เหตุใดการออกแบบและการใช้โปรแกรมความสามารถของมนุษย์ในองค์กรจึงเป็นประสบการณ์ที่มีค่าใช้จ่ายสูงซับซ้อนและไม่น่าพอใจสำหรับทีมทรัพยากรบุคคลบางคนในขณะที่คนอื่น ๆ ได้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติที่เป็นระบบและมีระเบียบซึ่งช่วยเพิ่มบรรยากาศภายใน แบรนด์ HR และผลลัพธ์?
แผนกลยุทธ์ - ความสามารถของมนุษย์ - วิธีการออกแบบและนำไปใช้เหตุผลตามที่ผู้เขียนระบุลดลงเหลือสามตัวแปร: มุมมองแบบองค์รวมของกระบวนการความกล้าหาญที่ผิดปกติในผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการและความยืดหยุ่นที่ช่วยให้สามารถดำเนินภารกิจของกลุ่มนั้นต่อไปได้แม้ว่าในข้อเท็จจริงนี้ 'สงครามเพื่อความสามารถ' ไม่มีโอกาสที่ บริษัท จะกลายเป็นศัตรูภายในที่อันตรายที่สุด 9 ขั้นตอนที่อธิบายไว้ด้านล่างพร้อมกับ 18 การกระทำและคำถามที่กระตุ้นให้ออกจากเขตความสะดวกสบายพยายามสั่งและกระตุ้นซีอีโอหรือบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลให้เริ่มบูรณาการในรูปแบบเดียวธรรมชาติ กลยุทธ์ของแผนความสามารถพิเศษ
บทนำ
คุณถูกขอให้ออกแบบและใช้โปรแกรมพัฒนาความสามารถของมนุษย์และไม่แน่ใจว่าจะเริ่มจากตรงไหน? คุณค้นพบด้วยตัวเองหรือไม่ว่าปัญหาในปัจจุบันของ บริษัท ของคุณเกิดจากการที่ 'แผนอาชีพ' ไม่มีอยู่จริง? มันเกิดขึ้นจากการสำรวจสภาพภูมิอากาศว่าการฝึกอบรมการพัฒนาการสื่อสารการรับรู้และความสัมพันธ์กับผู้จัดการโดยตรงเป็นพื้นที่ที่ผู้คนเรียกร้องให้มีการแทรกแซงอย่างเป็นระบบและเร่งด่วนขององค์กร? ถ้าเป็นเช่นนั้นฉันขอเสนอ 9 ขั้นตอนที่คุณจะผ่านไปอย่างไม่ท้อถอยในระหว่างขั้นตอนที่คุณกำลังคิดจะทำและทำมันให้สำเร็จ ความปรารถนาของฉันคือมันสามารถมีคำสั่งและแบบจำลองรายการตรวจสอบการสนทนาประเภทของสิ่งที่จะต้องทำและสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้แน่นอนว่านอกเหนือไปจากการตอบสนองต่อการสำรวจสภาพภูมิอากาศ
หลายปีผ่านไปนับตั้งแต่วินาทีที่เราก้าวแรกที่ยิ่งใหญ่ในโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท ข้ามชาติที่สำคัญแห่งนั้น ทุกอย่างเริ่มต้นเมื่อพวกเขาถามเราว่าเราสามารถช่วยพวกเขา "กับปัญหาเรื่องคน" ได้หรือไม่เนื่องจากเหตุผลที่แตกต่างกันพวกเขาได้เข้าร่วมการจากไปของบุคลากรสำคัญซึ่งอยู่ในตำแหน่งสำคัญ - "โดยไม่มีเหตุผลชัดเจน" พวกเขาประกาศด้วยเจตนารมณ์ร่วมกันและมุ่งมั่นว่าพวกเขาต้องการบางสิ่งที่ "เชิงรุกครอบคลุมเชื่อมโยงกันระยะยาวที่เตรียมพวกเขาสำหรับความท้าทายที่กำหนดไว้ในพันธกิจและเจตนารมณ์เชิงกลยุทธ์ของเรา"
(ฉันคิดว่าสิ่งที่คล้ายกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับฉันอยู่ข้างนั้นเมื่อฉันต้องใช้กระบวนการขนาดนั้นในฐานะผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลใน บริษัท ข้ามชาติอื่น) จากนั้นเราก็เริ่มทำงาน
ความแตกต่างบางประการระหว่างวันนี้กับช่วงเวลาใกล้ ๆ ที่ผ่านมาเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าคำว่า 'สงครามแห่งความสามารถ' เพิ่งเริ่มได้รับการประกาศเกียรติคุณเช่นหรือเครื่องมือที่มีอยู่ในขณะนี้ไม่สามารถใช้งานได้และไม่มีเลย ประสบการณ์มากมายในการดำเนินโครงการประเภทนี้เป็นการลองผิดลองถูกทั้งหมด ดังนั้นฉันพบอุปสรรคมากกว่าหนึ่งครั้งโดยมีความพยายามที่จะละทิ้งมากกว่าหนึ่งครั้งโดยมีข้อความเมทริกซ์มากกว่าสองเท่า… สรุปแล้วใครควรจะรู้วิธีทำใครควรมีความรู้กระบวนการนั้นไม่ เรามีมันเรายังคงมองหามัน โชคดีที่วันนี้การเรียนรู้ทั้งหมดได้กลายเป็นตัวพิมพ์ใหญ่แล้วมันได้รับความรู้และความคิดของฉันคือการแบ่งปันในเอกสารนี้ นั่นคือเหตุผลที่ฉันจะเขียนไวท์เปเปอร์นี้ด้วยหมวกสองใบในเวลาเดียวกันที่ฉันจะสลับกันเพื่อระบุตัวตนกับคุณมากขึ้น: ที่ปรึกษาหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฉันคิดว่าคุณผู้อ่านจะเป็นคนที่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลสูงและมีความมุ่งมั่นในการออกแบบดำเนินการวัดผลและปรับปรุงโครงการเพื่อพัฒนาทรัพยากรบุคคลของคุณ หากทุกอย่างเป็นไปด้วยดีเสียงสะท้อนของคำมั่นสัญญานั้นจะดังก้องเพื่อให้เพื่อนร่วมงานและ / หรือผู้จัดการสายงานของคุณรับรู้ได้ว่าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ถูกต้องซึ่งสนับสนุนพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายผ่านการเพิ่มขีดความสามารถของทีมเสียงสะท้อนของคำมั่นสัญญาดังกล่าวจะสะท้อนออกมาเพื่อให้เพื่อนร่วมงานและ / หรือผู้จัดการสายงานของคุณรับรู้ได้ว่าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ถูกต้องตามกฎหมายซึ่งสนับสนุนพวกเขาในการบรรลุวัตถุประสงค์ผ่านการเพิ่มขีดความสามารถของทีมงานเสียงสะท้อนของคำมั่นสัญญาดังกล่าวจะสะท้อนออกมาเพื่อให้เพื่อนร่วมงานและ / หรือผู้จัดการสายงานของคุณรับรู้ได้ว่าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่ถูกต้องตามกฎหมายซึ่งสนับสนุนพวกเขาในการบรรลุวัตถุประสงค์ผ่านการเพิ่มขีดความสามารถของทีมงาน
และฉันจะพิจารณาคุณด้วยหมวกสองชั้นในฐานะซีอีโอหรือหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฉันจะให้คำแนะนำที่แตกต่างกันเพื่อให้คุณสามารถแสดงบทบาทที่คุณต้องการได้มากที่สุด
ในระหว่างการเขียนบทความนี้ฉันจะยืนเกือบตลอดเวลาจากสถานที่ของที่ปรึกษาราวกับว่าจะให้ความเป็นมืออาชีพและการวิเคราะห์กระบวนการและเมื่อต้องป้องกันและทำให้มันเปิดหูเปิดตาฉันจะพาตัวเองไปอยู่ในที่นั้น วันนี้คุณอยู่ที่ไหน เราเริ่ม?
มี 9 ขั้นตอนที่โปรแกรมการจัดการผู้มีความสามารถพิเศษต้องผ่านไปโดยไม่ได้ตั้งใจ (และลำดับก็ไม่ใช่น้อยที่สุด)
ระยะที่ 0> ทำความเข้าใจสาเหตุที่แท้จริงที่ผลักดัน (คุณ) ให้เริ่มดำเนินการในโปรแกรมที่ละเอียดอ่อนเช่นนี้
ขั้นตอนนี้เรียบง่ายอย่างที่จำเป็นและเริ่มต้นด้วยคำแนะนำ: คุณจะไม่พบพันธมิตรทุกหนทุกแห่งมันจะไม่ประหยัดอย่างแม่นยำและจะไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคุณที่จะขายผลตอบแทนจากการกลับมาของโปรแกรม คุณยังอยากทำไหม
ความมุ่งมั่นไม่น้อยไปกว่านั้นเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องดำเนินต่อไป หากคุณเป็นเจ้าของโครงการ (เจ้าของประธานหรือซีอีโอ) ทุกสิ่งที่คุณอ่านหรือมีคนบอกคุณเกี่ยวกับ Dave Ulrich เกี่ยวกับการเป็น 'แชมป์การเปลี่ยนแปลง' ในองค์กรของคุณคุณจะต้องนำไปใช้ หรือถ้าคุณและทีมของคุณต้องการก้าวไปข้างหน้าหลาย ๆ กล่องเพื่อเป็น 'พันธมิตรทางธุรกิจ' ที่ถูกต้องนี่เป็นช่วงเวลาและไม่มีโครงการใดที่ดีไปกว่าโครงการนี้อีกแล้ว
ตอนนี้สิ่งที่มักจะไม่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มแรก - และนี่คือเวลาที่ดีที่สุดที่จะทำให้ชัดเจน - คือขอบเขตของโครงการที่กำลังดำเนินการอยู่ ฉันจะถามคุณ แต่คุณควรคิดไว้ก่อน เบาะแสบางอย่าง: คุณตั้งใจให้สิ่งที่ส่งมอบได้สูงสุดเป็นแผนภูมิต่อเนื่องโดยมีช่องว่างในชื่อและเวลาหรือไม่? หรือคุณกำลังมองหารายงานศักยภาพพฤติกรรมและการปฏิบัติต่างๆเกี่ยวกับหัวหน้าและผู้จัดการปัจจุบันของคุณหรือไม่? หรือคุณต้องการที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรเท่านั้น? หรือคุณต้องการสร้าง KPI ติดตามผลกระทบต่อธุรกิจและสร้างบรรยากาศของการปฏิบัติตามอย่างมืออาชีพคู่ควรกับสถานที่ที่ดีในการทำงาน? การตัดสินใจของคุณเชื่อฉันจะเกิน "ขอบเขต" ในการเริ่มพูดถึงสิ่งอื่น ๆ ความหมายวัตถุประสงค์ผลกระทบที่คาดหวัง… กล่าวอีกนัยหนึ่งคือวิสัยทัศน์ของคุณเอง
ขั้นตอนที่ 1> แบ่งปันสื่อสารและตรวจสอบให้แน่ใจว่าเข้าใจเจตนาเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ - ในการเรียงซ้อน - กลุ่ม / บริษัท ของคุณ
ฉันไม่รู้จักเขา แต่ถ้าใครก็ตามที่อ่านหนังสือเป็นอันดับหนึ่งของ บริษัท (หรือคนที่มาจากระดับถัดไปของการรายงาน) อย่าเหมารวมว่าทีมทรัพยากรบุคคลรู้เกี่ยวกับแผนของแต่ละหน่วยธุรกิจหรือว่าพวกเขารู้เกี่ยวกับ พวกเขาไม่รู้โดยเฉพาะว่า บริษัท ทำเงินได้อย่างไรหรือพวกเขารู้บทบาท (จริง) ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละคนเล่นอย่างน้อยก็ในระดับรายละเอียดที่พวกเขาต้องการสำหรับโครงการนี้และไม่คิดว่าพวกเขาได้สื่อสารเรื่องนี้กับทั้งองค์กรแล้ว; ไม่ว่าในกรณีใดตรวจสอบให้แน่ใจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจให้ความสำคัญกับประเด็นอื่น ๆ ที่สำคัญเช่นการต่อรองของสหภาพการทับซ้อนของเงินเดือนหรือการรายงานไปยังสำนักงานใหญ่อย่างไรก็ตามและทุกประเภท นั่นเป็นเรื่องเร่งด่วนดังนั้นแม้ว่าพวกเขาต้องการ แต่ปัญหาเรื่องความสามารถก็อยู่ในขอบเขตของวาระการประชุมของพวกเขา สำหรับสิ่งนี้,ขอให้พวกเขาช่วยคุณถ่ายทอดกลยุทธ์นั้น ตอนนี้ถ้าเป็นคนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่อ่านข้อความนี้ฉันขอแนะนำให้คุณสร้างความประหลาดใจให้กับ CEO ด้วยคำถามที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพชื่อเสียงขององค์กรลูกค้า Ebitda (ความสามารถในการทำกำไร) และห่วงโซ่คุณค่า ไม่ใช่จากความอยากรู้อยากเห็น แต่เป็นเงื่อนไขสำคัญในการทำความเข้าใจสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไปในระยะต่อไปในแง่ของความสามารถ กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือเพื่อให้สามารถกำหนดด้วยความมั่นใจในระดับที่ดีซึ่งเป็นตำแหน่งพื้นฐานในแผนผังองค์กรซึ่งเป็นสิ่งที่นำกลุ่มเข้าใกล้การบรรลุพันธกิจ ในทางกลับกันคุณเป็นผู้ที่ทบทวนและตอกย้ำในใจของข้อที่หนึ่งว่าปัญหาทุนมนุษย์ส่งผลต่อธุรกิจและผลลัพธ์อย่างไร ยืนยันจนกว่าคุณจะบรรลุข้อตกลงเกือบทั้งหมดระหว่างกรรมการและผู้จัดการว่า "พรสวรรค์" หมายถึงอะไรและรับ CEO เพื่อผสมผสานสิ่งที่ดีที่สุดของการแทรกแซงทั้งหมดเข้ากับแนวคิดที่ทุกคนเข้าใจและแบ่งปัน ทำเช่นนี้จนกว่าคุณจะสามารถยืนยันได้ว่าเจตนาของคุณชัดเจน ซีอีโอจะต้องจัดตำแหน่งตัวเองในช่วงเริ่มต้นนี้ด้วยความสำคัญข้อความและลำดับความสำคัญที่คุณต้องการสื่อถึงโปรแกรม อีกครั้งนี่เป็นปัญหาทางธุรกิจไม่ใช่ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล ของธุรกิจ. จากธุรกิจที่มีความสามารถพิเศษหากคุณต้องการเรียกสิ่งนั้นหรือจากสิ่งที่ผู้มีความสามารถสามารถทำได้เพื่อสร้าง (หรือสร้างใหม่) องค์กรที่ยั่งยืนซึ่งสร้างศักยภาพของตนเองเพื่อบรรลุผลลัพธ์และขยายความได้เปรียบในการแข่งขัน จากนั้นคว้าดินสอที่ดีที่สุดของคุณและเริ่มสรุปแผนของคุณกับทีมของคุณ ไม่ก่อน.ทำเช่นนี้จนกว่าคุณจะสามารถยืนยันได้ว่าเจตนาของคุณชัดเจน ซีอีโอจะต้องจัดตำแหน่งตัวเองในช่วงเริ่มต้นนี้ด้วยความสำคัญข้อความและลำดับความสำคัญที่คุณต้องการสื่อถึงโปรแกรม อีกครั้งนี่เป็นปัญหาทางธุรกิจไม่ใช่ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล ของธุรกิจ. จากธุรกิจที่มีความสามารถพิเศษหากคุณต้องการเรียกสิ่งนั้นหรือจากสิ่งที่ผู้มีความสามารถสามารถทำได้เพื่อสร้าง (หรือสร้างใหม่) องค์กรที่ยั่งยืนซึ่งสร้างศักยภาพของตนเองเพื่อบรรลุผลลัพธ์และขยายความได้เปรียบในการแข่งขัน จากนั้นคว้าดินสอที่ดีที่สุดของคุณและเริ่มสรุปแผนของคุณกับทีมของคุณ ไม่ก่อน.ทำเช่นนี้จนกว่าคุณจะสามารถยืนยันได้ว่าเจตนาของคุณชัดเจน ซีอีโอจะต้องจัดตำแหน่งตัวเองในช่วงเริ่มต้นนี้ด้วยความสำคัญข้อความและลำดับความสำคัญที่คุณต้องการสื่อถึงโปรแกรม อีกครั้งนี่เป็นปัญหาทางธุรกิจไม่ใช่ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล ของธุรกิจ. จากธุรกิจที่มีความสามารถพิเศษหากคุณต้องการเรียกสิ่งนั้นหรือจากสิ่งที่ผู้มีความสามารถสามารถทำได้เพื่อสร้าง (หรือสร้างใหม่) องค์กรที่ยั่งยืนซึ่งสร้างศักยภาพของตนเองเพื่อบรรลุผลลัพธ์และขยายความได้เปรียบในการแข่งขัน จากนั้นคว้าดินสอที่ดีที่สุดของคุณและเริ่มสรุปแผนของคุณกับทีมของคุณ ไม่ก่อน.จากธุรกิจที่มีความสามารถพิเศษหากคุณต้องการเรียกสิ่งนั้นหรือจากสิ่งที่ผู้มีความสามารถสามารถทำได้เพื่อสร้าง (หรือสร้างใหม่) องค์กรที่ยั่งยืนซึ่งสร้างศักยภาพของตนเองเพื่อบรรลุผลลัพธ์และขยายความได้เปรียบในการแข่งขัน จากนั้นคว้าดินสอที่ดีที่สุดของคุณและเริ่มสรุปแผนของคุณกับทีมของคุณ ไม่ก่อน.จากธุรกิจที่มีความสามารถพิเศษหากคุณต้องการเรียกสิ่งนั้นหรือจากสิ่งที่ผู้มีความสามารถสามารถทำได้เพื่อสร้าง (หรือสร้างใหม่) องค์กรที่ยั่งยืนซึ่งสร้างศักยภาพของตนเองเพื่อบรรลุผลลัพธ์และขยายความได้เปรียบในการแข่งขัน จากนั้นคว้าดินสอที่ดีที่สุดของคุณและเริ่มสรุปแผนของคุณกับทีมของคุณ ไม่ก่อน.
ระยะ II> กำหนดตำแหน่งสำคัญที่ควรครอบคลุมด้วย Talent
หมายความว่าหมายเลขหนึ่ง (เจ้าของประธานหรือผู้จัดการประจำประเทศ) ต้องพบกับรายงานโดยตรงและฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อพิจารณาสองสิ่ง:
1. สิ่งที่คุณต้องรู้และสามารถทำได้ในวันนี้เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกิดจากความพยายามเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันและ…
2. สิ่งที่คุณควรรู้และสามารถทำได้ในระยะสั้น (พิจารณาสามปีนับจากนี้)
คุณเข้าใจ: กำหนดว่าอะไรอยู่ที่ไหนคันโยกที่ย้าย บริษัท ในวันนี้ แนวคิดนี้ยังต้องใช้ความพยายามในการคิดเพื่อให้เห็นภาพและตกลงว่าจะทำอะไรจากที่นี่ในช่วงเวลาหนึ่ง หากพิจารณาดูดีๆคุณจะเห็นว่าแต่ละคนที่รับผิดชอบในพื้นที่ต่างๆจะถูกล่อลวงให้พูดว่า "ตำแหน่งส่วนใหญ่ในพื้นที่ของฉันเป็นกุญแจสำคัญ" (ถ้าไม่ใช่ทั้งหมด) และพวกเขาจะปกป้องข้อโต้แย้งของตนอย่างฉุนเฉียว ด้วยเหตุผลที่ตรรกะทำเครื่องหมายและปกป้องอัตตา อย่าเครียด การวิเคราะห์ตำแหน่งหมายถึงการทำความเข้าใจว่าต้องเสียค่าใช้จ่ายเวลาและเงินเท่าใดเพื่อแทนที่ผู้ทำงานร่วมกันที่คุณมีอยู่ในปัจจุบันด้วยอีกคนหนึ่งที่มีคุณภาพใกล้เคียงกัน (ในแง่ของทักษะ) คิดว่าบุคคลนี้มีความรู้เฉพาะที่ช่วยให้เขาดำเนินการหรือดำเนินกระบวนการสำคัญบางอย่างได้การวิเคราะห์ตำแหน่งที่ดีสามารถสรุปได้ว่าตำแหน่งดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการคุ้มครองภายในโดยเฉพาะอย่างยิ่ง หรือไม่. หรือคุณสามารถกำหนดได้ว่าจะเป็นข้อบังคับและคุณจะต้องหาคนจากตลาด หรือคุณสามารถแนะนำว่าตำแหน่งนั้นรวมงานของตำแหน่งระดับล่างอีกสองตำแหน่ง ตัวเลือกมีหลากหลาย ประเด็นพื้นฐานที่นี่คือการทำความเข้าใจในการช่วยให้พื้นที่ธุรกิจเข้าใจ VALUE ของตำแหน่งในแง่ของความยากลำบากในการครอบคลุมตำแหน่งนั้น (ในวันนี้หรือในอนาคต)ประเด็นพื้นฐานที่นี่คือการทำความเข้าใจในการช่วยให้พื้นที่ธุรกิจเข้าใจ VALUE ของตำแหน่งในแง่ของความยากลำบากในการครอบคลุมตำแหน่งนั้น (ในวันนี้หรือในอนาคต)ประเด็นพื้นฐานที่นี่คือการทำความเข้าใจในการช่วยให้พื้นที่ธุรกิจเข้าใจ VALUE ของตำแหน่งในแง่ของความยากลำบากในการครอบคลุมตำแหน่งนั้น (ในวันนี้หรือในอนาคต)
เชียร์?...
* …เพื่อเผชิญหน้ากับผู้นำคนปัจจุบันทีละคนและถามพวกเขา - หรือแทนที่จะขายพวกเขา - WIIFM เก่า ('มีอะไรให้ฉันบ้าง') เพื่อเป็นทูตคนแรกของโปรแกรมประเภทนี้โดยมีหน้าที่รับผิดชอบว่า ที่เกี่ยวข้อง?
* …จากนั้นถามพวกเขาว่าพฤติกรรมที่โดดเด่นนี้จะแสดงออกมาในรูปแบบใดเพื่อให้มีความสอดคล้องกันระหว่างสิ่งที่พวกเขาจะพูดและสิ่งที่พวกเขาจะทำ?
* …หากต้องการขอให้สรุปรายงานตามพื้นที่ที่เกิดขึ้นจากการสำรวจนี้เพื่อที่
จะทำความเข้าใจแบบจำลองทางจิตและวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของรายงานโดยตรงของพวกเขา?
ขั้นตอนที่ 3> ระบุว่า 'ใครคือใคร' ของกลุ่มผู้ทำงานร่วมกันในปัจจุบันของคุณ
เหตุใดคุณจึงควร 'สแกน' คนของคุณในระดับพฤติกรรมพฤติกรรมรูปแบบและความคาดหวัง? เหตุผลก็คือคุณ… ไม่รู้จักพวกเขาจริงๆ! และหากคุณไม่รู้จักพวกเขาคุณจะไม่สามารถมอบหมายให้พวกเขาดำรงตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นมีความซับซ้อนมากขึ้นหรือคุณค่าเชิงกลยุทธ์ที่มากขึ้นอย่างน้อยก็ด้วยตรรกะและความคาดหวังที่สมเหตุสมผลในความสำเร็จ คุณอาจรู้จักพวกเขาจากการทำงานร่วมกับพวกเขาอย่างดีที่สุดหรือจากความคิดเห็นจากเจ้านายเพื่อนร่วมงานและ / หรือผู้ใต้บังคับบัญชา แต่มันไม่เหมือนกัน ทำแบบทดสอบ: ถามคน 5 คนว่าพวกเขาคิดว่าความสามารถและความคาดหวังของ "ปีเตอร์" เป็นอย่างไรแล้วคุณจะเห็นว่าคุณมีการรับรู้ที่แตกต่างกัน เนื่องจากสิ่งที่พวกเขาแสดงออกจะถูกทำให้เป็นสีจากความเป็นส่วนตัวของบุคคลที่แสดงออกและตัวกรองอื่น ๆ ที่ทำเพียงเล็กน้อยเพื่อให้ความจริงจังและเป็นธรรมกับกระบวนการสิ่งที่น่าสนใจคือสิ่งที่อยู่ใต้พื้นผิวที่มองเห็นได้ของภูเขาน้ำแข็งดังนั้นจึงจำเป็นต้องออกไปมองหาโดยเจตนา
มิฉะนั้นฉันจะเห็นคุณวิ่งไปหาแหล่งข้อมูลจากภายนอกซึ่งเป็นดาวที่แสดงทุกสิ่งที่คุณคิดว่าคุณไม่มีในองค์กรของคุณใน CV จำไว้ว่าศักยภาพในอนาคตของใครบางคนต้องเริ่มสร้างตั้งแต่ตอนนี้
หากคุณเป็น CEO สิ่งที่คุณจะได้รับในช่วงนี้คือรายงานว่าใครเป็นใคร แต่คุณต้องขอให้ HR จัดทำแผนที่ทักษะและ / หรือความรู้ที่ขาดหายไปเพื่อให้ครอบคลุมตำแหน่งที่กำหนดไว้ในประเด็นก่อนหน้า เป็นกุญแจสำคัญไม่มีอะไรมากและน้อยไปกว่าการมีส่วนร่วมในแนวทางพื้นฐานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
หากคุณอยู่ในฝ่ายทรัพยากรบุคคลอย่าลืมใช้เครื่องมือทัศนคติที่เป็นที่รู้จักและผ่านการทดสอบแล้วในตลาด (มีเครื่องมือที่ดีมาก) และเสริมด้วยหากเป็นไปได้ด้วยคำติชมแบบ 360 °เพื่อให้มีรายงานที่ได้รับการอบรมเลี้ยงดูสำหรับ ในแง่หนึ่งจากการตอบสนองของตัวเองและอีกด้านหนึ่งจากการรับรู้ของคนที่แต่ละคนทำงานด้วยในแต่ละวัน ยิ่งรายงานมีความแม่นยำมากเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้นเพราะหากเกณฑ์ของคุณเปลี่ยนจากเครื่องมือหนึ่งไปเป็นอีกเครื่องมือหนึ่งจากปีหนึ่งไปอีกปีคุณจะถูกทิ้งโดยไม่มีเกณฑ์เปรียบเทียบ และหากคุณไม่มีพื้นฐานเปรียบเทียบคุณจะไม่สามารถวัดความก้าวหน้าและวิวัฒนาการของคนของคุณหรือของคุณเองในฐานะผู้สนับสนุนโครงการได้
เชียร์?...
*… ให้คิดว่าคนของคุณเป็นมากกว่ารายการตรวจสอบความสามารถพฤติกรรมและความสามารถและอุทิศเวลาในการรวมกันอย่างดีที่สุดและขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่มีอยู่ผลลัพธ์ของรายงานเพื่อเพิ่มคุณค่าของแต่ละคน หนึ่งในนั้น?
* …หากต้องการให้ข้อเสนอแนะแบบตัวต่อตัวกับคนของคุณเพื่อให้พวกเขาได้รับข้อเสนอแนะที่มีคุณค่าจากแหล่งข้อมูลที่เป็นกลางนั้น? ไม่ใช่คำถามเกี่ยวกับความกล้าหาญ - แม้ว่าบางครั้งจะเป็นเช่นนั้น - แต่การตัดสินใจทางการเมืองเพื่ออุทิศเวลาให้กับกระบวนการย่อยนี้โดยประเมินโดยผู้คน (ยิ่งไปกว่านั้นเมื่อเจ้านายโดยตรงของพวกเขาไม่เคยให้กับพวกเขา!)
สรุประยะที่ 3
ทำความรู้จักผู้คนของคุณทั้งแบบเป็นทางการ (ด้วยเครื่องมือไซโครเมตริก) และแบบไม่เป็นทางการ (การสนทนา)
ปฏิบัติตามการส่งคืนเครื่องมือใด ๆ ที่คุณเคยใช้ซึ่งสามารถช่วยให้คนของคุณยืนยันจุดแข็งของตนอีกครั้ง (และวางแผนปรับปรุงพื้นที่ของตน)
ดำเนินการและสร้างเกลียวเชิงบวกของการตระหนักรู้ในตนเองและแรงจูงใจซึ่งส่งผลดีต่อองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งที่นี่คุณต้องเปรียบเทียบทักษะและความรู้เฉพาะของคนของคุณกับคุณค่าที่พวกเขานำมาสู่องค์กรผ่านการลงมือทำ
เมื่อทราบสิ่งนี้แล้วควรจำไว้ว่าไม่ใช่ทุกคนที่มีชุดทักษะเหมือนกันและไม่ใช่ทุกคนที่สามารถให้ บริษัท ได้เปรียบในการแข่งขันที่แสวงหาในระยะกลาง / ระยะยาว
หากคุณเป็น CEO ขอให้ HR นำเสนอข้อมูลในรูปแบบของกริดหรือเมทริกซ์ซึ่งมีการระบุไว้อย่างชัดเจนว่าทุนมนุษย์ใน บริษัท ของคุณแตกต่างกันอย่างไรในแง่ของความสามารถที่ไม่เหมือนใครเทียบกับคุณค่าที่มีต่อองค์กร เพราะคุณไม่ควรปฏิบัติต่อทุกคนเหมือนกันเพราะเพื่อความซื่อสัตย์ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถ / ต้องการก้าวไปไกลกว่าที่ผู้นำส่วนบุคคลต้องการ
ตอนนี้เรามาเดินทางไปยังอนาคตอันใกล้ทางจิตใจสมมติว่าหลังจากได้รับรายงานคุณได้ฟังฉันและใครบางคน (HR หรือที่ปรึกษาที่รับผิดชอบประสานงานการวิเคราะห์รายงาน) ได้สนทนากับบุคคลนั้นและแสดงความคิดเห็นในประเด็นที่สำคัญที่สุด เวลานั้นมาถึงแล้ว บุคคลนั้นได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
ความสามารถที่จำเป็นนั้นสอดคล้องกับจุดแข็งของแต่ละบุคคล ทุกคนมีความสุข แต่โปรดอย่าทำผิดพลาดในการละทิ้งบุคคลนั้นไปในที่นั้นผู้ทำงานร่วมกันในตำแหน่งใหม่นั้นจะต้องได้รับผลลัพธ์และมีส่วนร่วมต่อองค์กรหากตั้งใจที่จะสร้างความน่าเชื่อถือของตนเอง มีคนเชื่อในตัวเขาแล้ว ตอนนี้เวลาเริ่มดำเนินไปซึ่งเขา / เธอต้องสร้างความมั่นใจของตัวเองพร้อมกับผลลัพธ์ต่อหน้าเพื่อนร่วมงานด้วย การก่อวินาศกรรมเพื่อทดสอบทฤษฎีในองค์กรก็มีอยู่เช่นกัน แน่นอนว่าไม่ใช่แค่การได้รับชัยชนะอย่างรวดเร็วทางอารมณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้าใกล้เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในช่วงเวลานั้นด้วย นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุด หากคุณไม่ได้ดำเนินการตามขั้นตอนการตั้งเป้าหมายให้หยุดอ่านบทความนี้และแก้ไขทันที
เชียร์?...
* …เพื่อพูดคุยและปรึกษาหารือกับผู้รับผิดชอบแต่ละคนว่าสุดท้ายแล้วแต่ละคนจะไปอยู่ที่ไหน?
มีคนไปหาทุ่งหญ้าสีเขียว… บางคนเกษียณแล้ว… บางคนไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวัง… มีคนล่อลวงจากการแข่งขัน… อีกคนตัดสินใจที่จะไล่ตามความฝันของผู้ประกอบการ… คำถามคือองค์กรทิ้งคนที่รายงานไว้ เนื่องจากมีความสามารถมีศักยภาพสูงและพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้น ที่จริงเขาทำเพื่อแดกดัน แต่อยู่ที่ บริษัท อื่น
สร้างความประหลาดใจให้กับตัวเองก่อนและแสดงความยินดีกับคุณในภายหลังมันให้บริการจุดจบของมนุษย์ แต่ไม่ใช่กระบวนการซึ่งควรมีแผนการเก็บรักษาและเปลี่ยนทดแทนในเชิงรุก
ลองคิดดูสิ
เมื่อคุณมีข้อมูลเชิงคุณภาพของความเป็นเลิศแล้วภารกิจของคุณคือการค้นหาและมองเข้าไปในองค์กรของคุณก่อน (จากนั้นมองไปที่ตลาดเท่านั้น) สำหรับแต่ละตำแหน่งที่ว่างที่เกิดขึ้น และหากยังไม่มีการเปลี่ยนให้พร้อม - ดูว่าคนไหนที่คุณอยากเสี่ยงโอกาส จำไว้ว่ามันเป็นธุรกิจของความสามารถและในธุรกิจคุณก็เสี่ยงเช่นกัน สิ่งนี้ไม่ได้ขัดแย้งกับสามัญสำนึกหรือคำพูดที่ว่า "บริษัท แม่ฆ่ากล่องทดแทน" ซึ่งจะชี้ให้เห็นว่าด้วยเหตุผลหลายประการ (เช่นทางการเมือง) ตัวเลือก "เท่านั้น" คือตลาดหรือ "ใครบางคน" โดยเฉพาะ
แต่โปรดจำไว้ว่าเป็นหลักปฏิบัติที่ใช้ได้จริง:“ ยิ่งตำแหน่งว่างขึ้นอยู่กับการเติมเต็มโดยคนที่มีความรู้เกี่ยวกับกระแสของความสัมพันธ์ภายในหรือความรู้เกี่ยวกับกระบวนการปัจจุบันและ / หรือระบบการจัดการและการตัดสินใจขององค์กรก็จะยิ่งมีโอกาสค้นหาภายในมากขึ้นเท่านั้น มีชัยและประสบความสำเร็จเหนือคนภายนอก”. และคุณเป็นคนหนึ่งที่รู้ว่าสิ่งที่กล่าวมามีความสำคัญต่อองค์กรของคุณมากเพียงใด
สิ่งที่สำคัญ - และสิ่งที่ฉันอยากให้คุณจำไว้คือการจัดตำแหน่งตามธรรมชาติที่ต้องมีอยู่ระหว่างกระบวนการสรรหาและคัดเลือกและการตัดสินใจในการควบคุมความสามารถนั้นมักจะถูกลืมไป ไม่สำคัญว่าคุณจะใช้รูปแบบการจัดการประสิทธิภาพที่สามอยู่แล้วหรือกำลังจะใช้แบบแรก: หากคุณออกไปข้างนอกมองหาแทนที่จะใช้ข้อมูลที่รวบรวมไว้แล้วหรือทำการประกาศรับสมัครงานภายในที่ให้โอกาสคุณจะทำลายความน่าเชื่อถือและ ความไว้วางใจที่ได้รับการทดสอบเดินพูดคุยซึ่งทุกคนที่สนใจในกระบวนการนี้กำลังดู
และยิ่งไปกว่านั้นหากคุณเลือกใช้ตัวเลือกที่สองให้พิจารณาว่าไม่มีสิ่งใดที่ทำให้มั่นใจได้ว่าทรัพยากรภายนอกจะสามารถนำสิ่งที่พวกเขารู้มาใช้ในงานใหม่โดยอัตโนมัติและจะเหมาะกับพวกเขาในองค์กรอื่นหรือว่าพวกเขาจะสอดคล้องและสบายใจในวัฒนธรรมภายในได้อย่างรวดเร็ว หรือว่าเขาจะสามารถสร้างเครือข่ายการดำเนินการที่มุ่งเน้นการทำงานร่วมกันและประสิทธิผลด้วยความเร็วร่วมกับพนักงานปัจจุบันหรือเขาจะแสดงความซื่อสัตย์เพียงพอเพื่อให้เพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ยอมให้เขาปรับใช้ความสามารถของเขาและดำเนินการต่อไปดังนั้นการปรับปรุง
การสร้างแผนจริงอาจซับซ้อนเท่าที่คุณต้องการ แต่ในกรณีนี้เนื้อหามีความสำคัญมากกว่าแบบฟอร์ม ข้อมูลที่มีอยู่ใน MS Excel จะไม่แตกต่างจากข้อมูลที่จะโหลดลงในซอฟต์แวร์เฉพาะโดยมีความแตกต่างที่ส่วนหลังทำงานร่วมกับหน้าจอที่เป็นมิตรและดึงดูดสายตาและรายงานข้ามที่ใช้ในการวิเคราะห์อัปเดตโดยอัตโนมัติ นั่นคือเว้นแต่คุณจะให้คนที่มีการจัดการ excel ขั้นสูงคอยตรวจสอบสเปรดชีตตั้งแต่ปีหนึ่งไปจนถึงปีหน้าคุณจะต้องทำงานที่ยุ่งยากในการอัปเดตข้อมูลเช่น "ความอาวุโสในตำแหน่ง" "อายุ" หรือแนวคิดอื่น ๆ. ตัวเลือกที่สองคือราคาแพงกว่าแน่นอน
มีอะไรอีกที่จะขัดกับแผน? เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดใด ๆ - หากสามารถกล่าวได้ - ของการควบรวมกิจการ (การควบรวมหรือซื้อกิจการ) ที่นำผู้คนเข้าสู่สาขา (จำนวนพนักงาน) มากขึ้นหรือส่งผลให้มีตำแหน่งงานล้นมือ แต่ถึงแม้ในกรณีเหล่านี้การมีข้อมูลนี้จะวางตำแหน่งของแต่ละบุคคลให้ดีก่อนการตรวจสอบกระบวนการใด ๆ: คุณรู้ว่าเขาคือใครเขามีจุดแข็งอะไรและหากมีการตัดสินใจก็จะมีตัวเลือกที่หารือกับผู้ทำงานร่วมกันแล้วซึ่งอาจลดความตึงเครียดได้ และสะดวกในการเปลี่ยนไปสู่ตำแหน่งอื่น ๆ
เชียร์?...
* …เพื่อยืนยันและสื่อสารความตั้งใจของคุณที่จะใช้ความสามารถการสืบทอดและกลยุทธ์การสรรหาบุคลากรนี้ไปยังทั้งองค์กรโดยเริ่มจากผู้นำระดับสูงเป็นกลไกในการพัฒนาทักษะขององค์กรไม่ใช่เฉพาะบุคคล?
* …หากต้องการบอกบุคคลนั้น (เมื่อวางแผนไว้ด้วยกันแล้ว) ว่าพวกเขาได้รับเลือกให้ดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งในเวลาเฉลี่ยที่กำหนด? (คำถามหลอกๆ แต่ลองคิดดู)
* …เพื่อกำหนดคุณค่า X / Y ใหม่ให้กับพนักงานปัจจุบันและพนักงานที่มีศักยภาพโดยสื่อสารว่าทำไมคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งถึงต้องการเข้ามาพัฒนาเติบโตและมีส่วนร่วมในองค์กรของพวกเขา?
*… เพื่อสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการสายงานโดยพวกเขาจะได้รับคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีตรวจหาช่องว่างในการพัฒนาและทักษะอื่น ๆ ที่ทำให้การฝึกสอนความสามารถมีประสิทธิภาพ?
*… เพื่อสังเกตด้วยสายตาที่สำคัญยิ่งขึ้นเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ดำเนินการโดยผู้จัดการโดยตรงของบุคคลเหล่านั้นที่กำหนดว่า 'มีความสามารถ' เพื่อเฉลิมฉลองและยกย่องผู้ที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับความสามารถเหล่านั้นด้วยวิธีที่รับผิดชอบและ / หรือให้ข้อเสนอแนะที่ถูกต้องแก่ผู้อื่นใน สิ่งที่ไม่มีแรงบันดาลใจการสร้างสภาพอากาศหรือการเรียนรู้เป็นทีม
*… เพื่อเน้นย้ำให้หัวหน้าทราบว่า "ทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เป็นของพื้นที่ใด ๆ " แต่ยังคงอยู่ในที่เดียวเพราะมีการเพิ่มมูลค่า แต่จะทำเช่นนั้นจนกว่าจะมีอีกแห่งที่สามารถเพิ่มมูลค่าได้ (หรือสร้างสิ่งนี้จากเวลาสูงสุด ความคงทน)?
สรุประยะที่ 5
มองเข้าไปในองค์กรก่อนที่จะเริ่มการรายงานข่าวจากภายนอก
ประกอบหน่วยงานทดแทนพร้อมข้อมูลจากผู้ที่อาจได้รับผลกระทบไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อมจากการเคลื่อนไหวบางอย่าง
Phase VI> รักษาคนที่มีค่าที่สุดของคุณไว้โดยมองหาคนที่ยังไม่เป็น และผู้ที่เพิ่มมูลค่าหาเหตุผลที่จะอยู่...
ด้วยงานทั้งหมดที่ทำจนถึงตอนนี้แน่นอนว่าคุณไม่ต้องการสูญเสียคนที่คุณเคยประชุมและได้รับการจัดอันดับสูงในรายงานที่เป็นไปได้ แต่แน่นอนว่าคุณไม่ต้องการสูญเสียผู้ทำงานร่วมกันที่แสดงความเป็นผู้นำในโครงการไปแล้วและตอนนี้อาจเป็นเรื่องเล็กน้อย 'unmotivated' ในตำแหน่งคำสั่งกลาง หากคุณเป็นซีอีโอขอให้ HR นำเสนอเมทริกซ์ที่มีสองเกณฑ์ ได้แก่ คุณค่าของคนของคุณและความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะออกจาก บริษัท การกำหนดเกณฑ์ (สูงกลางต่ำ) ให้กับทั้งสองพิกัดคุณจะสามารถเห็นภาพตารางที่น่าสนใจสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการแทรกแซงในช่วงต้น
ควรสังเกตไว้ที่นี่ว่าคุณจะมีคนสองประเภทในองค์กรของคุณคนที่พึงพอใจและปัจจัยด้านมูลค่าเช่นเงินเดือนเวลาทำงานสวัสดิการด้านสุขภาพความปลอดภัยในการทำงานและวันหยุดพักผ่อน (ซึ่ง ได้แก่ สำคัญ แต่มีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อผลผลิตหรือประสิทธิภาพ) และอื่น ๆ ที่มีความมุ่งมั่นที่ให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าสามารถเติบโตได้ความท้าทายในการบรรลุบางสิ่งบางอย่างมากขึ้นโอกาสในต่างประเทศการฝึกอบรมการรับรู้ถึงนวัตกรรมหรือ การเปิดรับในโครงการ ความภาคภูมิใจในการบอกว่าพวกเขาทำงานอาจมีอยู่ในทั้งสองคน แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่ฉันหมายถึง ในที่สุดพนักงานที่มีวิสัยทัศน์ชัดเจนว่าจะคาดหวังอะไรจากการพัฒนาและความก้าวหน้ามักจะอยู่กับองค์กร
เชียร์?...
“ พูดง่ายทำยาก แต่ต้องทำให้ได้” Alberto Levy กล่าว
การส่งเสริมผู้คนจากภายในจะส่งข้อความที่สร้างแรงบันดาลใจไปยังองค์กรซึ่งแสวงหาแปลและถอดรหัสสัญญาณอย่างต่อเนื่องโดยมีความตั้งใจอย่างยิ่งที่จะเปลี่ยนสิ่งเหล่านั้นให้เป็นข้อความที่มีคุณค่ากล่าวว่า:“ ดูสิทำในสิ่งที่ถูกต้อง (เคารพ ค่านิยมร่วมกันและพฤติกรรมที่ยอมรับ) และด้วยการติดตาม (แม้ว่าจะไม่ใช่ตลอดเวลาที่บรรลุ) ผลลัพธ์ด้วยความมุ่งมั่น (ในแง่ของผลงาน) คุณเองก็เริ่มสร้างแผนที่อาชีพของคุณเอง เรารู้จักเขาแล้วเราตกลงกันแล้วว่าเขามีศักยภาพอะไรและอะไรและทันทีที่มีตัวเลือกเกิดขึ้นเราจะทำงานร่วมกับโปรไฟล์ของเขาเพื่อให้การพัฒนาอาชีพของเขาไม่หยุดนิ่ง "
ในกระบวนการนี้ซึ่ง HR จะวางตำแหน่งตัวเองในฐานะหุ้นส่วนทางธุรกิจและส่งเสริม / ฝึกอบรมสายงานเพื่อทำหน้าที่เป็นผู้นำที่มีความสามารถ
หากคุณมาจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลโปรดทราบว่าเมื่อเริ่มต้นแล้วคุณจะย้อนกลับไปไม่ได้ ไม่ควรได้ยินหลังจากการดำเนินการตามโปรแกรมเช่น "ก่อนที่พวกเขาจะบอกฉันว่าผลการดำเนินงานของฉันเป็นอย่างไรและตอนนี้ไม่ใช่" หรือ "เมื่อฉันได้รับการประเมินโปรไฟล์ความสามารถ แต่ก็ไม่ได้ทำมาเป็นเวลานาน ทำ” หรือ“ ก่อนที่คุณจะรู้ว่าคุณอยู่ที่ไหนมีศักยภาพในสิ่งที่คุณมีและคุณรู้ว่าไม่ช้าก็เร็วคุณจะต้องแข่งขันภายในเพื่อตำแหน่ง ตอนนี้ทุกคนมาจากต่างประเทศและเหนือสิ่งอื่นใดพวกเขามีรายได้มากขึ้น”
ด้วยเหตุนี้ให้รักษาเจตนารมณ์ของโปรแกรมด้วยการรายงานการเปลี่ยนแปลงรายไตรมาสการประเมินประสิทธิภาพบางส่วน (ทุก 6 เดือนหากทำได้) การตั้งเป้าหมายแคมเปญการสื่อสารเกี่ยวกับรายได้โปรโมชั่นอาหารเช้ากับประธานาธิบดีและทุกอย่าง สิ่งที่อยู่ในใจที่ผนึกและเผาไหม้ความมุ่งมั่นที่มีต่อโปรแกรม อย่าลืม "เชื่อมโยง" การแทรกแซงเหล่านี้กับโครงการนี้
ยังคงเริ่มต้นเล็ก ๆ คุณวางตำแหน่งโครงการไว้ในใจ แต่คลี่ออกเป็นระยะ ๆ อย่าผลักดันตัวเอง เป็นช้างตัวใหญ่ที่เดินได้โดยไม่หักอะไร…
จัดลำดับความสำคัญไปทีละขั้นตอนเริ่มจากสิ่งที่เพิ่มมูลค่ามากที่สุดหรือสิ่งที่คุณต้องการมากที่สุด (หรือง่ายต่อการนำไปใช้หากคุณต้องการ) แต่รู้ว่าทุกอย่างต้องเชื่อมโยงกัน
ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบที่คุณเสนอ แต่เป็นรูปแบบการจัดการความสามารถที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ขององค์กรของคุณอย่างแน่นอน โปรดจำไว้ว่าหลักการพื้นฐานของการจัดการการเปลี่ยนแปลง: "ทุกคนช่วยกันอยู่ที่ที่พวกเขาอยู่ในปัจจุบันสภาพที่เป็นอยู่ทุกคนรวมกัน" ดังนั้นจงเข้าใจว่าสิ่งที่คุณวางแผนจะแนะนำจะสร้างความโกลาหลบางอย่างเรียกมันว่า วางแผนอย่างเป็นระบบและหลอมรวมความรู้ในขณะที่คุณเดิน: แม้ว่าแผนจะไม่เกินช่วงแรกของความจริง แต่คุณก็ยังจะพบว่าตัวเองพร้อมรับมือกับความสับสนและความสงสัยได้ดีขึ้น
เชียร์?...
*… เพื่อดำเนินการประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดการการเปลี่ยนแปลงสำหรับผู้นำระดับสูงจนถึงช่วงกลางคันเพื่อโน้มน้าวพวกเขาให้เข้าร่วมโครงการและสร้างความเชื่อและบล็อกต่างๆที่ดีกว่าที่จะค้นพบในช่วงแรกของโครงการ?
* …ในการฝึกผู้จัดการระดับกลางของคุณในฐานะโค้ช?.
* …หากต้องการขอให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลผูกกระบวนการนี้กับ 'รางวัลและการยอมรับ' และ 'การฝึกอบรม' และ 'การชักนำ' และเพื่อ… () และเตรียมข้อเสนอ? อย่าเพิ่มกระบวนการที่ทำงานโดยอัตโนมัติไม่ว่าจะดีแค่ไหนก็ตามโดยไม่เสริมพลังที่เหลือ!
สรุประยะที่ 7
รับ 'ชัยชนะอย่างรวดเร็ว' โดยการตรวจสอบและบรรลุตัวชี้วัดที่ระบุ ส่งเสริมโปรแกรมซึ่งกันและกันและสื่อสารความคืบหน้า
ให้ความสนใจกับความเชื่อมโยงระหว่างกันและเสียงสะท้อนที่การตัดสินใจเกี่ยวกับโปรแกรมแต่ละรายการก่อให้เกิด มีความยืดหยุ่น
ธีมนี้และคุณจะช่วยสร้างมันขึ้นมา
เหนือสิ่งอื่นใดคือมอบโอกาสในการเรียนรู้ที่คุณได้พบว่ามีคุณค่าสูงในรูปแบบของโครงการการให้คำปรึกษาการฝึกสอนการศึกษาภายนอกการหมุนเวียนงานหรือการมีส่วนร่วมในการประชุมระดับสูงเป็นครั้งคราว ที่ถือกลับแน่นอน
สรุประยะที่ 8
เรียนรู้จากกระบวนการของพวกเขา ทำให้โปรแกรมนี้ (โดยย่อ) เป็นแนวทางปฏิบัติขององค์กรที่ดีที่สุด
ขอให้ผู้ทำงานร่วมกัน (พนักงาน) ของคุณให้ feedack เพื่อปรับปรุงกระบวนการ พวกเขาคือลูกค้าที่แท้จริงของคุณ ให้พวกเขามีส่วนร่วมทุกครั้งที่ทำได้
สรุป
คุณต้องเป็นผู้สร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของคุณดังนั้นจึงปรับใช้และปรับขั้นตอนเหล่านี้เพื่อเป็นตัวกระตุ้นความคิดเท่านั้นจากประสบการณ์จริงของคนที่ทำไปแล้ว (และจะทำอีกครั้ง!) คุณควรใช้กระบวนการโดยรู้ล่วงหน้าว่าจะส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจอย่างไร: อย่าวัดว่ามูลค่าเพิ่มเพียงเล็กน้อย (จำนวนการประเมินที่ดำเนินการเป็นต้น) แต่วัดผลกระทบที่จะมีต่อการบริการลูกค้า
มุ่งเน้นไปที่ลำดับความสำคัญสูงสุดและเริ่มต้นเล็ก ๆ ความสำเร็จของโปรแกรมนี้จะขึ้นอยู่กับว่าคุณสามารถอธิบายได้ดีเพียงใดว่ากระบวนการทั้งหมดนี้เกี่ยวกับอะไรและคุณแปลเป็นกิจกรรมและผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้อย่างไร เสริมสร้างให้ทุกสิ่งเริ่มต้นและลงเอยด้วยผู้คน: เทคโนโลยีนโยบายขั้นตอนและการดำเนินงานดำเนินการโดยผู้ที่ออกแบบเข้าใจและนำไปใช้ (หรือไม่) ความมุ่งมั่นทำทีละคน
และสำหรับ "ANIMA?" เรามีข้อเสนอหากคุณมีความปรารถนาและเจตจำนงทางการเมืองที่จะทำเช่นนั้น เรารู้ว่าควรทำอย่างไรตลอดจนสิ่งที่กระตุ้นให้ใช้เพื่อต่ออายุความมั่นใจในตนเองของผู้คนและช่วยให้พวกเขาเชื่อมั่นในโครงการอาชีพอีกครั้ง แต่ใน บริษัท ของพวกเขาไม่ใช่ใน บริษัท อื่น
การนำสิ่งที่กล่าวมาสู่การปฏิบัติได้ประสบความสำเร็จใน บริษัท อื่น ๆ แต่ละคนนำแนวคิดบางส่วน (หรือทั้งหมด) ของเฟสไปสู่การปฏิบัติ หากคุณใช้สิ่งเหล่านี้เป็นแนวทางด้วยตนเองคุณมักจะสามารถเพิ่มระดับการปฏิบัติงานของบุคลากรของคุณและบรรลุวัตถุประสงค์ของคุณได้
สิ่งหนึ่งที่แน่นอนคือตอนนี้คุณต้องการคนของคุณมากที่สุดหรือไม่?
ภาคผนวก: 18 การดำเนินการสำหรับ 9 เฟส
- ทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของโปรแกรมและค้นหาแรงจูงใจของคุณเองก่อนที่จะลงมือทำเห็นภาพล่วงหน้าถึงผลลัพธ์ที่คุณต้องการบรรลุตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการแบ่งปันกลยุทธ์กับผู้จัดการและส่งต่อไปยังทีมของพวกเขาขายโปรแกรม Talent เป็นหัวข้อ ธุรกิจไม่ใช่ HR ระบุตำแหน่งสำคัญของวันนี้และคาดการณ์ตำแหน่งในอนาคตเข้าร่วมทีมผู้บริหารในงานนี้ จะใช้เวลาได้ดีทำความรู้จักผู้คนของคุณทั้งแบบเป็นทางการ (ด้วยเครื่องมือไซโครเมตริกและโปรเจ็กเตอร์) และ (การสนทนา) อย่างไม่เป็นทางการปฏิบัติตามการส่งคืนเครื่องมือใด ๆ ที่คุณเคยใช้และสามารถช่วยให้คนของคุณยืนยันจุดแข็งของพวกเขาอีกครั้ง (และวางแผนพื้นที่ของพวกเขา การปรับปรุง) เปรียบเทียบทักษะและความรู้เฉพาะของคนของคุณกับคุณค่าที่พวกเขานำมาสู่องค์กรติดตามบุคคลที่คุณได้เลื่อนตำแหน่งหรือจัดแสดงในโครงการพิเศษประกอบแผนภูมิทดแทนพร้อมข้อมูลจากผู้ที่อาจได้รับผลกระทบไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อมจากการเคลื่อนไหวใด ๆ ดูภายในองค์กรก่อนเริ่มการรายงานข่าวใด ๆ จดเมทริกซ์ประเภทล่าสุดไว้ในใจของคุณ ตัดสินใจหรือมีอิทธิพลต่อใครก็ตามหากจำเป็นรักษาความแตกต่างของผู้ที่พึงพอใจจากผู้ที่มีความมุ่งมั่นเท่านั้นได้รับ 'ชัยชนะอย่างรวดเร็ว' โดยการติดตามและบรรลุตัวชี้วัดที่ระบุ เพิ่มขีดความสามารถของโปรแกรมและสื่อสารความคืบหน้าใส่ใจกับการเชื่อมต่อโครงข่ายและเสียงสะท้อนที่การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมแต่ละรายการก่อให้เกิด มีความยืดหยุ่นเรียนรู้จากกระบวนการของคุณ เปลี่ยนโปรแกรมนี้ (โดยย่อ) ให้เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรขอให้ผู้ทำงานร่วมกัน (พนักงาน) ของคุณให้ feedack เพื่อปรับปรุงกระบวนการ พวกเขาคือลูกค้าที่แท้จริงของคุณ ให้พวกเขามีส่วนร่วมทุกครั้งที่ทำได้
