตาม แต่ในทางปฏิบัติก็ไม่ได้นำไปใช้อย่างถูกต้องเนื่องจากไม่มีขั้นตอนที่เพียงพอที่ทำให้การดำเนินการเป็นไปได้ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่กำหนดให้เป็นปัญหาทั่วไปของการสอบสวน: การขาดขั้นตอนที่เพียงพอเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาสายยุทธศาสตร์ของภารกิจ Sucre ในหมู่บ้าน IUTET University of La Beatriz ของ Valera Municipality ของรัฐ Trujillo ซึ่งส่งผลต่อวิวัฒนาการของโครงการฝึกอบรมแห่งชาติ (PNF)
ในการตอบสนองกับปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เกิดขึ้นจึงมีการกำหนดสมมติฐานการวิจัยต่อไปนี้: หากมีการพัฒนาขั้นตอนที่อนุญาตให้มีการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจ Sucre อย่างเพียงพอในหมู่บ้าน IUTET University of La Beatriz จาก Valera Municipality of Trujillo State จะมีส่วนช่วยในการพัฒนาโครงการฝึกอบรมแห่งชาติ (NFP)
ตามสมมติฐานการวิจัยที่กำหนดวัตถุประสงค์ทั่วไปของการวิจัยประกอบด้วย: การอธิบายขั้นตอนที่ช่วยให้สามารถปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจ Sucre ในหมู่บ้าน IUTET University of La Beatriz จาก Valera Municipality of Trujillo State
วัตถุประสงค์เฉพาะถูกนำเสนอดังนี้:
1. ดำเนินการวิเคราะห์สถานะของศิลปะและการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์
2. วินิจฉัยปัญหาที่ส่งผลต่อการดำเนินการตามแนวยุทธศาสตร์ในหมู่บ้าน IUTET แห่ง La Beatriz ในเขตเทศบาล Valera ของรัฐ Trujillo
3. เสนอการดำเนินการที่นำไปสู่การปรับปรุงการดำเนินการตามแนวยุทธศาสตร์ในหมู่บ้าน IUTET แห่ง La Beatriz ของเทศบาล Valera ของรัฐ Trujillo
การนำเสนอเอกสารที่รวบรวมงานวิจัยมีโครงสร้างดังนี้
บทนำ: มีการนำเสนอสาระสำคัญเกี่ยวกับทิศทางเชิงกลยุทธ์สถานการณ์ที่เป็นปัญหามีลักษณะและปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่ต้องแก้ไขเป็นไปตาม
บทที่ 1: มีกรอบการอ้างอิงเชิงทฤษฎีที่สนับสนุนการวิจัย
บทที่ II: การออกแบบระเบียบวิธีที่จะนำไปใช้ในการวิจัยถูกเปิดเผยและอธิบาย
บทที่ 3: แสดงผลลัพธ์หลักที่แสดงความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้การออกแบบระเบียบวิธีที่พัฒนาขึ้น
สุดท้ายจะมีการนำเสนอข้อสรุปและข้อเสนอแนะที่ได้จากการสอบสวน บรรณานุกรมที่ปรึกษาและภาคผนวกของการรวมที่จำเป็นเพื่อเสริมผลลัพธ์ที่นำเสนอ
บทที่ 1: รากฐานทางทฤษฎีของการวิจัย
วัตถุประสงค์ของบทนี้คือการวิเคราะห์จากกรอบแนวคิดเชิงทฤษฎีซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์
1.1 ความเป็นมาของทิศทางกลยุทธ์
คำว่า "กลยุทธ์" และวิวัฒนาการมีการอ้างอิงหลักในปี 300 ก่อนคริสตศักราชด้วยหนังสือ "The Art of War" ของ Tzun Tzu ซึ่งอิงจากประสบการณ์ของการรณรงค์ทางทหารในสมัยโบราณชุดของ คำแนะนำเกี่ยวกับการทำสงครามการจัดกองทัพการใช้อาวุธวิธีอธิบายอิทธิพลของภูมิศาสตร์และการเมืองในสงคราม
ต้นกำเนิดของคำนี้เป็นภาษากรีก กลยุทธ์นักยุทธศาสตร์หรือศิลปะของนายพลในสงครามมาจากการผสมผสานของคำสองคำ: stratos (army) และ agein (lead, guide)
ในกลยุทธ์พจนานุกรม Larousse ถูกกำหนดให้เป็นศิลปะในการกำกับการปฏิบัติการทางทหารความสามารถในการกำกับ การอ้างอิงถึงการเกิดขึ้นในสนามรบได้รับการยืนยันหมายถึงวิธีการเอาชนะศัตรูหนึ่งคนหรือมากกว่าในสนามรบ มีความหมายเหมือนกันกับการแข่งขันการแข่งขัน
ในโลกของกรีกซึ่งโดดเด่นด้วยการสังเกตและงานเขียนของ Xenophon และ Thucydides พวกเขาเป็นจุดเริ่มต้นของกลยุทธ์ในฐานะวิทยาศาสตร์การทหาร ใน Rome Polybius, Plutarch และ Livy เป็นกลุ่มแรกที่เชื่อมโยงประสบการณ์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา ตัวแทนสูงสุดของยุคนี้คือจักรพรรดิจูเลียสซีซาร์
ด้วยยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาปรากฏร่างของนิโคลัสแห่งมาเคียเวลลีผู้เขียนหนังสือเรื่อง "เจ้าชาย" ให้คำแนะนำที่สำคัญเกี่ยวกับองค์ประกอบของกองทัพและการใช้อำนาจเพื่อรับรองการดำรงอยู่ของรัฐ
ด้วยการปฏิวัติฝรั่งเศสและวัฏจักรการปฏิวัติของชนชั้นกลางที่ยิ่งใหญ่ในศตวรรษที่ 19 หนึ่งในสถาปนิกสมัยใหม่ของกลยุทธ์ได้ปรากฏตัวขึ้น Karl Von Clausewitz ผู้ซึ่งอยู่ในผลงานของเขา "De la Guerra" ได้จัดระบบความรู้ที่สะสมมาจนถึงตอนนั้นและมัน เทคนิค. ความคิดของผู้เขียนคนนี้มีอิทธิพลจนกระทั่งหลังสงครามโลกไม่นาน
แนวคิด "กลยุทธ์" ถูกนำเข้าสู่วงการวิชาการในปีพ. ศ. 2487 ด้วยทฤษฎีเกมโดยฟอนนิวแมนและมอร์เกอร์สเติร์น ในสาขาทฤษฎีการจัดการได้รับการประกาศในสหรัฐอเมริกาในปี พ.ศ. 2505 และมีการเปิดเผยในหนังสือของ Igor Ansoff (1965) เรื่อง "กลยุทธ์องค์กร"
ผู้เขียนหลากหลายคนนี้ให้คำจำกัดความที่แสดงถึงสาระสำคัญของการเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการจัดการซึ่งช่วยให้องค์กรปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ง่ายและช่วยให้สามารถแข่งขันในตลาดโลกได้ด้วยวิธีที่ดีที่สุด เงื่อนไข ในทำนองเดียวกันการอ้างอิงถึงการบรรลุวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
ในปีพ. ศ. 2530 แนวคิดดังกล่าวปรากฏในสาขาการเรียนการสอนซึ่งมีความแตกต่างกันไป (กลยุทธ์การศึกษากลยุทธ์อภิปัญญากลยุทธ์การเรียนรู้) ซึ่งได้รับการทาบทามจากผู้เขียน Chawich C.B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. และ Sevillano ML (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) และ Augier A. (1995) ตามที่เห็นได้ชัดการใช้คำนี้ได้รับความก้าวหน้าจากสนามทหารไปสู่พื้นที่ด้านมนุษยนิยม
ในวรรณคดีระหว่างประเทศจะใช้คำว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์การกำหนดกลยุทธ์และเทียบเท่าในภาษาอังกฤษการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในแง่นี้มีการระบุว่าตามสาระสำคัญและขั้นตอนของแบบจำลองที่ได้รับการแก้ไขคำว่าทิศทางเชิงกลยุทธ์ช่วยให้สามารถรวมระดับกลยุทธ์กับระดับยุทธวิธีและระดับปฏิบัติการในวงจรการจัดการเชิงปฏิบัติการได้
1.1.2 ทิศทางเชิงกลยุทธ์
องค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายในการผสมผสานการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่งและต่อเนื่องไม่เพียง แต่ในสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสังคมเทคโนโลยีสิ่งแวดล้อมกฎระเบียบและกฎหมายทรัพยากรเงินทุน สถานการณ์ที่จำเป็นต้องตัดสินใจภายในขอบเขตขององค์กรเพื่อให้สามารถปรับตัวเข้ากับโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อนได้ กระบวนการนี้เรียกว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งสามารถนิยามได้ว่าเป็นศิลปะและวิทยาศาสตร์ในการนำไปสู่การปฏิบัติและการพัฒนาศักยภาพทั้งหมดขององค์กรซึ่งจะทำให้เกิดความอยู่รอดในระยะยาวและเป็นประโยชน์ กลยุทธ์จะต้องมาพร้อมกับนวัตกรรมและการสร้างมูลค่าเพิ่มเสมอ
องค์กรใด ๆ ที่ต้องการประสบความสำเร็จแสวงหาผลกำไรและต้องการอยู่ทันเวลา ต้องผ่านระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ
วรรณกรรมสะท้อนให้เห็นถึงขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ควรละเลยโดยองค์กรใด ๆ:
- ความหมายของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์:
•กำหนดปรัชญาและพันธกิจขององค์กร
•กำหนดวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาวเพื่อบรรลุพันธกิจขององค์กรซึ่งกำหนดกิจกรรมพื้นฐานในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร
- การวางแผนเชิงกลยุทธ์:
•กำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ต่างๆและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในพันธกิจขององค์กร
•พัฒนาโครงสร้างองค์กรที่ช่วยให้คุณบรรลุกลยุทธ์ที่เหมาะสม
- การดำเนินการตามกลยุทธ์:
•สร้างความมั่นใจในกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์จะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผล
•ควบคุมประสิทธิผลของกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการวางแผน เป็นกระบวนการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการในทุกระดับขององค์กร แต่ความรับผิดชอบขั้นสุดท้ายสอดคล้องกับผู้บริหารระดับสูง นี่คือผู้กำหนดวิสัยทัศน์พันธกิจและปรัชญาขององค์กร:
- วิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นผลมาจากกระบวนการค้นหาแรงกระตุ้นที่ใช้งานง่ายซึ่งเป็นผลมาจากประสบการณ์และการสะสมข้อมูล
- ภารกิจคือภารกิจที่กำหนดความก้าวหน้าขององค์กรกำหนดเงื่อนไขของกิจกรรมในปัจจุบันและอนาคตให้ความสามัคคีความรู้สึกถึงทิศทางและแนวทางในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เป็นวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในการกำหนดตลาดที่องค์กรอยู่ลูกค้าคือใครและกำลังแข่งขันกับใคร หากไม่มีภารกิจที่ชัดเจนก็เป็นไปไม่ได้ที่จะฝึกฝนการจัดการเชิงกลยุทธ์
- ปรัชญาของ บริษัท กำหนดระบบค่านิยมและความเชื่อขององค์กร ประกอบด้วยหลักการหลายชุดซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของการรู้ว่าเราเป็นใครและเราเชื่ออะไรนั่นคือแนวคิดและค่านิยมของพวกเขา และศีลคืออะไรตลอดจนรู้พันธะสัญญาและความรับผิดชอบต่อสาธารณะทั้งภายในและภายนอก ปรัชญาขององค์กรคือสิ่งที่กำหนดกรอบความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท และผู้ถือหุ้นผู้ทำงานร่วมกันลูกค้าซัพพลายเออร์รัฐบาลสังคมโดยทั่วไป ดังนั้นการดำเนินกลยุทธ์จึงประกอบด้วยการมอบหมายการดำเนินการเฉพาะให้กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจงในองค์กรซึ่งมีการกำหนดวิธีการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
1.1.3 ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะปรัชญาของการจัดการ
ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในสังคมแห่งความรู้ใหม่ได้รับการตรวจสอบโดยข้อกำหนดให้องค์กรมีขีดความสามารถใหม่เพื่อให้ได้มาซึ่งความสำเร็จในการแข่งขันและความสามารถในการระดมและใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน หรือมองไม่เห็นในองค์กรซึ่งมีความสำคัญมากกว่าการลงทุนและจัดการทรัพย์สินที่จับต้องได้และมีอยู่จริง ในขณะที่องค์กรต่างๆพยายามเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างประสบความสำเร็จในอนาคตพวกเขาจึงหันมาใช้ความคิดริเริ่มในการปรับปรุงที่หลากหลายโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลการดำเนินงานที่ช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในการแข่งขันใหม่ในยุคข้อมูลข่าวสาร
ความก้าวหน้าที่น่าประทับใจในประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและรวมถึงการเปลี่ยนแปลงระบบการวัดผลและการจัดการที่องค์กรใช้
ปัจจุบันองค์กรต้องกำหนดกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่มีพลวัตและมีการแข่งขันสูง แต่ปัญหาไม่ได้มุ่งเน้นที่การรู้วิธีกำหนดกลยุทธ์ที่แตกต่างนี้สอดคล้องกับวิวัฒนาการของตลาดวัฒนธรรมและลักษณะเฉพาะเท่านั้น แต่ยังอยู่ที่ความจำเป็นในการดำเนินการซึ่งเป็นปัจจัยที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่จากสมาชิกทั้งหมดเหมือนกันและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ระดับโลกและกับพันธกิจขององค์กร ทุกคนต้องเข้าใจเพื่อให้การนำไปใช้งานได้จริง จำเป็นที่ภารกิจวัตถุประสงค์ขององค์กรและกลยุทธ์ที่จะใช้ต้องเข้าใจและหลอมรวมโดยทุนมนุษย์ทั้งหมดและสมาชิกแต่ละคนสามารถเห็นผลหรืออุบัติการณ์ของงานของตนในด้านเหล่านี้
1.1.4 ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในระบบการศึกษาระดับอุดมศึกษาของเวเนซุเอลา
กระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษาเป็นหน่วยงานกำกับดูแลนโยบายการศึกษาระดับสูงของสาธารณรัฐโบลิวาเรียเวเนซุเอลาสร้างขึ้นเมื่อวันที่ 8 มกราคม 2545 ตามคำสั่งประธานาธิบดีฉบับที่ 1,634 และราชกิจจานุเบกษาหมายเลข 37359 อย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 8 มกราคม ของปี 2550 ตามพระราชกฤษฎีกาประธานาธิบดีฉบับที่ 5,103 ซึ่งเผยแพร่ในราชกิจจานุเบกษาพิเศษฉบับที่ 5,836 ในสายยุทธศาสตร์ใหม่ได้กลายเป็นกระทรวงอำนาจนิยมสำหรับการศึกษามหาวิทยาลัย (MPPEU)
สายกลยุทธ์ใหม่ของ MPPEU มุ่งเป้าไปที่การวางแผนกำกับและประสานกิจกรรมที่มีอยู่ในคำแนะนำการดำเนินการการติดตามการประเมินผลการควบคุมและการเผยแพร่นโยบายด้านวิชาการและนักเรียนโดยชื่อกระทรวงอำนาจนิยมนี้แสดงถึงความต้องการที่ชัดเจนในการเปลี่ยนแปลง ของผู้บริหารระดับชาติและขอบเขตของความสามารถโดยอาศัยการสร้างและการเสริมสร้างอำนาจนิยมซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานสำหรับการเอาชนะรูปแบบทุนนิยมและการสร้างสังคมใหม่ซึ่งต้องสร้างรูปแบบของตนเอง: สังคมนิยมศตวรรษที่ XXI
การปฏิรูปภารกิจและวิสัยทัศน์ตลอดจนการกำหนดหลักการชี้นำของ MPPEU ให้คำนึงถึงเรื่องนี้เป็นเสาหลักและทบทวนกรอบกฎหมายที่กำหนดบทบาทของกระทรวงในฐานะอธิการบดีของระบบการศึกษาของมหาวิทยาลัยเวเนซุเอลา
ภารกิจและวิสัยทัศน์ของกระทรวงแสดงถึงมุมมองที่ระบุไว้โดยรัฐเวเนซุเอลาสำหรับการก่อตั้งสาธารณรัฐขึ้นใหม่และการสร้างสังคมสังคมนิยมที่เอาชนะการกดขี่เอารัดเอาเปรียบและการกีดกันทุกรูปแบบ
การอ้างอิงพื้นฐานคือแนวยุทธศาสตร์ของแผนแห่งชาติเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ: แรงกระตุ้นต่อจริยธรรมสังคมนิยมใหม่การค้นหาความสุขทางสังคมสูงสุดการเสริมสร้างอำนาจนิยมและประชาธิปไตยแบบตัวเอกรูปแบบการผลิตแบบสังคมนิยม, เรขาคณิตแห่งอำนาจใหม่, การยืนยันว่าเวเนซุเอลาเป็นมหาอำนาจแห่งโลก, ความสามัคคีในละตินอเมริกาและแคริบเบียน, ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันกับประชาชนในภาคใต้และการต่อสู้เพื่อระเบียบระหว่างประเทศที่เป็นธรรมและเป็นหนึ่งเดียวกัน ในแง่นี้งานพื้นฐานของผู้บริหารของกระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาในมหาวิทยาลัยมีกรอบในการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงกรอบสถาบันของรัฐเสริมสร้างอำนาจนิยมและความก้าวหน้าในการสร้างสังคมสังคมนิยมที่มุ่งเน้นไปที่กระบวนการฝึกอบรม,การวิจัยนวัตกรรมและการเผยแพร่ความรู้ พันธกิจและวิสัยทัศน์ของกระทรวงแสดงถึงมุมมองที่ระบุไว้โดยรัฐเวเนซุเอลาสำหรับการก่อตั้งสาธารณรัฐขึ้นใหม่และการสร้างสังคมสังคมนิยมที่เอาชนะการกดขี่เอารัดเอาเปรียบและการกีดกันทุกรูปแบบ
ข้อมูลอ้างอิงพื้นฐานคือแนวยุทธศาสตร์ของแผนแห่งชาติเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ: แรงกระตุ้นสู่จริยธรรมสังคมนิยมใหม่การค้นหาความสุขทางสังคมสูงสุดการเสริมสร้างพลังอำนาจนิยมและประชาธิปไตยแบบแกนนำรูปแบบการผลิตแบบสังคมนิยม, เรขาคณิตแห่งอำนาจใหม่, การยืนยันว่าเวเนซุเอลาเป็นมหาอำนาจแห่งโลก, ความสามัคคีในละตินอเมริกาและแคริบเบียน, ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันกับประชาชนในภาคใต้และการต่อสู้เพื่อระเบียบระหว่างประเทศที่เป็นธรรมและเป็นหนึ่งเดียวกัน ในแง่นี้งานพื้นฐานของผู้บริหารของกระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาระดับอุดมศึกษามีกรอบอยู่ที่การตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงกรอบสถาบันของรัฐเสริมสร้างอำนาจนิยมและความก้าวหน้าในการสร้างสังคมนิยม
ด้วยกลยุทธ์ใหม่จากการศึกษาระดับอุดมศึกษา MPPEU ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์และการดำเนินการในภารกิจการฝึกอบรมการสร้างทางปัญญาและความผูกพันทางสังคมของสถาบันการศึกษาและโปรแกรมซึ่งรวมอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้
กระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาของมหาวิทยาลัยมีวัตถุประสงค์หลักในการจัดองค์กรและการดำเนินงานตามหลักการค่านิยมและบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ในรัฐธรรมนูญแห่งสาธารณรัฐโบลิเวียเวเนซุเอลาและให้บริการแก่ชาวเวเนซุเอลาภายใต้หลักการของความชอบด้วยกฎหมาย การบริการต่อบุคคลความรับผิดชอบการเผยแพร่กฎระเบียบความรับผิดชอบทางการเงินและการคลังการดำเนินงานตามแผนการจัดสรรและการใช้ทรัพยากรสาธารณะความพอเพียงความมีเหตุผลความเพียงพอความเรียบง่ายความโปร่งใสความใกล้ชิดขององค์กรกับบุคคลการประสานงานและความร่วมมือระหว่าง อวัยวะของรัฐ ซึ่งควรแปลเป็นการปฏิบัติในชีวิตประจำวันของพวกเขาในด้านเศรษฐกิจความเร็วความเรียบง่ายในการบริหารประสิทธิภาพความเป็นกลางความเป็นกลางความซื่อสัตย์ความโปร่งใสสุจริตและไว้วางใจภายในพารามิเตอร์ของเหตุผลทางเทคนิคและทางกฎหมาย ในทำนองเดียวกันความสำคัญของการลดความซับซ้อนของขั้นตอนการบริหารและการสนทนาที่ลื่นไหลมากขึ้นกับประชาชนและสถาบันที่เกี่ยวข้องกับ MPPEU นั้นได้รับการเน้นย้ำ งานเหล่านี้ต้องการการฝึกอบรมระดับสูงอย่างถาวรและระดับสูงของเจ้าหน้าที่ทุกคน
งานที่กล่าวถึงกับหน่วยงานอื่น ๆ ของรัฐตลอดจนการสนทนาถาวรกับชุมชนมหาวิทยาลัยและผู้มีบทบาททางสังคมอื่น ๆ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการบรรลุพันธกิจและการตระหนักถึงหลักการชี้นำที่อธิบายไว้ที่นี่:
- การศึกษาและความรู้ เป็นสินค้าสาธารณะที่บริการของทุกคนและทุกคน
- การแบ่งแยกและความยุติธรรมทางสังคม
- ความหลากหลายและความหลากหลายทางวัฒนธรรม
- ความร่วมมือสนับสนุน
- ประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วมและเป็นตัวเอก
- คุณภาพ
- ความเกี่ยวข้อง
- การสร้างอินทิกรัล
- การฝึกความคิดเชิงวิพากษ์และสร้างสรรค์
- การศึกษาตลอดชีวิต.
- เอกราชอย่างมีความรับผิดชอบ
- ส่วนของดินแดน
- ความร่วมมือระหว่างประเทศ.
1.1.5 ข้อดีของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปใช้แสดงให้เห็นถึงข้อดีสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่ใช้:
- ช่วยให้องค์กรสามารถผสมผสานพันธกิจวิสัยทัศน์วัตถุประสงค์กลยุทธ์และความรู้เข้ากับการเรียนรู้
- มุ่งเน้นความสนใจไปที่ด้านภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งช่วยปรับปรุงการคิดเชิงกลยุทธ์ของผู้นำทั้งในระดับสูงสุดเชิงกลยุทธ์และในแนวกลาง
- องค์กรจะรักษาเกณฑ์มาตรฐานเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมในองค์ประกอบหลักอย่างน้อยหนึ่งอย่างของหน่วยกลยุทธ์
- ปรับปรุงแรงจูงใจของความสามารถของมนุษย์ภายในองค์กรผ่านการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่วางแผนไว้
- สนับสนุนความมุ่งมั่นความสามัคคีและความรู้สึกเป็นเจ้าของของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรโดยองค์กรและต่อองค์กร
- ช่วยรักษาทิศทางขององค์กร
- ใช้ประสบการณ์เชิงบวกที่ได้รับจากองค์กรและองค์กรชั้นนำอื่น ๆ และดำเนินการให้เกิดประสิทธิผลขั้นต่ำและสูงสุด
1.1.6 การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นต้นแบบของการเปลี่ยนแปลง
การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่หลากหลายในองค์กรที่ได้รับการส่งเสริมเนื่องจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องของสังคมใหม่และความแปรปรวนอย่างต่อเนื่องในด้านเศรษฐกิจการเมืองสังคมแรงงานและโครงสร้างที่ ผลกระทบต่อการบริหารจัดการสถาบัน ในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดที่เราสามารถพูดถึง:
- สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจใหม่มีลักษณะการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วลุ่มลึกซับซ้อนไม่ต่อเนื่องและคาดเดาไม่ได้อย่างมาก
- การเปิดเสรีที่เพิ่มขึ้นและตลาดโลกาภิวัตน์ที่เชื่อมโยงกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ในตลาดโลกาภิวัตน์ที่มีพลวัตและมีความหลากหลายนี้มูลค่าทางเศรษฐกิจและกลยุทธ์ของส่วนแบ่งการตลาดจะลดลง
- การประเมินมูลค่าขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับส่วนควบน้อยลงและความรู้ด้านการจัดการของพวกเขามากขึ้นและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วเพียงใด
- การเสริมสร้างและความก้าวหน้าในด้านทรัพย์สินทางปัญญาในสถาบัน
- การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบลักษณะของความสามารถของมนุษย์และงาน: ต้องการความรู้และทักษะใหม่ ๆ
- แนวโน้มองค์กรที่มีโครงสร้างขนาดเล็กและมีคนงานน้อยลง
- อัตราการสร้างความรู้ใหม่เป็นเลขชี้กำลังและในขณะเดียวกันความรู้ก็หมดลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากนวัตกรรมที่นำเสนอสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง
- การพัฒนาทางเทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศพร้อมกับสิ่งที่ Boisot (1998) เรียกว่าการมองโลกในแง่ดีทางเทคโนโลยี
- มีการสร้างความแตกต่างหลากหลายของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารใหม่ ๆ ด้วยระบบสารสนเทศในปัจจุบันทำให้สามารถประสานงานทิศทางเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งอำนวยความสะดวกในการสร้างพันธมิตรกับซัพพลายเออร์หรือกับลูกค้าที่กระจายอยู่ตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์
- องค์กรต่างๆทำงานในเครือข่ายและสภาพแวดล้อมที่พวกเขาเคลื่อนไหวถือได้ว่าเป็นไฮเปอร์คอมเมิร์ตดิจิทัลและเสมือน
1.1.7 ความท้าทายและความเป็นจริงของการจัดการเชิงกลยุทธ์
แม้จะผ่านไปในเวลาอันสั้นนับตั้งแต่ก่อตั้งขึ้น แต่การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในสาขาวิชาทางวิทยาศาสตร์ที่มีการพัฒนามากที่สุดและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
จากข้อมูลของ Prahalad and Hamel (1994) สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจของโลกในปัจจุบันมีลักษณะของพลังใหม่ที่กดดันต่อ "การคิดใหม่อย่างรุนแรง" ซึ่งแสดงถึงการก้าวข้ามข้อสันนิษฐานโดยนัยบางประการที่ผ่านการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิม
การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหานี้ดำเนินการโดยGrandío (2539,1997) ซึ่งระบุว่าการบริหารจัดการองค์กรได้ก้าวข้ามกระบวนทัศน์ทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็ว (ได้รับแรงบันดาลใจจากเศรษฐกิจอุตสาหกรรม) ซึ่งเป็นที่โดดเด่นในช่วงทศวรรษที่ 1980 ซึ่งแปล«คำสั่ง»คือ เขาเรียกมันว่า "ทิศทางเชิงกลยุทธ์" เพื่อแนะนำตัวเองให้รู้จักกับสิ่งที่เขาเรียกว่ากระบวนทัศน์เชิงข้อมูลซึ่งในลำดับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นสามารถแบ่งย่อยออกเป็น "กระบวนทัศน์ย่อย" 3 แบบ ได้แก่ ทักษะความรู้และการเป็นตัวแทน
ผลการศึกษาเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการใช้แนวทางและเครื่องมือใหม่ ๆ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ในการสร้างมูลค่าจะต้องเปลี่ยนจากการจัดการทรัพย์สินที่จับต้องได้ไปสู่กลยุทธ์บนพื้นฐานของการจัดการความรู้ ผู้จัดการต้องเข้าใจการเกิดขึ้นของความรู้ในฐานะแหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบในการแข่งขันและเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาจัดการกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อรวมสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เป็นองค์ประกอบหลัก (ทักษะความรู้การเรียนรู้ในองค์กรความสัมพันธ์กับลูกค้า นวัตกรรมสิ่งแวดล้อม) เพื่อจัดการอย่างเหมาะสมและได้รับข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน
นักวิจัยจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดร่วมกับที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญในอเมริกาเหนือในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ได้เริ่มตรวจสอบโซลูชันการจัดการที่ช่วยให้สามารถผสมผสานองค์ประกอบต่างๆของการบริหารสมัยใหม่เข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ที่ได้นั้นน่าประหลาดใจเครื่องมือที่นอกเหนือจากการบูรณาการองค์ประกอบการบริหารจัดการหลักที่ได้รับอนุญาตให้ใช้ชีวิตกับแนวทางเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นไปได้ที่จะรวมกลยุทธ์การประเมินผลการปฏิบัติงานเทคนิคล่าสุดของการจัดการทางการเงินหลักการแห่งความเป็นเลิศของ การตลาดและการบริการระเบียบวิธีในการปรับปรุงกระบวนการ (การรื้อปรับระบบการจัดการกระบวนการ) การจัดการคุณภาพและเทคนิคในการพัฒนาบุคคลผ่านระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์
1.2 การจัดการเชิงกลยุทธ์ของผู้นำ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับหน้าที่และบุคลากรทั้งหมดขององค์กร แต่จุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่ในการประเมินและนำองค์ประกอบสำคัญสามประการ: การกำหนดรูปแบบการนำไปใช้การควบคุมและการบรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ใน โครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่วัฒนธรรมสอดคล้องกับประสิทธิผลของการดำเนินการตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร เนื่องจากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นจึงถือว่าบทบาทของความเป็นผู้นำมีความสำคัญอย่างยิ่งในการบริหารเชิงกลยุทธ์เนื่องจากความสำเร็จขึ้นอยู่กับสิ่งนั้น
ความเป็นผู้นำเป็นศิลปะหรือกระบวนการที่จะมีอิทธิพลต่อผู้คนเพื่อให้พวกเขาดำเนินกิจกรรมบางอย่างและผู้คนก็ปฏิบัติตามผู้ที่พึงพอใจในความต้องการและความสนใจของตน
บทบาทของผู้นำในกระบวนการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการขับเคลื่อนกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้ต้องตรวจจับจากมุมมองของวิสัยทัศน์ภายในองค์กรข้อเท็จจริงและ / หรือแนวโน้มของสภาพแวดล้อมหรือภายในที่แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลง ผู้นำส่งเสริมลักษณะเชิงรุกของกองอำนวยการยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องโดยสนับสนุนต่อหน้าผู้ที่มีอำนาจที่ชอบธรรมสำหรับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำและทีมของเขาต้องกำหนดว่าเหตุใดจึงต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงเมื่อใดควรเปลี่ยนแปลงระยะเวลาในการเปลี่ยนแปลงและวิธีการเปลี่ยนแปลงรวมถึงเป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารการเปลี่ยนแปลงที่สนับสนุนทีมผู้บริหารในขั้นตอนการออกแบบการนำไปใช้และการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง ต้องจัดเตรียมวิธีการและเครื่องมือเชิงแนวคิดเพื่อพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงเฉพาะช่วยสังเกตและตั้งคำถามกับสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลง ส่งข้อผิดพลาดและความสำเร็จของประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงในบริบทอื่น ๆ มีส่วนร่วมในการออกแบบและดำเนินการตามแผนการฝึกอบรมแผนการสื่อสารและอำนวยความสะดวกในการสื่อสารระหว่างทุกฝ่ายที่สนใจในการเปลี่ยนแปลงช่วยสร้างแบบจำลองทางจิตร่วมใหม่ของ ความรู้
ผู้นำต้องดำเนินการตามกระบวนการใหม่ที่จำเป็นเทคโนโลยีใหม่สำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลอัตโนมัติระบบประเมินผลการทำงานใหม่โปรแกรมการฝึกอบรมใหม่และการพัฒนาการจัดการ ทำให้ถูกต้องตามกฎหมายหรือตรวจสอบความถูกต้องตามแนวคิดของกระบวนการเปลี่ยนแปลงโดยใช้ประโยชน์จากความน่าเชื่อถือที่ความเป็นจริงของการนำไปใช้และปรับปรุงบทบาทของลูกค้าหรือผู้รับในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และทั้งหมดนี้ด้วยวิสัยทัศน์อันล้ำยุคว่าจะจัดทำโครงการใด องค์กรและมุ่งสู่ตลาดใด
1.3 การคิดเชิงกลยุทธ์
การคิดในทิศทางเชิงกลยุทธ์รวมถึงการประยุกต์ใช้การตัดสินโดยอาศัยประสบการณ์เพื่อกำหนดทิศทางในอนาคต การคิดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรคือการประสานความคิดสร้างสรรค์ภายในมุมมองร่วมกันที่ช่วยให้สถาบันก้าวไปสู่อนาคตในแบบที่ทุกคนพอใจ จุดประสงค์ของการคิดเชิงกลยุทธ์คือการช่วยใช้ประโยชน์จากความท้าทายและความท้าทายที่กำลังจะเกิดขึ้นทั้งที่คาดการณ์ล่วงหน้าและคาดเดาไม่ได้
การคิดเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยค่านิยมภารกิจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ซึ่งมีแนวโน้มที่จะใช้งานง่าย (ตามความรู้สึก) มากกว่าองค์ประกอบเชิงวิเคราะห์ (ตามข้อมูล) การยอมรับองค์ประกอบเหล่านี้ระหว่างสมาชิกของทีมบริหารถือเป็นข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับการวางแผนที่มีประสิทธิผล ช่วยให้ผู้จัดการให้ความสนใจมุ่งเน้นไปที่อนาคตและปัจจุบัน
การคิดเชิงกลยุทธ์สนับสนุนการสื่อสารและการวางแผนข้ามสายงาน แรงจูงใจในผู้จัดการได้รับการสนับสนุนให้สังเกตการวางแผนจากมุมมองมหภาค องค์กรประหยัดเวลาลดความขัดแย้งและเพิ่มพลังแห่งความพยายามของมนุษย์
การวางแผนระยะยาวช่วยให้สามารถวัดและตรวจสอบผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงได้ เน้นการวางแผนเป็นทีมที่ให้ผู้เข้าร่วมเป็นเจ้าของแผนและผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ เป็นวิธีการในการดำเนินการตามแผนระยะสั้นและเพื่อให้แน่ใจว่ามีความเข้าใจและมุ่งมั่นต่อแผนเหล่านั้น
การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นรากฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และส่วนใหญ่ใช้งานง่ายในธรรมชาติ นำไปสู่มุมมอง การวางแผนระยะยาวนำไปสู่การกำหนดตำแหน่งและการวางแผนยุทธวิธีนำไปสู่ประสิทธิภาพ การคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับค่านิยมความเชื่อมั่นทางปรัชญาของผู้บริหารที่มีหน้าที่ในการชี้นำองค์กรของคุณในการเดินทางสู่อนาคตที่ประสบความสำเร็จ
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจะประสบความสำเร็จทุกสถาบันจำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้มีอำนาจตัดสินใจทุกคน ในขณะที่กระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการมักเริ่มต้นด้วยซีอีโอและทีมผู้บริหารและเพื่อให้มีประสิทธิผลนั้นจะต้องก้าวข้ามส่วนที่เหลือขององค์กรทันที
ในองค์กรที่จุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์มอบหมายกระบวนการดำเนินการตามทิศทางเชิงกลยุทธ์ให้กับผู้ช่วยผู้จัดการและผู้นำสายกลางองค์กรจะเพิกเฉยต่อกระบวนการซึ่งทำให้เกิดความไม่ลงรอยกันเมื่อทำการตัดสินใจดังนั้นจึงไม่บรรลุประสิทธิผล. ในการแก้ไขปัญหานี้ถือเป็นความรอบคอบในการดำเนินการฝึกอบรมสำหรับทีมผู้บริหารทั้งหมดเพื่อฝึกอบรมพวกเขาในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
1.4 แนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเกร
การขยายตัวและการเปลี่ยนแปลงของการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยของเวเนซุเอลาเป็นผลลัพธ์อันดับแรกของภารกิจซูเกรและความพยายามของผู้ที่ประสบความสำเร็จครูที่ปรึกษาผู้ประสานงานและทุกคนที่ ได้มุ่งมั่นที่จะทำให้เป็นจริง
ภารกิจในการฟื้นฟูภารกิจซูเกรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นภารกิจของการปฏิวัติโบลิวาเรียนและของหน่วยงานของรัฐที่มุ่งมั่นในการปฏิวัติ ไม่ใช่เฉพาะภารกิจของมูลนิธิมิชชันซูเคร กระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาในมหาวิทยาลัยจะต้องมุ่งมั่นที่จะสร้างแรงกระตุ้นใหม่นี้
ลักษณะทางการเมืองของภารกิจซูเกรเป็นกุญแจสำคัญในการฟื้นฟู คุณภาพของกระบวนการทางวิชาการและการบริหารองค์กรและการระดมทางสังคมของผู้เข้าร่วมความเกี่ยวข้องของการฝึกอบรมกับโครงการSimónBolívar National Project ความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับชุมชน พวกเขาจะเป็นไปได้เฉพาะในขอบเขตที่ปฏิบัติการด้วยคุณภาพและความตึงเครียดในการปฏิวัติฟื้นฟูลักษณะทางยุทธศาสตร์ของภารกิจในบริบทของการต่อสู้เพื่ออำนาจอธิปไตยของชาติและสังคมนิยม
แนวยุทธศาสตร์ทั่วไปสำหรับการฟื้นฟูภารกิจซูเครในทุกหมู่บ้านในระดับชาติมีดังต่อไปนี้
1. เสริมสร้างมิติทางการเมือง - อุดมการณ์ในพื้นที่ภารกิจ
2. เพื่อให้สถาบันและวิทยาลัยของมหาวิทยาลัยอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายใต้กรอบของพันธกิจโรงเรียนเก่าและมหาวิทยาลัย ARBOL ซึ่งรับผิดชอบในการรับรองหลักสูตรการสนับสนุนทางวิชาการและการทำงานร่วมกันของสถาบันกับพันธกิจ Sucre
3. รับประกันในระยะเวลาอันสั้นที่สุดว่าจะเกิดการบรรจบกันระหว่างโปรแกรมของคณะเผยแผ่ซูเกรและโครงการฝึกอบรมแห่งชาติที่สร้างขึ้นภายใต้กรอบของพันธกิจโรงเรียนเก่า
4. เสริมสร้างความเข้มแข็งของโครงสร้างระดับท้องถิ่นระดับภูมิภาคและระดับประเทศและองค์กรของภารกิจซูเกรรวมทั้งโครงสร้างพื้นฐาน
5. เสริมสร้างองค์การสอนการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมอย่างถาวร
6. พัฒนาระบบควบคุมการศึกษาและกระบวนการบริหาร
7. กระชับความสัมพันธ์กับพลังประชาชนองค์กรของรัฐและภารกิจอื่น ๆ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าหมู่บ้านและพื้นที่ทางเลือกกลายเป็นช่องว่างสำหรับการฝึกอบรมทางวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและมนุษยนิยมเสาของการผลิตและการเผยแพร่ทางวัฒนธรรมช่องว่างสำหรับการถกเถียงและการต่อสู้ของชุมชน
8. ส่งเสริมพลังนักศึกษายอดนิยม
9. สร้างความมั่นใจในการแทรกตัวของผู้สำเร็จการศึกษาในสังคมและสังคมและจัดระเบียบทางเลือกในการศึกษาใหม่เพื่อรับประกันการปรับตัวเข้ากับโครงการSimónBolívar National Project และความต้องการของการพัฒนาท้องถิ่นที่ครอบคลุม
10. เจาะลึกมิติระหว่างประเทศของภารกิจซูเกร
บทที่ II. คำอธิบายวัตถุประสงค์ของการศึกษา ขั้นตอนที่ใช้สำหรับการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ในการประสานงานของหมู่บ้าน IUTET ใน La Beatriz Urbanization ใน Sucre Mission
2.1 คำอธิบายของภารกิจ Sucre พื้นหลัง.
ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาของศตวรรษที่ผ่านมารัฐได้ลดความรับผิดชอบในด้านการศึกษาลงเรื่อย ๆ และโดยเฉพาะในระดับอุดมศึกษา ตั้งแต่ปี 1989 ถึงปี 1998 การลงทุนด้านการศึกษาระดับอุดมศึกษาในเวเนซุเอลากำลังลดลงเนื่องจากการลดงบประมาณในทุกภาคส่วนของสังคมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความมีชีวิตของโครงการแปรรูปการศึกษาระดับอุดมศึกษา
เป็นผลให้มีหนี้สังคมสะสมจำนวนมากเนื่องจากการสมัครเข้าเรียนในมหาวิทยาลัยประสบกับภาวะชะงักงันโดยสนับสนุนให้มีการกีดกันนักศึกษาออกจากภาคส่วนที่ยากจนที่สุด การศึกษาหลายชิ้นเกิดขึ้นพร้อมกันโดยระบุว่าการเข้าศึกษาต่อในระดับอุดมศึกษาได้รับการสนับสนุนจากภาคที่มีรายได้สูงประชากรในเมืองใหญ่และนักเรียนในโรงเรียนเอกชน ในขณะเดียวกันการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่มีการจัดการอย่างเป็นทางการก็ลดการมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษาโดยเอกชนลงอย่างมาก
ตั้งแต่ปี 2542 รัฐบาลโบลิวาเรียได้เสริมสร้างระบบการศึกษาของเวเนซุเอลาและทำให้การจัดการศึกษาเป็นสิทธิมนุษยชนเป็นจริงดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องช่วยเหลือการริเริ่มของรัฐในฐานะผู้ค้ำประกันโอกาสทางการศึกษาที่มีคุณภาพสำหรับทุกคนตามที่ระบุไว้ใน มาตรา 102 ของรัฐธรรมนูญแห่งสาธารณรัฐโบลิวาเรียเวเนซุเอลา
แนวโน้มของทศวรรษที่ผ่านมาของการลดงบประมาณสาธารณะที่ทุ่มเทให้กับการศึกษากลับตรงกันข้าม
ภารกิจ Sucre เกิดมาเพื่อทำลายผ่านการศึกษาระดับอุดมศึกษาแวดวงแห่งการกีดกัน วัตถุประสงค์คือเพื่อรวมผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายทั้งหมดที่ต้องการศึกษาต่อในมหาวิทยาลัยโดยปฏิบัติตามสิทธิในการศึกษาซึ่งมีอยู่ในบทที่ 6 (เกี่ยวกับสิทธิทางวัฒนธรรมและการศึกษา) ของรัฐธรรมนูญแห่งสาธารณรัฐโบลิเวียเวเนซุเอลา
ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่ต้องการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยจะไม่มีข้อ จำกัด อื่นใดนอกจากความถนัดอาชีพและแรงบันดาลใจ ภารกิจซูเกรน่าจะเป็นงานที่สำคัญที่สุดในการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ดำเนินการในประเทศ สิ่งนี้ทำได้โดยการนำเสนอมาตรฐานคุณภาพทางเทคนิคระดับสูงที่เชื่อมโยงกับความมุ่งมั่นและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน
เมื่อวันที่ 21 กันยายน พ.ศ. 2546 มีการสำรวจสำมะโนประชากรในจัตุรัสโบลิวาร์ทั้งหมดในประเทศซึ่งแสดงให้เห็นจำนวนนักเรียน 470,000 คนที่ถูกยกเว้นจากการศึกษาระดับอุดมศึกษา การเข้าร่วมในการสำรวจสำมะโนประชากร ได้แก่ หน่วยบัญชาการยุทธวิธีของมหาวิทยาลัยสหพันธ์นักศึกษาโบลิวาเรียฟรานซิสโกเดอมิแรนดาสถาบันเยาวชนแห่งชาติสำนักงานนายกเทศมนตรีกรุงการากัสและนายกเทศมนตรีทั้งหมดที่สนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ประเทศกำลังประสบอยู่
แผนวิสามัญ "Mariscal Antonio José de Sucre" ที่เรียกว่าMisión Sucre มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกันของสถาบันและการมีส่วนร่วมของชุมชนเพื่อรับประกันการเข้าถึงการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมปลายทุกคนโดยไม่ต้องมีโควต้าและเปลี่ยนสถานะของพวกเขาโดยไม่รวมอยู่ในระบบย่อยของ อุดมศึกษา.
ในพันธกิจ Sucre วิสัยทัศน์ของความยุติธรรมทางสังคมถูกรวมเข้ากับลักษณะเชิงกลยุทธ์ของการศึกษาระดับอุดมศึกษาเพื่อการพัฒนามนุษย์แบบบูรณาการอย่างยั่งยืนอธิปไตยของชาติและการสร้างสังคมประชาธิปไตยและการมีส่วนร่วมซึ่งจำเป็นต่อการรับประกันการมีส่วนร่วมของ สังคมในการสร้างการเปลี่ยนแปลงการแพร่กระจายและการใช้ความรู้และการกระทำอย่างสร้างสรรค์
แผนการศึกษาถือเป็นกระบวนการของการระดมทางสังคมที่มุ่งรับประกันการมีส่วนร่วมของทุกคนในวัฒนธรรมและความรู้การสร้างความเป็นพลเมืองการสร้างชุมชนแห่งความรู้พื้นที่ที่ยืดหยุ่นและเข้าถึงได้สำหรับการเรียนรู้ตลอดชีวิต
Sucre Mission เป็นแผนพิเศษของรัฐบาลเวเนซุเอลาซึ่งมีลักษณะเชิงกลยุทธ์และไม่ถาวรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่ออำนวยความสะดวกในการรวมตัวกันและการศึกษาต่อในระดับอุดมศึกษาสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายทุกคนที่แม้จะมีความปรารถนาที่ถูกต้องตามกฎหมายและมีสิทธิเต็มที่ก็ตาม พวกเขาได้รับการตอบรับหรือเข้าเรียนในสถาบันการศึกษาระดับสูงที่เป็นทางการตามข้อบังคับของรัฐธรรมนูญในการรับประกันสิทธิในการศึกษาสำหรับชาวเวเนซุเอลาทุกคน เป็นโปรแกรมรวมของกระทรวงการอุดมศึกษาที่สร้างขึ้นโดยประธานาธิบดีหมายเลข 2601 วันที่ 8 กันยายน 2546 มีการเสนอให้เทศบาลการศึกษาระดับอุดมศึกษากำหนดทิศทางไปยังภูมิภาคท้องถิ่นโดยใช้เป็นจุดอ้างอิงวัฒนธรรมเฉพาะของประชากรกับความต้องการของพวกเขาปัญหาทรัพย์สินความต้องการและศักยภาพ
วัตถุประสงค์หลักของภารกิจ Sucre คือการสร้างและรวมเครือข่ายของอินสแตนซ์สถาบันและปัจจัยที่เชื่อมโยงกับการศึกษาระดับอุดมศึกษาซึ่งช่วยแก้ปัญหาโควต้าของมหาวิทยาลัยผ่านการสร้างช่องว่างใหม่และการสร้างรูปแบบการศึกษาใหม่ ธรรมดาและแหวกแนว มันส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงของแนวปฏิบัติที่ขัดขวางการคัดเลือกและวิธีการรับเข้าโดยเฉพาะและแนวความคิดเหล่านั้นที่ปฏิเสธสิทธิในการศึกษาสำหรับทุกคน ในทำนองเดียวกันส่งเสริมการไตร่ตรองการอภิปรายความคิดและการดำเนินการตามรูปแบบการศึกษาใหม่ของมหาวิทยาลัยโดยอาศัยความจำเป็นของประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วมและเป็นตัวเอกการสนทนากับนักแสดงที่เกี่ยวข้องโดยมีการอ้างอิงพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการทางประวัติศาสตร์และสังคมประสบการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจ
ภารกิจของซูเกรมีจุดมุ่งหมายคือ
1. ทางเลือกการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยที่ทันสมัยพร้อมความเกี่ยวข้องทางสังคมโดยมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงการแพร่กระจายและการใช้ความรู้และกิจกรรมอย่างสร้างสรรค์
2. พื้นที่สำหรับการมีส่วนร่วมและการใช้สิทธิพลเมือง ยุทธศาสตร์ที่ส่งเสริมการพัฒนาท้องถิ่นภูมิภาคและระดับประเทศ
3. แนวปฏิบัติด้านการศึกษาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่เปิดโอกาสและรูปแบบการศึกษาที่หลากหลายซึ่งสนับสนุนการพัฒนาความสามารถทักษะและทัศนคติที่มุ่งสร้างสังคมประชาธิปไตยและการมีส่วนร่วม
จนถึงสิ้นปี 2554 ตามสถิติของมูลนิธิมิซิออนซูเครชาวเวเนซุเอลาทั้งหมด 296,781 คนได้ลงทะเบียนเรียนในโครงการฝึกอบรมต่างๆทั่วประเทศ 80,297 คนมีทุนการศึกษาของรัฐและครู 7,921 คนทำงานในโปรแกรมการศึกษาที่แตกต่างกัน
ควรสังเกตว่าภารกิจของซูเกรได้รับการรวมเข้าด้วยกันผ่านโครงการเริ่มต้นของมหาวิทยาลัย (PIU) นักเรียนจากรัฐโรไรมาประเทศบราซิลโดยเฉพาะจากเขตเทศบาลเมืองโบอาวิสตาและปาการามาและนักเรียนจากเปรู
ในปี 2013 ตามสถิติของมูลนิธิมิซิออนซูเครชาวเวเนซุเอลาทั้งหมด 620,091 คนได้ลงทะเบียนในโปรแกรมการฝึกอบรม 20 โครงการทั่วประเทศซึ่งตั้งอยู่ใน 235 หมู่บ้าน
วัตถุประสงค์ของภารกิจ Sucre
วัตถุประสงค์ทั่วไป:
1. อำนวยความสะดวกในการรวมตัวและการศึกษาต่อในระดับอุดมศึกษาของผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายทุกคนที่แม้จะมีความปรารถนาที่ถูกต้องและมีสิทธิเต็มที่ แต่ยังไม่ได้รับเข้าเรียนในสถาบันอุดมศึกษาที่เป็นทางการใด ๆ และเพิ่มระดับการศึกษาของ ประชากรเวเนซุเอลา
2. ส่งเสริมการไตร่ตรองการอภิปรายความคิดและการดำเนินการตามรูปแบบการศึกษาใหม่ของมหาวิทยาลัยโดยอาศัยความจำเป็นของประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่วมและตัวชูโรงการสนทนากับนักแสดงที่เกี่ยวข้องโดยมีการอ้างอิงพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการทางประวัติศาสตร์สังคมการเมืองและเศรษฐกิจที่เรากำลังดำเนินอยู่.
วัตถุประสงค์เฉพาะ:
1. ระบุจำนวนและลักษณะประชากรของผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่ยังไม่สามารถเข้าถึงการศึกษาระดับอุดมศึกษาได้
2. ออกแบบและดำเนินโครงการ University Initiation Program (PIU) ซึ่งเอื้อต่อการเปลี่ยนผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายไปสู่ระดับอุดมศึกษา
3. เพิ่มการลงทะเบียนในสถาบันอุดมศึกษา
4. จัดตั้งเครือข่ายที่รวมสถาบันและองค์กรเหล่านั้นทั้งหมดที่สามารถร่วมมือกันอย่างมีนัยสำคัญในการพัฒนาและการรวมพันธกิจ Sucre
5. พัฒนาหลักสูตรที่สนับสนุนและส่งเสริมโครงการการพัฒนาภายนอกและยั่งยืนแห่งชาติ
6. ส่งเสริมการพัฒนาหลักสูตรที่เปิดกว้างยืดหยุ่นมีพลวัตและเป็นนวัตกรรมใหม่ที่ช่วยให้การพัฒนาและนวัตกรรมของแผนการเรียนและโปรแกรมวิธีการและทรัพยากรสำหรับการเรียนรู้และจัดให้มีการใช้รูปแบบการฝึกอบรมเช่นแบบตัวต่อตัวแบบผสมผสาน การศึกษาทางไกลไม่ใช่แบบธรรมดาและการรับรองประสบการณ์และอื่น ๆ
7. ส่งเสริมกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงระบบการศึกษาระดับอุดมศึกษาบนพื้นฐานของการพัฒนาจากภายนอกที่ยั่งยืนซึ่งส่งผลกระทบทั้งในระดับท้องถิ่นภูมิภาคและระดับประเทศไปพร้อม ๆ กันเพื่อแก้ไขความผิดปกติและความผิดพลาดทั้งหมดที่เป็นลักษณะของภาคการศึกษานี้ (การรับเข้า, อคติทางสังคม, การออกกลางคัน, คุณภาพการสอน).
ภารกิจของ Sucre Mission
พัฒนาและเสริมสร้างระบบการบริหารการสนับสนุนทางวิชาการโครงสร้างพื้นฐานตลอดจนระบบที่เกี่ยวข้องกับการได้มาการผลิตซ้ำและการแจกจ่ายสื่อการเรียนรู้และคุณภาพชีวิตของผู้ได้รับรางวัลโดยประสานงานกับสถาบันการศึกษาของมหาวิทยาลัยที่เข้าร่วม ในภารกิจ Sucre เพื่อรับประกันการเข้าถึงการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยสำหรับชาวเวเนซุเอลาทุกคน
วิสัยทัศน์ของพันธกิจ Sucre
เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานของการศึกษาของมหาวิทยาลัยในเขตเทศบาลทั่วทั้งอาณาเขตของประเทศ
2.2 ลักษณะและคำอธิบายของ Aldea
ALDEAS สภาพแวดล้อมเหล่านี้ได้รับการคัดเลือกเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ในการรับประกันการเข้าถึงการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยในระดับชาติภารกิจของ Sucre ทำงานในโครงสร้างพื้นฐานที่ประกอบด้วยเครือข่ายพื้นที่ขนาดใหญ่ที่เรียกว่าสำหรับวัตถุประสงค์ของพันธกิจ: "หมู่บ้านมหาวิทยาลัย" (พิจารณาสภาพแวดล้อมการพัฒนาท้องถิ่น สังคมนิยมทางเลือกทางการศึกษา). หมู่บ้านแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่
1. โรงเรียนมัธยมบ้านวัฒนธรรมเรือนจำและห้องเรียนของสถาบันการศึกษาของมหาวิทยาลัย
2. - สิ่งอำนวยความสะดวกที่สร้างขึ้นโดยมูลนิธิMisión Sucre
3. - อาคารที่สร้างโดย บริษัท เวเนซุเอลาแห่ง Guayana, PDVSA, กระทรวงอำนาจนิยมสำหรับกองทัพ, กระทรวงอำนาจนิยมเพื่อการศึกษาในมหาวิทยาลัย, ผู้ว่าการรัฐ, นายกเทศมนตรีและอื่น ๆ
หมู่บ้าน IUTET ตั้งอยู่ในตำบล La Beatriz Valera Estado Trujillo สร้างขึ้นในปี 2546 หลังจากการเริ่มต้นภารกิจ Sucre ได้รับการเผยแพร่ในราชกิจจานุเบกษาอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 10 กันยายน
โครงการริเริ่มของมหาวิทยาลัย (PIU) เริ่มต้นด้วยโปรแกรมการศึกษาการแพทย์ที่ครอบคลุมและการศึกษากฎหมายโดยการประสานงานของ Lic. Yelit Reyes ซึ่งมีสำนักงานอยู่ในบ้านของเธอเองจนกระทั่งปี 2005 ซึ่งเธอได้รับอนุญาต สำนักงานแห่งแรกของ Sucre Mission ที่ Trujillo de La Beatriz State University Institute of Technology
ในเดือนตุลาคม 2550 รัฐบาลได้กวาดต้อนโครงสร้างที่สหพันธ์สหภาพแรงงานแห่งรัฐทรูจิลโล (Fetra-Trujillo) ทำงานและให้พวกเขาเข้าร่วมภารกิจ Sucre เพื่อให้มีการประสานงานทางวิชาการและการประสานงานของหมู่บ้านในโครงการต่างๆ การจัดการสิ่งแวดล้อมการจัดการสังคมการศึกษากฎหมายการบริหารและการจัดการอาหารเกษตรและการเดินทางเริ่มต้น ปัจจุบันการประสานงานดูแลสภาพแวดล้อมต่อไปนี้: La Candelaria Educational Unit ใน La Beatriz, SimónRodríguez University ใน La Beatriz, Silver III Educational Unit in Silver III, Trujillo State University Institute of Technology ใน La Beatriz, José Humberto Contreras de Morón Educational Unit, Escuela Bolivariana Ciudad de Valera, Las Acacias และ INCES Comercio บน Avenida Bolívarปัจจุบันหมู่บ้านมีนักเรียน 252 คนและครู 51 คนในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันดังแสดงในตารางต่อไปนี้
ตารางที่ 1: การกระจายของครูและนักเรียนตามโปรแกรม
ที่มา: จัดทำโดย
โครงการฝึกอบรมครู - นักเรียนNational Educator Training Program (PNFE) 980 Social Management616 Legal Studies20194Electricity48Administration and Management1185Agro-food510Environmental Management512 Initial project8150Total68555
2.3. ขั้นตอนในการพัฒนาแนวทางเชิงกลยุทธ์ในหมู่บ้าน IU-TET
วัตถุประสงค์ทั่วไปของการวิจัยนี้คือการพัฒนาขั้นตอนการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้ผู้ประสานงานของหมู่บ้าน IUTET ที่ตั้งอยู่ในตำบล La Beatriz สามารถดำเนินการตามแนวยุทธศาสตร์ของ ภารกิจ Sucre
มีความยากลำบากในการดำเนินการตามทิศทางยุทธศาสตร์ของภารกิจซูเครในหมู่บ้าน IUTET สิ่งเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่แสดงให้เห็นถึงความไร้ประสิทธิผลในการปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเกร
- ไม่ทราบข้อบังคับของภารกิจ Sucre ตลอดจนภารกิจและวิสัยทัศน์ในหมู่บ้านสำหรับที่ปรึกษาและผู้ชนะ
- โปรแกรมได้รับผลกระทบในการปฏิบัติตาม
- ไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เพียงพอที่จะช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันในสภาพแวดล้อมของหมู่บ้าน
ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องของการวิจัยและความสอดคล้องของปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เกิดขึ้นและแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในขั้นตอนที่กำหนดวิธีการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์ของภารกิจ Sucre ในหมู่บ้าน IUTET อย่างเหมาะสม
จากการวิเคราะห์แบบจำลองและขั้นตอนที่ดำเนินการมีการตัดสินใจที่จะพัฒนาขั้นตอนที่ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของภารกิจ Sucre และโดยเฉพาะสำหรับหมู่บ้านมหาวิทยาลัย IUTET
สถานที่สำหรับการใช้ขั้นตอน
1. ผู้นำระดับสูงของผู้ประสานงานของ Sucre Mission โดยเฉพาะในระดับหมู่บ้าน
2. การจัดทำและปรับปรุงผู้ประสานงานหมู่บ้านและครูที่ปรึกษาในเรื่องการจัดการเชิงกลยุทธ์
3. ส่งเสริมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั้งแนวตั้งและแนวนอนระหว่างผู้ประสานงานครูที่ปรึกษาและผู้ประสบความสำเร็จจาก Aldea และภารกิจในระดับที่สูงขึ้น
ขอบเขต
ผู้ประสานงานทั่วไปผู้ประสานงานโครงการผู้ประสานงานวิชาการครูที่ปรึกษาและผู้ประสบความสำเร็จในหมู่บ้าน
วัตถุประสงค์ทั่วไปของขั้นตอนนี้
เพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการของกองอำนวยการยุทธศาสตร์ในหมู่บ้านเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามสายยุทธศาสตร์ของภารกิจซูเกรอย่างเพียงพอ
วัตถุประสงค์เฉพาะ
- ปรึกษาทีมผู้เชี่ยวชาญที่รู้ปัญหาของหมู่บ้าน
- วินิจฉัยสถานะปัจจุบันของหมู่บ้าน
- เสนอกลยุทธ์การแก้ปัญหาตามความยากลำบากในการวินิจฉัย
- กำหนดข้อกำหนดสำหรับการดำเนินการการประเมินผลและการปรับขั้นตอนการประเมิน
ภาพที่ 1 ขั้นตอนที่เสนอในการสอบสวน
ที่มา: การทำรายละเอียดของตนเอง
ขั้นที่ 1: การคัดเลือกและฝึกอบรมคณะทำงาน
วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการคัดเลือกและเตรียมกลุ่มที่จะสนับสนุนการพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนอย่างเหมาะสม
ขั้นตอนที่ 1. การคัดเลือกบุคคลที่จะมาเป็นทีมงาน
เกณฑ์ที่ใช้ในการคัดเลือกกลุ่มมีดังต่อไปนี้
- ผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำงานในหมู่บ้าน ต้องมีประสบการณ์มากกว่า 5 ปี
- ผู้ที่มีประสบการณ์ในด้านการบริหารจัดการ ด้วยประสบการณ์ในการบริหารจัดการมากกว่า 5 ปี.
- ผู้มีประสบการณ์ในการสอนงาน.
ขั้นตอนที่ 2. การเตรียมทีมงาน
ดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ได้รับการคัดเลือกโดยมีการอธิบายทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ให้กับพวกเขาและโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการทำอย่างละเอียดและการดำเนินการตามขั้นตอนเพื่อรับประกันการประยุกต์ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นปรัชญาการจัดการ หัวข้อที่ต้องสอน ได้แก่
- การจัดการเชิงกลยุทธ์และความสำคัญ
- การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นต้นแบบสำหรับการเปลี่ยนแปลง
- การจัดการเชิงกลยุทธ์ของผู้นำ
- การคิดเชิงกลยุทธ์
- แนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเกร
ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์ความสำเร็จของสายกลยุทธ์
วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์ความสำเร็จของสายกลยุทธ์ที่ประกาศโดยภารกิจ Sucre สำหรับเรื่องนี้สามารถใช้เทคนิคการระดมความคิดและวิธีเคนดอลเพื่อประเมินการบรรลุผลของสายกลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 3. เปรียบเทียบช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์ กำหนดความเบี่ยงเบนและการดำเนินการแก้ไข
วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการเปรียบเทียบและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของสองช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์ตรวจจับความเบี่ยงเบนและดำเนินการแก้ไข
ขั้นตอนที่ 4. กำหนดสายกลยุทธ์ที่นำเสนอปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการนำไปใช้
สิ่งนี้จะถูกกำหนดจากระดับของการปฏิบัติตามบรรทัดเหล่านี้และจะต้องระบุคนที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดสำหรับสิ่งนี้จะใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญที่มีค่าสัมประสิทธิ์เคนดอล
วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ (เคนดอล)
เป็นวิธีพาราเมตริกที่มีพื้นฐานทางสถิติและความน่าจะเป็นโดยอาศัยการค้นหาเกณฑ์แบบถ่วงน้ำหนักตามเกณฑ์ที่เป็นปัญหาจากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้จากประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับปัญหาที่กำลังวิเคราะห์ และไม่ใช่ในระดับวัฒนธรรมหรืออันดับของเขา อนุญาตให้ควบคุมข้อตกลงระหว่างเกณฑ์ของผู้เชี่ยวชาญ ในการใช้เครื่องมือนี้จำเป็นต้องเลือกผู้เชี่ยวชาญอย่างน้อยเจ็ดคนและไม่เกินสิบห้าคน มีการใช้งานที่กว้างขวาง ใช้เพื่อควบคุมข้อตกลงระหว่างผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นวิธีการที่ถกเถียงกันทางสถิติซึ่งใช้ในการขยายตัวครั้งใหญ่ครั้งแรกของแผนภาพสาเหตุ - ผลกระทบและสามารถใช้ในกิจกรรมใด ๆ ที่ต้องทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ
ตารางที่ 2. ผลการ
ประเมินของผู้เชี่ยวชาญรายการผู้เชี่ยวชาญ
∑aij
²12345.m12.K
ที่ไหน:
m - จำนวนผู้เชี่ยวชาญ
∑aij - ผลรวมของคะแนนที่ผู้เชี่ยวชาญมอบให้ในรายการ i
K - จำนวนรายการที่ต้องประเมิน
T - ปัจจัยเปรียบเทียบ ∑∑aij / K
= ∑aij - T
ในการตรวจสอบว่ามีข้อตกลงระหว่างคณะผู้เชี่ยวชาญหรือไม่จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ของเคนดอล (W) จากสูตรต่อไปนี้:
12 ∑ ²
W = ------– ≥ 0.5
ตร.ม. (k³ - k)
หากบรรลุผลมีข้อตกลงและการศึกษาถูกต้องหาก W <0.5 การศึกษาซ้ำ แต่ไม่ได้บ่งชี้ว่าผู้เชี่ยวชาญไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเพียง แต่มีปัญหาในการอธิบายและเตรียมวิธีการหากมีจำนวน ของผู้เชี่ยวชาญม. ≥ 7 และการศึกษาไม่ถูกต้องสิ่งที่แนะนำการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดในการศึกษาจะถูกกำจัดออกไปโดยคำนึงถึง m ≥ 7 เสมอ
ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญพิจารณาว่าสองรายการขึ้นไปมีความสำคัญในระดับเดียวกัน คะแนนเดียวกันจะได้รับคะแนนเหล่านี้ แต่ลำดับการถ่วงน้ำหนักในภายหลังจะต้องแตกต่างกันไปโดยไม่ให้คะแนนที่มีคะแนนเท่ากัน
ขั้นตอนที่ 5. การวิเคราะห์เชิงสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด
สำหรับการพัฒนาขั้นตอนนี้ขอแนะนำให้ใช้แผนภาพสาเหตุ - ผลสำหรับการขยายขนาดใหญ่ครั้งแรกพร้อมกับการระดมความคิดสำหรับการขยายขนาดเล็กครั้งแรก
สาเหตุ - แผนภาพผล
เป็นหนึ่งในเทคนิคที่มีประโยชน์ที่สุดสำหรับการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาโดยแสดงความสัมพันธ์ของผลกระทบหรือปัญหาคุณภาพแต่ละอย่างและปัจจัยที่กำหนด มักเรียกว่า "แผนภาพก้างปลา" หรือแผนภาพอิชิกาวะ
แผนภาพสาเหตุ - ผลช่วยให้สามารถกำหนดผลกระทบและจำแนกสาเหตุและตัวแปรของกระบวนการได้ สำหรับการอธิบายอย่างละเอียดก่อนอื่นให้กำหนดสาเหตุที่ทำให้เกิดผลกระทบในทางขวาสุด ลูกศรจะมาทางด้านซ้าย ลูกศรอื่น ๆ จะจัดเรียงเหมือนกระดูกปลาที่ใหญ่ที่สุดซึ่งก็คือกระดูกสันหลัง เส้นเฉียงแสดงถึงสาเหตุที่มีอิทธิพลหลักที่ชี้ไปที่ลูกศรหลัก ลูกศรเฉียงหลักแต่ละลูกตามด้วยลูกศรรองอื่น ๆ ที่ระบุสาเหตุย่อยและเนื่องจากการวิเคราะห์มีระดับที่ลึกขึ้นจึงสามารถขยายส่วนย่อยได้ ในทางปฏิบัติในการพัฒนาแผนภาพสาเหตุผลการขยายตัวครั้งแรกจากสี่ถึงหกผลกระทบเชิงสาเหตุอย่างมากที่สุดจะดำเนินการโดยใช้วิธีเคนดอลจากนั้นการขยายขนาดเล็กครั้งแรกจะดำเนินการโดยใช้การระดมความคิดและหากจำเป็นจะใช้การขยายขนาดเล็กที่สองโดยใช้แผนภาพความสัมพันธ์เทคนิคเหล่านี้จะนำไปใช้ตามจำนวนองค์ประกอบที่สามารถรวมไว้ในการวิเคราะห์สาเหตุ
การระดมความคิด
เป็นเทคนิคการทำงานกลุ่มแบบโต้ตอบที่ดำเนินการโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้รับแนวคิดจำนวนมากในเวลาอันสั้น นำเสนอ 3 รูปแบบ:
ล้อฟรี: ใช้มากที่สุดผู้เข้าร่วมแทรกแซงได้อย่างอิสระเป็นธรรมชาติ นี่คือข้อได้เปรียบพื้นฐาน นอกเหนือจากความคิดสร้างสรรค์แล้วยังช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ มีส่วนร่วมในแนวคิดของตนได้ง่ายอีกด้วย ข้อเสียที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือบุคคลที่แข็งแกร่งอาจมีอำนาจเหนือกว่า ความสับสนเกิดขึ้นความคิดต่างๆอาจสูญหายไปได้หากทุกคนพูดพร้อมกัน
Round Robin: มีการสั่งการเข้าร่วมโดยผลัดกันผู้เข้าร่วมให้ความเห็นเมื่อถึงตาของพวกเขาในแต่ละรอบจนกว่าจะได้ข้อสรุปใหม่
แถบกระดาษ: รวบรวมไอเดียโดยใช้แถบกระดาษ การไม่เปิดเผยตัวตนช่วยให้ประเด็นที่ละเอียดอ่อนปรากฏขึ้นสามารถใช้ได้กับกลุ่มใหญ่โดยไม่จำเป็นต้องพูด กระบวนการนี้ช้าความคิดบางอย่างอาจอ่านไม่ออกเป็นการยากที่จะชี้แจงความคิด มีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการกรองและใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญที่มีค่าสัมประสิทธิ์เคนดอลในการพิจารณาว่าปัญหาใดเป็นปัญหาหลัก
เครื่องมือนี้สร้างขึ้นในปีพ. ศ. 2484 โดย Alex Orborns ควรใช้เมื่อมีความจำเป็น: ปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค์ของทีมสร้างแนวคิดจำนวนมากให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการและระบุโอกาสในการปรับปรุง
ขั้นตอนที่ 6. การวิเคราะห์ระดับความพึงพอใจของลูกค้าภายในหมู่บ้าน
สำหรับสิ่งนี้ขอแนะนำให้ใช้แบบสำรวจความแตกต่าง GAP 6 ของโมเดล Modified SERVQUAL ซึ่งประเมินองค์ประกอบพื้นฐานในทิศทางเชิงกลยุทธ์เช่นความเป็นผู้นำการสื่อสารการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจการปฏิบัติและความสัมพันธ์และความพึงพอใจในงานโดยทั่วไป
สำหรับสิ่งนี้ครูที่ปรึกษาทั้งหมดของหมู่บ้านจะได้รับการสำรวจในสภาพแวดล้อมที่แนบมา
ในกรณีที่ใช้การสุ่มตัวอย่างขนาดของตัวอย่างจะถูกกำหนดจากมาตรฐาน ISO 2859: 2003 การสุ่มตัวอย่างการยอมรับตามคุณลักษณะโดยใช้ขนาดล็อตเท่ากับจำนวนคนงานในหมู่บ้านและใช้ระดับการตรวจสอบปกติ
GAP 6 ของโมเดล SERVQUAL ที่แก้ไขแล้ว
เป็นเครื่องมือสรุปหลายมาตราส่วนที่มีความน่าเชื่อถือและความถูกต้องในระดับสูงที่องค์กรสามารถใช้เพื่อทำความเข้าใจความคาดหวังและการรับรู้ที่ลูกค้าภายในมีต่อบริการ นอกจากนี้ยังถือได้ว่าเป็นเทคนิคการวิจัยเชิงพาณิชย์ที่ช่วยในการวัดระดับคุณภาพของ บริษัท ที่ให้บริการใด ๆ ช่วยให้เรารู้ว่าลูกค้าของเรามีความคาดหวังอะไรและพวกเขาชื่นชมบริการของเราอย่างไร ให้โครงร่างพื้นฐานตามรูปแบบการเป็นตัวแทนสำหรับความคาดหวังและการรับรู้ซึ่งรวมถึงข้อความสำหรับแต่ละเกณฑ์เกี่ยวกับคุณภาพการบริการ เมื่อเห็นว่าจำเป็นโครงการนี้สามารถปรับเปลี่ยนหรือเสริมเพื่อเพิ่มลักษณะเฉพาะที่ตอบสนองความต้องการด้านการวิจัยของสถาบัน จะประเมินองค์ประกอบพื้นฐานเช่นความเป็นผู้นำการสื่อสารการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจการปฏิบัติต่อและความสัมพันธ์และความพึงพอใจในงานโดยทั่วไป
การสำรวจ
การประยุกต์ใช้เทคนิคนี้จำเป็นต้องมีการสื่อสารกับผู้ทดลอง การสื่อสารดังกล่าวเป็นกระบวนการความสัมพันธ์แบบหนึ่งต่อกลุ่มซึ่งให้ข้อมูลที่จำเป็น
การรวบรวมข้อมูลในระหว่างขั้นตอนการสื่อสารดำเนินการผ่านแบบสอบถาม
การเขียนแบบสอบถามไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างที่คิดในตอนแรกเนื่องจากต้องมีการไตร่ตรองอย่างลึกซึ้งในหลายแง่มุมที่ต้องคำนึงถึง (Weiers, 1986)
- ลักษณะของข้อมูล
- ลักษณะของผู้ให้สัมภาษณ์ความสามารถและความเต็มใจที่จะให้ข้อมูลนั้น
- ความเป็นไปได้หรือข้อ จำกัด ของวิธีการสำรวจที่จะใช้ (การสัมภาษณ์ส่วนตัวจดหมายหรือโทรศัพท์)
มีกฎทั่วไปที่ต้องนำมาพิจารณาในการทำแบบสอบถาม:
- ใช้ภาษาที่เหมาะสม: ประเภทของบุคคลที่จะสัมภาษณ์ต้องคำนึงถึงการเตรียมตัวและระดับของพวกเขาโดยระบุด้วยวิธีการแสดงออกของพวกเขา
- ความกระชับแม่นยำและชัดเจน: ไม่จำเป็นต้องถามคำถามที่คลุมเครือหรือสงสัย นอกจากนี้จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการใช้ถ้อยคำของคำถามเป็นวิธีที่ตรงที่สุดในการพูดสิ่งที่คุณต้องการ
- อย่าเชื่อถือความทรงจำของผู้ให้สัมภาษณ์: คุณควรหลีกเลี่ยงคำถามเกี่ยวกับข้อเท็จจริงหรือเหตุการณ์ก่อนหน้านี้ เราเสี่ยงต่อคำตอบของความน่าเชื่อถือที่น่าสงสัย
- อย่าบังคับให้ผู้ให้สัมภาษณ์ทำการคำนวณคำถามจะต้องถูกถามเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้มากขึ้นแม้ว่าเราจะต้องทำการคำนวณในภายหลังก็ตาม
- อย่าถามคำถามเพื่อแนะนำคำตอบ: เมื่อเขียนแบบสอบถามเราต้องหลีกเลี่ยงการเข้าข้างความคิดเห็นของเราและคาดเดาวิธีคิดของเราเองในการเขียนคำถาม
- อย่าถามคำถามที่ใกล้ชิดเกินไป: แน่นอนว่าอาจทำให้ผู้ให้สัมภาษณ์รำคาญและแน่นอนว่าคำตอบนั้นน่าเชื่อถือ หากจำเป็นต้องถามคำถามเหล่านี้ให้ทิ้งไว้ท้ายแบบสอบถาม
- แบบสอบถามไม่ควรยาวเกินไป: ความเหนื่อยทำให้เกิดความรู้สึกไม่สบายตัวซึ่งส่งผลให้ความน่าเชื่อถือของคำตอบลดลงอย่างมาก
คำตอบที่เป็นไปได้แต่ละข้อต้องระบุด้วยรหัสที่ชัดเจนเพื่อให้สามารถบันทึกข้อมูลและใช้โปรแกรมการจัดตารางได้
คำถามบางประเภทที่สามารถรวมไว้ในแบบสอบถาม ได้แก่:
- บทนำ: เพื่อเตรียมและแนะนำหัวข้อหรือปูทางไปสู่คำถามที่ขัดแย้งกัน คำถามเหล่านี้มักเป็นคำถามที่น่ายินดีหรือเป็นเชิงชี้นำแม้ว่าจะไม่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับวัตถุประสงค์ของการศึกษา
- คำถามเปิด: ไม่มีทางเลือกคำตอบให้กับผู้ให้สัมภาษณ์
- คำถามปิด: ผู้ให้สัมภาษณ์ต้องตัดสินใจระหว่างคำตอบที่มีโครงสร้างแล้ว
- คำตอบหลายคำตอบ: มีหลายคำตอบ
- กรองคำถาม: ขึ้นอยู่กับคำตอบคำถามหนึ่งหรือคำถามอื่นจะถูกถาม
- คำถามเพื่อการประเมินผล: ผู้ให้สัมภาษณ์จะถูกขอให้ประเมินหรือให้ความสำคัญกับบางสิ่งในเชิงความหมายเปรียบเทียบเป็นตัวเลขหรือตามลำดับ
ขั้นที่ 3 ข้อเสนอของการดำเนินการเพื่อปรับปรุงการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์
ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเสนอแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 7. การจัดทำข้อเสนอการดำเนินการเพื่อปรับปรุงการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์
ข้อเสนอการดำเนินการเพื่อการปรับปรุงดำเนินการตามผลลัพธ์ของแผนภาพสาเหตุ - ผล การดำเนินการที่เสนอจะต้องมุ่งเป้าไปที่การลดหรือกำจัดสาเหตุที่กำหนดไว้ในแผนภาพสาเหตุ - ผล
ขั้นตอนที่ 8. อภิปรายและอนุมัติแผนปฏิบัติการ
ข้อเสนอแผนปฏิบัติการได้รับการหารือกับเอเพ็กซ์เชิงกลยุทธ์และคณะทำงานเพื่อกำหนดการอนุมัติการปรับเปลี่ยนและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ แผนปฏิบัติการต้องระบุการดำเนินการผู้รับผิดชอบวันที่ปฏิบัติตามผู้เข้าร่วมและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการปรับปรุงแต่ละครั้งสำหรับสิ่งนี้ขอแนะนำให้ใช้การทำงานเป็นกลุ่ม
การทำงาน
เป็นกลุ่มเป็นการดำเนินการร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันโดยไม่ส่งผลเสียต่อความร่วมมือและเสริมสร้างความสามัคคีในทีมงานซึ่งเป็นหลักฐานเมื่อสมาชิกในทีมทำงานสร้างกิจกรรมต่างๆเช่น
- เสนอแนวคิดและแนวทางแก้ไขใหม่ ๆ เกี่ยวกับ ความยากลำบากที่ทีมงานกำลังเผชิญอยู่
- มีส่วนร่วมและเคารพความคิดของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ
- เสนอข้อมูลที่เกี่ยวข้องของข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบแล้วซึ่งอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหา
- ประสานงานและประเมินกิจกรรมที่ดำเนินการกับทีมเพื่อตรวจสอบว่าบรรลุวัตถุประสงค์ที่เสนอไว้หรือไม่
ขั้นตอนที่ 9. การติดตามการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการ
ในการติดตามการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการต้องใช้ระบบตัวชี้วัดเพื่อวัดระดับการปฏิบัติตามสายกลยุทธ์ระดับผู้นำการสื่อสารความพึงพอใจในงานการปฏิบัติตาม PNF การส่งเสริมการละทิ้งผู้ชนะและผู้ทำงานร่วมกันและอื่น ๆ
บทที่ III. ผลการประยุกต์ใช้ขั้นตอนการประเมินทิศทางเชิงกลยุทธ์ในหมู่บ้าน IUTET
การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่นำเสนอจะดำเนินการโดยคำนึงถึงลำดับของขั้นตอนและขั้นตอนของขั้นตอนที่อธิบายไว้อย่างละเอียดและสะท้อนให้เห็นในบทที่ II
3.1 ขั้นตอนที่ 1 การคัดเลือกและการฝึกอบรมทีมงาน
ขั้นตอนที่ 1. การเลือก
ทีมงานทีมงานประกอบด้วยเพื่อนร่วมงานห้าคนผู้ประสานงานสองคนและครูสามคนทั้งหมดมีประสบการณ์มากกว่าห้าปีในภารกิจซูเกรและ ปัจจุบันมีการใช้งานและเกี่ยวข้องกับการสอนโดยคำนึงถึงคุณลักษณะของครูประจำหมู่บ้านในด้านความเป็นผู้นำประสบการณ์การสอนประสบการณ์ในตำแหน่งผู้บริหารการบริหารงานบุคคลอายุราชการและหลักสูตร
ขั้นตอนที่ 2. การเตรียมทีมงาน
เจ้าหน้าที่ได้รับการฝึกอบรมในประเด็นทั่วไปเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อเป็นเครื่องมือพื้นฐานในการจัดการผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีการให้คำปรึกษาทางบรรณานุกรมเกี่ยวกับคำจำกัดความแนวคิดทฤษฎีและความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการวิเคราะห์เป็น รูปแบบของการเปลี่ยนแปลงการจัดการเชิงกลยุทธ์ของผู้นำการคิดเชิงกลยุทธ์แนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเกรและการพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการเชิงกลยุทธ์
3.2 ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์การบรรลุผลของสายกลยุทธ์
ขั้นที่ 3. เปรียบเทียบช่วงเวลาเชิงกลยุทธ์ กำหนดความเบี่ยงเบนและการดำเนินการแก้ไข
หลังจากวิเคราะห์แนวกลยุทธ์และผลของการดำเนินการในช่วงปี 2546 - 2551 และ 2551-2556 การเปลี่ยนแปลงหลักที่เกิดขึ้น ได้แก่
- การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ตัวเลขผู้บริหารเพิ่มขึ้นในระดับต่างๆแม้ว่าจะยังไม่ได้วัดผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงนี้
- เปลี่ยนเมนูเริ่มต้นของโครงการฝึกอบรมแห่งชาติขึ้นอยู่กับความต้องการ
- การปรับ PNF ให้เข้ากับความต้องการในการพัฒนาท้องถิ่น
- ยังมีข้อบกพร่องในการดำเนินการควบคุมและงานระเบียบวิธี
- กระบวนการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจดำเนินการในระดับกลางโดยมีส่วนร่วมน้อยมากจากผู้ทำงานร่วมกันและผู้ชนะในโครงการต่างๆ
- โดยทั่วไปกระบวนการฝึกอบรมวิชาชีพได้รับการพัฒนา
- ขอบเขตของการวิจัยและกระบวนการระดับสูงกว่าปริญญาตรีเพียงเล็กน้อย
- การตรวจสอบผู้สำเร็จการศึกษาจาก PNF ที่แตกต่างกันไม่เพียงพอ
ขั้นตอนที่ 4. กำหนดสายกลยุทธ์ที่นำเสนอความยากลำบากที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย
สายกลยุทธ์ของภารกิจซูเครได้รับการประเมินโดยใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญหรือเคนดอลเพื่อพิจารณาว่าสิ่งใดที่มีความยากลำบากมากที่สุดในการบรรลุเป้าหมายซึ่ง 7 ผู้เชี่ยวชาญในหมู่ครูและผู้ประสานงานที่มีประสบการณ์มากกว่าห้าปีในภารกิจซูเกร ผลลัพธ์ที่ได้จะแสดงในตารางต่อไปนี้
ตารางที่ 2. ผลการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ
เกณฑ์การประเมิน
1: แสดงถึงความสำคัญมากกว่า
7: แสดงถึงความสำคัญน้อยกว่า
การคำนวณ:
T = ∑∑aij / K = 380/10 = 38
W = 12 (∑∆²) = 12 × 3505 = 0.87
ม. ² (K³-K) 49 (1,000-10)
เนื่องจากค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลง (W) ของ Kendall ให้ค่าที่มากกว่า 0.50 ผลลัพธ์ที่ได้จากคณะผู้เชี่ยวชาญจึงเชื่อถือได้
ผลที่ได้รับจากการประยุกต์ใช้เคนดอลสายยุทธศาสตร์ที่นำเสนอความยากลำบากที่สุดในการประยุกต์ใช้คือ
1. การเสริมสร้างมิติทางการเมือง - อุดมการณ์ในทุกด้านของพันธกิจ
2. เสริมสร้างบุคลากรการสอนการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง
3. ส่งเสริมพลังนักศึกษายอดนิยม
4. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการแทรกตัวของผู้สำเร็จการศึกษาในสังคมและประสิทธิผลและจัดระเบียบทางเลือกการศึกษาใหม่เพื่อรับประกันการปรับตัวเข้ากับโครงการSimónBolívar National Project และความต้องการของการพัฒนาท้องถิ่นที่ครอบคลุม
5. พัฒนาระบบควบคุมการศึกษาและกระบวนการบริหาร
ด้วยปัญหาที่เลือกการขยายตัวครั้งใหญ่ครั้งแรกได้มาถึงโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ (เคนดอล)
ขั้นตอนที่ 5. การวิเคราะห์เชิงสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด
สำหรับการพัฒนาขั้นตอนนี้แผนภาพสาเหตุ - ผลถูกร่างขึ้นหลังจากใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญที่ให้แนวกลยุทธ์หลักที่ต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วนและในเวลาเดียวกัน มีการระดมความคิดโดยใช้เทคนิคล้อหมุนฟรีสำหรับการขยายขนาดเล็กครั้งแรกและหาสาเหตุย่อยที่เป็นไปได้ของการไม่ปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด
รูปที่ 1 แผนภาพสาเหตุ - ผลกระทบ
ที่มา: ความประณีตของตัวเอง
ขั้นตอนที่ 6. การวิเคราะห์ระดับความพึงพอใจของลูกค้าภายในหมู่บ้าน
สำหรับการวิเคราะห์ความพึงพอใจของลูกค้าภายในของหมู่บ้านการสำรวจความแตกต่างครั้งที่ 6 ของแบบจำลอง SERVQUAL ที่แก้ไขได้ถูกนำไปใช้กับครูที่ปรึกษาทั้งหมดของหมู่บ้านซึ่งรวมกันได้ 46 คนโดยเป็นประชากรทั้งหมด ตรวจสอบว่าแบบสำรวจนั้นเชื่อถือได้และถูกต้องเนื่องจาก Cronbachs Alpha ให้ค่า 0.846 และการทดสอบความถูกต้องเป็น R กำลังสอง 0.711 ดูภาคผนวก 2
การประเมินเชิงปริมาณทั่วไปของระดับความพึงพอใจของครูที่ปรึกษาประจำหมู่บ้านให้ค่าเฉลี่ย 2.25 จึงต่ำกว่า 3 ซึ่งเป็นค่าต่ำสุดที่ต้องการโดยมีความไม่พอใจตามคุณลักษณะที่ยกขึ้น ควรสังเกตว่ามีค่าเฉลี่ยขั้นต่ำ 1.13 และสูงสุดคือ 4.14 ซึ่งหมายความว่ามีความไม่พึงพอใจโดยทั่วไปในลูกค้าภายในของ Village เนื่องจากค่าเฉลี่ย 4.14 สอดคล้องกับแอตทริบิวต์เดียว (งาน)
ตารางที่ 3 การวิเคราะห์ค่าเฉลี่ยของคุณลักษณะของแบบสำรวจ
AttributesAverageWork 4.14 เงื่อนไขด้านแรงงาน 2.33 เงินเดือน 1.67 การปฏิบัติต่อและความสัมพันธ์ 2.27 การตัดสินใจ 2.12 การสื่อสาร 1.13 ความเป็นผู้นำ 2.11
ผลรวม 2.25 ผลลัพธ์โดยเฉลี่ยตามแอตทริบิวต์แสดงความไม่พอใจของลูกค้าภายในของหมู่บ้านเนื่องจากหกคุณลักษณะแสดงคะแนนต่ำกว่าการรับรู้ ต่ำสุดที่คาดว่าจะมีค่าเฉลี่ยของ 3-4 มีข้อยกเว้นของแอตทริบิวต์ (ทำงาน) ซึ่งโดยเฉลี่ยจะสูงกว่า 4. ในทั่วไปแอตทริบิวต์เฉลี่ย 2.25 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความไม่พอใจที่ดีดังแสดงในตารางลำดับที่ 3.
ผลลัพธ์ที่สำคัญมากขึ้นจะเห็นได้จากการสื่อสารคุณลักษณะ (1.13) เงินเดือน (1.67) ความเป็นผู้นำ (2.11) การตัดสินใจ (2.12) การรักษาและความสัมพันธ์ (2.27) และสภาพการทำงาน (2.33)
- การสื่อสาร: มีข้อบกพร่องระหว่างผู้ประสานงานหมู่บ้านครูที่ปรึกษาและผู้ประสบความสำเร็จเนื่องจากมีความรู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของภารกิจและการปฏิบัติตามสายงานทั่วไปซึ่งสะท้อนถึงระดับความไม่พอใจในงาน ซึ่งอาจมีผลต่อการปฏิบัติหน้าที่
- ความเป็นผู้นำ: พวกเขาคิดว่าเจ้านายไม่ได้ช่วยทำงานมากเท่าที่ต้องการเพราะพวกเขาต้องการคำแนะนำอย่างต่อเนื่องในการทำงานซึ่งแสดงให้เห็นถึงการขาดความรู้เกี่ยวกับองค์ประกอบหรือลักษณะบางอย่างของการปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์ของเจ้านาย - ลูกน้องในทุกกรณีไม่ถือว่าดี
- การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ: พวกเขาพิจารณาว่าเกณฑ์และความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับงานหรือการตัดสินใจที่สำคัญในหมู่บ้านไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาโดยการประสานงาน
- การรักษาและความสัมพันธ์ส่วนตัว: การยอมรับโดยรวมและส่วนบุคคลเมื่อทำงานที่โดดเด่นไม่เพียงพอ
- สภาพการทำงาน: พื้นที่หรือสภาพแวดล้อมที่มีการสอนโดยทั่วไปมักมีปัญหาเนื่องจากไม่ใช่เรื่องปกติของหมู่บ้านและผู้ประสานงานแสดงความสนใจในการแสวงหาแนวทางแก้ไขน้อยมาก
ขั้นตอนที่ 7. การเตรียมข้อเสนอสำหรับการดำเนิน
การเป็นจุดเริ่มต้นข้อบกพร่องที่ตรวจพบในการดำเนินการตามแนวกลยุทธ์จะเสนอการดำเนินการที่นำไปสู่การปรับปรุงผลลัพธ์
ลำดับความสำคัญขึ้นอยู่กับสาเหตุหลักที่วิเคราะห์และสะท้อนให้เห็นใน "ก้างปลา" (รูปที่ 1)
ตารางที่ 4. แผนยุทธศาสตร์หมู่บ้าน
IUTET ขั้นตอนที่ 8. การอภิปรายและการอนุมัติแผนปฏิบัติการ
มีการจัดทำและนำเสนอรายงานเพื่อแลกเปลี่ยนกับผู้ประสานงานหมู่บ้านผู้ทำงานร่วมกันและผู้ชนะในการปฏิสนธิและการปรับเปลี่ยน ผลสุดท้ายของผลลัพธ์เหล่านี้ถูกเสนอเพื่อสังสรรค์กับคนอื่น ๆ ในหมู่บ้านและการประสานงานของรัฐ
ที่ 9 การตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการ
แผนปฏิบัติการกำหนดเงื่อนไขและรูปแบบการควบคุมซึ่งจะมีการตรวจสอบตามแผนโดยผู้ประสานงานหมู่บ้านพร้อมความถี่รายเดือนและยอดประจำปี มีการแบ่งปันผลลัพธ์กับผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ
ข้อสรุป
1. ในการวิเคราะห์สถานะของศิลปะและการปฏิบัติการไม่มีขั้นตอนในการดำเนินการตามทิศทางยุทธศาสตร์ที่เพียงพอกับเงื่อนไขเฉพาะของภารกิจ Sucre ในหมู่บ้าน IUTET University of La Beatriz ของเทศบาล Valera del รัฐทรูจิลโล.
2. ขั้นตอนที่จัดทำขึ้นอย่างละเอียดช่วยอำนวยความสะดวกในการพัฒนาสายยุทธศาสตร์ของภารกิจ Sucre ที่นำเสนอปัญหาในหมู่บ้าน IUTET University of La Beatriz ของ Valera Municipality ของรัฐ Trujillo
3. ความไม่พึงพอใจสามารถเห็นได้จากการให้คำปรึกษาแก่ครูและนักเรียนของหมู่บ้าน IUTET และสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องในแง่ของคุณลักษณะ: สภาพการทำงานเงินเดือนการปฏิบัติต่อและความสัมพันธ์การตัดสินใจการสื่อสารและความเป็นผู้นำ
4. การดำเนินการที่เสนอนำไปสู่การปรับปรุงการดำเนินการตามแนวยุทธศาสตร์ในหมู่บ้าน IUTET แห่ง La Beatriz ของ Valera Municipality of Trujillo State
ข้อเสนอแนะ
1. ใช้ขั้นตอนทั่วไปที่เสนอในการสอบสวนเพื่อให้สอดคล้องกับแนวกลยุทธ์ของภารกิจซูเครที่นำเสนอความยากลำบากในหมู่บ้าน IUTET
2. วัดความพึงพอใจของพนักงานผู้ประสบความสำเร็จและบุคลากรระดับปฏิบัติการของหมู่บ้านโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการป้อนกลับ
3. ดำเนินการปรับสมดุลประจำปีของการปฏิบัติตามแนวกลยุทธ์ในหมู่บ้านกำหนดแผนปฏิบัติการเบื้องต้นให้สมบูรณ์แบบและพบปะพูดคุยกับผู้ที่เกี่ยวข้อง
4. นำเสนอการขัดเกลาทางสังคมของแนวปฏิบัติที่ดีที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการวิจัยในหมู่บ้าน IUTET
บรรณานุกรม
1. Acevedo, J. et al. (2539): การจัดการขีดความสามารถในระบบโลจิสติกส์. ฮาวานา เอ็ด ISPJAE
2. Aedipe (1992): มิติมนุษย์ของ บริษัท แห่งอนาคต บาร์เซโลนา Ed. Deusto
3. Alonso, A. (1996): "การประเมินผลและการออกแบบงานของผู้ให้บริการวิดีโอเทอร์มินัล" วิทยานิพนธ์ดุษฎีบัณฑิตเป็นตัวเลือกในระดับวิทยาศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ฮาวานา เอ็ด ISPJAE
4. Alonso, A. (2004): การยศาสตร์. ฮาวานาเอ็ด ISPJAE
5. Amibile, T. (1999): ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม. โบโกตา Mac Graw Hill.
6. Ansoff, I. et. al. (1993): การวางแผนเชิงกลยุทธ์. แนวโน้มใหม่ของการบริหาร เม็กซิโก บทบรรณาธิการ Trillas
7. Austin, N. และ T. Peters (1987): ความหลงใหลในความเป็นเลิศ ฮาวานา Ed. Re-volutionary.
8. Becker, B., M. Huselid และ D. Ulrich (2001): The HR Scorecard การเชื่อมโยงผู้คนกลยุทธ์และผลการดำเนินงานของ บริษัท บาร์เซโลนา Ed. Gestión 2000.
9. Beer, M. and others (1989): การจัดการทรัพยากรมนุษย์. มุมมองของกรรมการทั่วไป ข้อความและกรณี กรุงมาดริด กองบรรณาธิการกระทรวงแรงงานและประกันสังคม.
10. Beer, M. (1998):“ การเปลี่ยนแปลงของฟังก์ชั่น HR: ขจัดความตึงเครียดระหว่างบทบาทการบริหารแบบดั้งเดิมกับโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ใหม่” ใน The Future of Human Resources Management ของเดฟ Ulrich et al., Barcelona Ed. Gestión 2000.
11. Bueno, E. (1993): รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์. ใน: รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีจำหน่ายที่: http://www.uv.es/rseapv/Anales/93_94/A_Fundamentos_teoricos_de_la_direccion.pdf
12. Bueno, E. (1997): การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยความสามารถพื้นฐานที่โดดเด่น: ข้อเสนอของรูปแบบ มาดริด: มหาวิทยาลัยสถาบันบริหารธุรกิจ. มหาวิทยาลัยอิสระแห่งมาดริด
13. Brooking, A. (1997): ทุนทางปัญญา: ทรัพย์สินหลักของ บริษัท ในสหัสวรรษที่สาม บาร์เซโลนา: บริษัท Paidós
14. Blanco, H. (2000): ปัจจัยด้านการบริหารจัดการและการปรับปรุง บริษัท ของรัฐคิวบา เศรษฐกิจและการพัฒนา.
15. Calviño, M. (1999): ทำงานเป็นกลุ่มและกลุ่ม ฮาวานา Ed. Aca-demia.
16. กรณีพ. (2542): "กลยุทธ์องค์กร". ตอบ: ESADE วิธีการพัฒนาแผนกลยุทธ์ใน บริษัท มาดริดสมุดบันทึกห้าวัน
17. Certo, S. et al (1994): ทิศทางเชิงกลยุทธ์ กรุงมาดริด สเปน. เอ็ดเออร์วิน
18. Cañibano, L., Sánchez, M., García-Ayuso Covaral M, Chaminade Domín-guez C. (2002): แนวทางการจัดการและการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่จับต้องไม่ได้ รายงานทุนทางปัญญา. มาดริด: มูลนิธิVodáfone
19. ศูนย์ระหว่างมหาวิทยาลัยเพื่อการพัฒนา. (2007) การศึกษาระดับอุดมศึกษาใน Iberoamerica รายงาน 2007 Providencia. RIL บรรณาธิการ
20. Certo, S. (2001): การบริหารสมัยใหม่. โบโกตา ศิษย์ฮอลล์.
21. CETDIR ทิศทางเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ การกำหนดแนวความคิดในเงื่อนไขของคิวบา โบรชัวร์การจัดการ 2547; 8 (4).
22. Chiavenato, I. (1988): การบริหารทรัพยากรมนุษย์. เม็กซิโก เอ็ด McGraw-Hil
23. Chiavenato, I. (2002): การจัดการความสามารถของมนุษย์. โบโกตา กองบรรณาธิการ Prenti-ce Hall
24. Chiavenato, I. (1999): การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งที่ห้า. โบโกตา: Mac Graw Hill
25. CIDEC: (1994): ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบบูรณาการ Donos-tia-San Sebastián, Ed. ศูนย์วิจัยและเอกสารเกี่ยวกับปัญหาเศรษฐกิจการจ้างงานและคุณวุฒิวิชาชีพ
26. Collazo, R. and Herrero, E. (2009): การเตรียมการสอนสำหรับอาจารย์ของมหาวิทยาลัยคิวบาแห่งใหม่ ฮาวานา: บรรณาธิการFélix Varela
27. Cubeiro, JC และFernández, G. (1998):“ Competences 4.0” ในนิตยสาร Capital Humano ฉบับที่ 11 Madrid Ed. ทุนมนุษย์.
28. Cuesta, A และ R. Martínez (1995):“ การประยุกต์ใช้รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การดำเนินการตามหลักสรีรศาสตร์แบบมีส่วนร่วมและการออกแบบกิจกรรม HRM ที่สำคัญ”, การนำเสนอที่ ISPJAE Science and Technology Forum ฮาวานา
29. Cuesta, A. (1990): องค์กรการทำงานและจิตวิทยาสังคม. ฮาวานา เอ็ดสังคมศาสตร์.
30. Cuesta, A. (1991): การกระตุ้นการทำงาน. ฮาวานา เอ็ด ISPJAE
31. Cuesta, A. (1999): เทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรมนุษย์. ฮาวานา บรรณาธิการวิชาการ
32. Cuesta, A. (2001): การจัดการสมรรถนะ. ฮาวานา กองบรรณาธิการ Acade-mia
33. Cuesta, A. (2002): การจัดการความรู้: การวิเคราะห์และการประมาณการทรัพยากรมนุษย์. ฮาวานา บรรณาธิการวิชาการ
34. Dolan, SL และคณะ (2546): การจัดการทรัพยากรมนุษย์, Madrid, Ed. McGraw-Hill.
35. Fernández A. Balanced Scorecard: ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปใช้ ดูได้ที่:
36. Fuente, L., Polo, Y., Maicas, J. เศรษฐกิจดิจิทัลและกลยุทธ์ทางธุรกิจ: การวิเคราะห์จากทิศทางเชิงกลยุทธ์ นิตยสารธุรกิจ. 2003 5.
37. García, S. (1994): Modern Controlling: ฐานของการจัดการ. นิตยสารผู้บริหารระดับสูง No.176 (กรกฎาคม - สิงหาคม). สเปน.
38. Gárciga, R. (1999): การกำหนดยุทธศาสตร์. แนวทางสำหรับผู้บริหาร ฮาวานา Ed. "Félix Varela".
39. Gárciga, R. and A. Cuesta (1995):“ การวิเคราะห์และออกแบบเพื่อปรับปรุงบรรยากาศขององค์กร” การนำเสนอที่ III International Symposium of Psychology Applied to the Improvement of Management and Organizational Development, University of Havana
40. การจัดการเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ขนส่ง ใน: IX Congress of Organization Engineering 2548 มีจำหน่ายที่: http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/136.pdf
41. Ghiselli, EE และ CW Brown (1970): จิตวิทยาอุตสาหกรรม, Ed. Revoluciona-ria, Havana
42. Gimber, Xavier (1998): จุดเน้นเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท / Ed. Deusto SA, Madrid, Spain
43. ช่างทองโจน (1997): รายงานสัมมนาการบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์. ตุลาคม 2540 / เรียบเรียงโดยครู: Felipe Herrera Torres และ Mercedes Ce-neca
44. Goleman, D. (1997): ความฉลาดทางอารมณ์. ทฤษฎีปฏิวัติที่นิยามใหม่ว่าอะไรคือความฉลาด รีโอเดจาเนโร เอ็ด. วัตถุประสงค์.
45. González, F. (1993): ปัญหาทางจิตวิทยาของจิตวิทยา. เม็กซิโก Ed. Plantel Sur จากวิทยาลัยวิทยาศาสตร์และมนุษยศาสตร์ UNAM
46. González, S. (2009): การจัดการสาธารณะที่ครอบคลุม. การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณภาพ มหาวิทยาลัยอิสระ. 1 ฉบับ โคลอมเบีย
47. Grandíoก. คุณภาพโดยรวมทิศทางเชิงกลยุทธ์และองค์กรอัจฉริยะ: ข้อเสนอของกรอบทฤษฎีเชิงบูรณาการ ใน: VII National Congress of the Scientific Association of Economics and Business Management (ACEDE) Al-mería ACEDE 1997. มีจำหน่ายที่: http.
48. บริษัท Grandío Botella A. ตลาดและความต้องการ: การสังเคราะห์ทางสังคมศาสตร์ พ.ศ. 2539 มีจำหน่ายที่: http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te0.htm
49. Grant, RM (1996): ทิศทางเชิงกลยุทธ์. แนวคิดเทคนิคและการประยุกต์ใช้ Civitas, มาดริด
50. Grima, J. และ J. Tena (1991): การวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ. Ed. Hispano Europea, Barcelona
51. Guerrero, O. (2009): จุดจบของการจัดการภาครัฐแบบใหม่ รัฐรัฐบาลนิตยสารการจัดการสาธารณะ หมายเลข 13. ชิลี
52. เกร์เรโร D. et. ไปที่. (2541): การจัดการตามวัตถุประสงค์: ความเป็นจริงและมุมมอง. การจัดการตามวัตถุประสงค์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์คิวบา - นา บทสรุปของบทความ CCED, MES, Havana Cuba
53. Harper and Lynch (1992): Human Resources Manuals (1 ถึง 12) Madrid, Ed. La Gaceta de los Negocios
54. Harrington, HJ (1997): การจัดการโดยรวมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง McGraw-Hill, Santa Fe de Bogotá
55. เฮอร์นันเดซ, อาร์และคณะ (1998): ระเบียบวิธีวิจัย, Ed. McGraw-Hill.
56. Herranz, A. และ de la Vega, R. (1999): "Competences: past and present", in Capital Humano, No.123, Year XII, 1999, pp.58-66 กรุงมาดริด Ed. ทุนมนุษย์.
57. Horruitiner Silva, P. (2006): The Cuban University: the training model. ฮาวานา: บรรณาธิการFélix Varela
58. Koontz, H and Weinhrich, H. (1998): จัดการมุมมองระดับโลก เม็กซิโก: Mac Graw Hill
59. ฮิต ไอร์แลนด์ Hoskisson (2551): ความสามารถในการแข่งขันด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และโลกาภิวัตน์. ทอมสัน 7 ฉบับ เม็กซิโก
60. Kaplan, RS และ DP Norton (1999): Balanced Scorecard, Barcelona, Ed. Gestión 2000
61. Kaplan, RS และ DP Norton (2001): How to use the Balanced Scorecard, Barcelona, Ed. Gestión 2000
62. Lorino, P. (1993): การควบคุมการจัดการเชิงกลยุทธ์: การจัดการโดยกิจกรรม. ผู้แก้ไข Boixareu Marcombo, SA, Barcelona
63. Menguzato and Renau (1995): ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท คือแนวทางใหม่ในการจัดการ SPI
64. Morrisey, G. (1993): การคิดเชิงกลยุทธ์. สร้างรากฐานสำหรับการวางแผนของคุณ / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Spain
65. Monroy del Castillo E., Forero A., Bustamante R. เข้าหารูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับบริการข้อมูลและการสื่อสาร วิศวกรรม Re-view 2546; 18: 117-26.
66. Montejo, A. (1998): การจัดการตามวัตถุประสงค์และการจัดการเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์ของคิวบา บทสรุปของบทความ CCED, MES, Havana Cuba
67. Nelson, B. (1996): 1001 วิธีในการตอบแทนพนักงาน โบโกตา เอ็ดนอร์มา
68. Nogueira, D. et al. (2547): พื้นฐานการควบคุมการจัดการธุรกิจ, La Habana, Ed. Pueblo y Educación.
69. Páez, T. (1994): กลยุทธ์ทางธุรกิจและคุณภาพการจัดการ. บทบรรณาธิการ Kon-rad-Adenauer, Caracas, เวเนซุเอลา
70. Reynoso A. การบริหารตามวัตถุประสงค์ (APO) และ Balanced Scorecard (BSC) มีจำหน่ายที่: http://www.tablero-decomando.com
71. Rodríguez Valencia, Joaquín (1999): การนำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปใช้กับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมได้อย่างไร / Ed. Contables, Administración y Fis-cales, SA, Mexico.
72. Ronda, G., Marcané, J. จากกลยุทธ์สู่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ แนวทางในการเติมเต็มของระดับยุทธศาสตร์ยุทธวิธีและระดับปฏิบัติการ ส่วนที่สอง. สารสนเทศศาสตร์. 2004; 35 (1).
73. Shein, EH (1988): วัฒนธรรมทางธุรกิจและความเป็นผู้นำ. บาร์เซโลนา เอ็ดพลาซ่า & เจนส์
74. Ordóñez de Pablos P. ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการวัดทุนทางปัญญาในองค์กร พ.ศ. 2543 มีจำหน่ายที่: http: //www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm
75. IADE-CIC. รูปแบบการวัดและการจัดการทุนทางปัญญา: Inte-llectus model. มาดริด: สถาบันบริหารธุรกิจและการจัดการ Uni-versidad Autónoma de Madrid 2003
76. Treacy M, Wieserma, F. วินัยของผู้นำตลาด แมสซาชูเซตส์: Addison-Wesley 2538
77. SENPLADES, National Development Plan, National Plan for Good Living 2009-2013: Building a Plurinational and Intercultural State, National Secretariat for Planning and Development, ISBN: 978-9978-92-794-6, Qui-to, เอกวาดอร์, 2552
78. Shein, EH (1988): วัฒนธรรมทางธุรกิจและความเป็นผู้นำ. บาร์เซโลนา เอ็ดพลาซ่า & เจนส์
79. Tünnermann Bernheim, C. (2010): แนวโน้มการศึกษาระดับอุดมศึกษา. ซานโตโดมิงโก: Editora Búho
80. Viedma Martí JM. การจัดการความรู้และทุนทางปัญญา 2543. มีจำหน่ายที่: http://www.gestiondelconocimiento.com [ปรึกษา: 12 กุมภาพันธ์ 2554
81. Ventura Victoria J. (1998): ทรัพยากรและความสามารถ: ผลกระทบสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์. ใน: VIII National Congress of ACEDE Las Palmas de Gran Canaria: ACEDE
82. Ulrich, D. et al. (2541): อนาคตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์. Ed. Gestión 2000. บาร์เซโลนา.
83. Villa González del Pino, E. (2006): ขั้นตอนการควบคุมการจัดการในสถาบันอุดมศึกษา. วิทยานิพนธ์ที่นำเสนอเป็นตัวเลือกชื่อวิทยาศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต UCLV คิวบา.
