คิดในแง่ของไคเซ็น

1. บทนำ

ไคเซ็นเป็นทั้งปรัชญาและระบบ ตามหลักปรัชญามันแสดงถึงวิธีการมองเห็นและความคิดเกี่ยวกับการจัดการนั่นคือวิธีการตั้งครรภ์การจัดการองค์กรในแง่ของวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ในระบบจะเกี่ยวข้องกับชุดเครื่องมือและวิธีการที่จะนำไปใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ บริษัท

Kaizen หมายถึงการค้นหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั้งในด้านคุณภาพต้นทุนการส่งมอบและความปลอดภัยในแต่ละกิจกรรมและกระบวนการขององค์กรเพื่อให้บรรลุขีดความสามารถในการแข่งขันสูงสุด

การคิดในแง่ของไคเซ็นหมายถึงวิธีการมองเห็นและวิเคราะห์ บริษัท ในแง่ของกิจกรรมกระบวนการผลิตภัณฑ์และบริการ ด้วยการคิดในแง่เหล่านี้เราจะพิจารณาถึงวิธีที่กิจการควรดำเนินการเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั้งในแง่ของความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรตลอดจนวินิจฉัยปัญหาและความไม่สะดวกที่องค์กรต้องทนทุกข์ทรมานเพื่อให้สามารถแข่งขันได้

มีแนวคิดพื้นฐานหลายประการที่เราต้องคิดถึงไคเซ็น แนวคิดเหล่านี้คือ:

• ฟังก์ชั่นการจัดการการบำรุงรักษาและการปรับปรุงกระบวนการเทียบกับผลลัพธ์ใช้รอบแผน - ดำเนินการ - ประเมิน - ปฏิบัติ / มาตรฐาน - ดำเนินการ - ประเมินคุณภาพ - ตรวจสอบคุณภาพก่อนตรวจหาและกำจัดของเสียพูดคุยและตัดสินใจตามข้อมูลกระบวนการต่อไปคือลูกค้า

ไม่เพียง แต่ความหมายของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการที่ บริษัท มักจะดำเนินการและวิธีการที่พวกเขาควรปฏิบัติจะถูกเปลี่ยนไปตามแนวคิดพื้นฐานแต่ละข้อเหล่านี้

งานนี้มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อช่วยให้เข้าใจวิธีคิดและดูเฉพาะกรณีที่องค์กรไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขดังกล่าวและผลกระทบที่มีต่อความก้าวหน้าของพวกเขา

2. ฟังก์ชั่นการจัดการการบำรุงรักษาและการปรับปรุง

การจัดการมีหน้าที่สำคัญและเป็นพื้นฐานสองประการคือการบำรุงรักษาและการปรับปรุง

การบำรุงรักษาหมายถึงกิจกรรมทั้งหมดที่กำหนดไว้เพื่อรักษามาตรฐานทางเทคโนโลยีการจัดการและการปฏิบัติงานในปัจจุบันและเพื่อรักษามาตรฐานดังกล่าวผ่านการฝึกอบรมและระเบียบวินัย ควรถามว่ามีการกำหนดมาตรฐานหรือไม่หากได้รับการเคารพและปฏิบัติตามมาตรฐานและมีกิจกรรมใดบ้างที่ดำเนินการเช่นนั้น

หลาย บริษัท ขาดมาตรฐานที่กำหนดดังนั้นการรักษาวิธีการดำเนินธุรกิจและการรักษาผลสำเร็จในการดำเนินงานจึงเป็นเรื่องยากหากไม่เป็นไปไม่ได้

การปรับปรุงหมายถึงกิจกรรมที่มุ่งยกระดับมาตรฐานในปัจจุบัน การปรับปรุงนี้ประกอบด้วยไคเซ็นและ / หรือนวัตกรรม Kaizen เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเล็กน้อย แต่ต่อเนื่องอันเป็นผลมาจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญอันเป็นผลมาจากการลงทุนจำนวนมากในเทคโนโลยีหรืออุปกรณ์ ในเรื่องนี้ควรถามว่ามีวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรมใดบ้างอย่างไรและใครเป็นผู้กำหนดวัตถุประสงค์ดังกล่าว มีสถิติเพื่อแสดงถึงการปรับปรุงคุณภาพต้นทุนเวลาในการประมวลผลรอบเวลาและผลผลิตเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่

บริษัท จัดการแบบดั้งเดิมมีความพึงพอใจในการทำกำไรและไม่ดำเนินการปรับปรุงกิจกรรมกระบวนการผลิตภัณฑ์และบริการของตนอย่างต่อเนื่อง ไม่มีใครคิดถึงสิ่งที่ได้รับการปรับปรุงในเดือนไตรมาสภาคการศึกษาหรือปีที่ผ่านมาของกิจกรรม

บริษัท ที่ขาดมาตรฐานไม่สามารถปรารถนาที่จะรักษาคุณภาพและระดับต้นทุนในส่วนแบ่งการตลาดได้และน้อยกว่ามากในการปรับปรุง ในทางกลับกันหากไม่มีวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงควบคุมหรือตรวจสอบการปฏิบัติตามและประเมินวิวัฒนาการเมื่อเวลาผ่านไป บริษัท จะสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน บริษัท จะแข่งขันที่ไม่รักษาและปรับปรุงผลงานได้อย่างไร?

3. กระบวนการเทียบกับผลลัพธ์

Kaizen แสวงหาการปรับปรุงในกระบวนการเนื่องจากการปรับปรุงของพวกเขาเท่านั้นที่จะปรับปรุงผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ การมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนขั้นสุดท้ายหรือปัญหาด้านคุณภาพเนื่องจากความล้มเหลวและข้อบกพร่องนั้นไม่เหมือนกันมากกว่าที่จะประเมินว่าเหตุใดกระบวนการจึงสร้างต้นทุนและระดับความล้มเหลวและข้อบกพร่องเหล่านี้โดยมุ่งเป้าไปที่การแก้ไขและปรับปรุง กระบวนการที่ถูกต้องจะให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง

ผู้ที่มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์จะไม่เข้าร่วมกับสิ่งอื่นใดนอกจากความสำเร็จของผลลัพธ์ที่ดีกว่าโดยไม่สนใจว่าจะเกิดขึ้นอย่างไร แน่นอนว่ากลยุทธ์นี้ให้ผลลัพธ์ในระยะสั้นและบางครั้งอาจไม่ใช่ในระยะสั้นและส่งผลเสียอย่างมากในระยะกลางและระยะยาว ในทางกลับกันผู้ที่มุ่งเน้นไปที่กระบวนการให้ความสนใจกับประเด็นต่างๆเช่นการจัดวางองค์กรการผลิตระดับความสามารถในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานการขนส่งภายในการเคลื่อนไหวส่วนเกินการดำรงอยู่ของระบบและวิธีการป้องกันการสร้าง ของความล้มเหลว

ผู้จัดการหลายคนเมื่อเกิดวิกฤตขึ้นสิ่งแรกที่พวกเขาทำคือลดการลงทุนในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรการลดเงินเดือนการเลิกจ้างบุคลากรมุ่งเน้นไปที่ซัพพลายเออร์ที่ป้อนข้อมูลโดยพิจารณาจากราคาและไม่คำนึงถึงต้นทุนทั้งหมดของปัจจัยการผลิต แนวทางปฏิบัติทั้งหมดนี้สร้างความหวาดกลัวและทำลายรากฐานขององค์กร

เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การถามว่ามีการกำหนดเป้าหมายผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ - การเงินเท่านั้นหรือเป้าหมายรอบ ๆ กระบวนการหรือไม่? มีเป้าหมายเพื่อลดขยะในกระบวนการหรือไม่?

4. ใช้วงจรแผน - ดำเนินการ - ประเมิน - ปฏิบัติ / มาตรฐาน - ปฏิบัติ - ประเมิน - ปฏิบัติ

ในกระบวนการไคเซ็นขั้นตอนแรกประกอบด้วยการนำวงจรแผนปฏิบัติการประเมินผล (PREA) ไปสู่การปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางที่รับประกันความต่อเนื่องของไคเซ็นในการปฏิบัติตามนโยบายการรักษาและปรับปรุงมาตรฐาน แนวคิดนี้เป็นพื้นฐาน

การวางแผนหมายถึงการกำหนดวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงหรือการดำเนินการบางอย่าง ดำเนินการหมายถึงการดำเนินการตามแผน การประเมินคือการพิจารณาว่าการดำเนินการเป็นไปตามเป้าหมายและนำไปสู่วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่ และสุดท้ายการแสดงหมายถึงการดำเนินการปรับแต่งแก้ไขและกำหนดมาตรฐานของขั้นตอนใหม่ เมื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงแล้วจำเป็นต้องสร้างมาตรฐานความสำเร็จที่ได้รับผ่านกระบวนการ EREA (standardize-perform-evaluation-act)

เป็นไปไม่ได้ที่ บริษัท จะกำหนดบรรทัดฐาน (มาตรฐาน) จากนั้นผู้ตรวจสอบภายในเมื่อประเมินการนำไปใช้แล้วสังเกตเห็นการขาดการปฏิบัติตามหรือการปฏิบัติตามที่ไม่ดีและเมื่อได้รับแจ้งแล้วพวกเขาจะไม่ปฏิบัติตามดังนั้นหลังจาก เวลาทำการตรวจสอบอีกครั้งและจะพบข้อผิดพลาดเดียวกัน กล่าวอีกนัยหนึ่งกระบวนการ Plan-Perform-Evaluate-Act จะลงทะเบียนความล้มเหลวในระดับของการวางแผนการนำไปใช้และการดำเนินการ ในตอนแรกไม่เพียง แต่สิ่งที่ควรทำไม่ได้รับการวางแผนอย่างเหมาะสม แต่ยังเตรียมเงื่อนไขเพื่อนำไปปฏิบัติจริงด้วย จากนั้นเราขาดการตระหนักถึงวัตถุประสงค์และคำสั่งที่จัดตั้งขึ้น เมื่อดำเนินการประเมินผลและรายงานที่เกี่ยวข้องแล้วจะไม่มีการดำเนินการใด ๆ เพื่อทำการปรับเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องเพื่อให้แผนได้รับการแก้ไขและการนำไปใช้งาน (การทำให้เป็นจริง)

ทุกครั้งที่เกิดข้อผิดพลาดในกระบวนการหรือความผิดปกติคำถามต่างๆเช่นมันเกิดขึ้นเพราะเราไม่มีมาตรฐานหรือไม่? เกิดขึ้นเนื่องจากไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานหรือเกิดขึ้นเนื่องจากมาตรฐานไม่เพียงพอ?

แนวคิดนี้ต้องคิดว่าจะดำเนินการวางแผนอย่างไรพวกเขาได้รับแจ้งอย่างไรเจ้าหน้าที่เตรียมพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติอย่างไรใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบหรือประเมินผลในแต่ละกรณี เป็นรูปธรรมรายงานผลให้กับใครอย่างไรและมีการดำเนินการอย่างไรเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบนหรือความผิดปกติหรือกระบวนการต่างๆได้รับการจัดมาตรฐานเมื่อบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่

5. คุณภาพแรก

ในเป้าหมายหลักของคุณภาพต้นทุนและการส่งมอบคุณภาพควรมีลำดับความสำคัญสูงสุดเสมอ ไม่ว่าจะมีการเสนอราคาและเงื่อนไขการจัดส่งให้กับลูกค้าที่น่าสนใจเพียงใด บริษัท จะไม่สามารถแข่งขันได้หากสินค้าหรือบริการขาดคุณภาพ การกำหนดคุณภาพเป็นเป้าหมายพื้นฐานจำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นในการบริหารเนื่องจากผู้จัดการมักถูกล่อลวงให้ทำการแลกเปลี่ยนเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดในการจัดส่งหรือลดต้นทุน หากพวกเขาให้สัมปทานดังกล่าวพวกเขาเสี่ยงต่อการสูญเสียคุณภาพไม่เพียง แต่ยังรวมถึงชีวิตของ บริษัท ด้วย

เมื่อพูดถึงการคิดในแง่ของไคเซ็นสามารถถามคำถามต่อไปนี้ได้: ซัพพลายเออร์ที่เลือกพารามิเตอร์ใดขึ้นอยู่กับราคาของปัจจัยการผลิตหรือบริการ? ขึ้นอยู่กับเวลาในการจัดส่งตามวิธีการชำระเงินตามปริมาณที่จัดส่งขึ้นอยู่กับระดับของนวัตกรรมของซัพพลายเออร์ในกระบวนการและผลิตภัณฑ์หรือบริการของพวกเขา? ขึ้นอยู่กับระดับคุณภาพหรือไม่มีการปฏิบัติตามวิธีการทำงานภายในเพื่อปรับปรุงและรับรองคุณภาพอย่างไร poka yoke และ jidoka ถูกนำไปใช้หรือไม่วิวัฒนาการเป็นอย่างไรในแต่ละปีของกองทุนที่ลงทุนในแง่ของ การฝึกอบรมปรัชญาของ บริษัท เป็นหนึ่งในคุณภาพผ่านการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือการประกันคุณภาพหรือไม่ความสนใจมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการหรือแนวคิดเรื่องคุณภาพขยายไปสู่ ​​บริษัท โดยรวมหรือไม่?

หลาย บริษัท ต้องทนทุกข์ทรมานจากปรัชญาด้านคุณภาพโดยสิ้นเชิงการนำการดำเนินการปรับเปลี่ยนหรือการประมวลผลใหม่อย่างต่อเนื่องและหันมาใช้การตรวจสอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสำหรับสิ่งนี้ การใช้แนวทางดังกล่าวไม่เพียง แต่จะล้มเหลวในการปรับปรุงคุณภาพอย่างมีนัยสำคัญ แต่ยังก่อให้เกิดต้นทุนการผลิตที่สูงอีกด้วย

6. ตรวจจับและกำจัดของเสีย

การสูญเสียหรือการใช้จ่ายอย่างสุรุ่ยสุร่ายคือการสูญเสียทรัพยากรอันเนื่องมาจากการจัดการกระบวนการที่ไม่ถูกต้องไม่เพียง แต่การผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการในด้านการบริการการขายการซื้อการขนส่งและเครดิตเป็นต้น

ใน บริษัท มีของเสียอยู่เสมอคุณเพียงแค่ต้องรู้จักสังเกตและวิเคราะห์สถานการณ์ การตรวจจับของเสียหาปริมาณกำจัดและป้องกันไม่ให้เป็นคำถามพื้นฐานของปรัชญาและระบบไคเซ็น เป้าหมายของธุรกิจคือการบรรลุปริมาณขยะต่อหน่วยสกุลเงินที่ขายน้อยที่สุด

บริษัท ต้องเข้าใจว่าต้นทุนที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานเป็นมูลค่าเพิ่มหรือไม่ใช่มูลค่าเพิ่ม ด้วยการใช้แนวทางไคเซ็น บริษัท สามารถลดต้นทุนได้อย่างมากโดยการกำจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่า เมื่อต้นทุนเหล่านั้นลดลงอันเป็นผลมาจากการใช้ไคเซ็นก็จะได้รับประโยชน์ในระดับที่สูงขึ้น

ในบรรดาของเสียที่ต้องพิจารณาเรามี:

• สินค้าคงเหลือส่วนเกินสินทรัพย์ถาวรส่วนเกินการผลิตสินค้ามากเกินไปพนักงานส่วนเกินความล้มเหลวและการประมวลผลซ้ำความผิดพลาดและการบำรุงรักษาส่วนเกินการขนส่งภายในส่วนเกินการเคลื่อนย้ายส่วนเกินกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพเวลารอการหมุนเวียนของพนักงานที่มากเกินไปการสูญเสีย การค้างชำระของลูกค้าและการขายและการไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้ในการฉ้อโกงการจัดการเครดิต

ผู้ประกอบการหลายรายเน้นย้ำว่าผลิตภัณฑ์ของตนมีคุณภาพและตอบสนองลูกค้าได้อย่างเต็มที่คำถามที่ต้องถามคือจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนและประมวลผลเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์หรือบริการตามที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ คนอื่น ๆ ภูมิใจในผลิตภัณฑ์ที่ตนผลิตหรือทำการตลาด แต่สิ่งที่พวกเขาไม่รู้คือจำนวนลูกค้าและยอดขายที่หายไปเนื่องจากการจัดการการบริการลูกค้าที่ไม่ดี

Kaizen ให้ความสำคัญกับทุกภาคส่วนและกระบวนการของ บริษัท ด้วยเหตุนี้ไม่เพียง แต่นับว่ากระบวนการผลิตเป็นที่น่าพอใจ แต่ยังรวมถึงการตลาดสินเชื่อและการรวบรวมโลจิสติกส์การควบคุมและความปลอดภัยการจ้างงานและการจัดการบุคลากร และการบริหารร่วมกัน

การวิเคราะห์ต้นทุนทางการเงินสามารถแสดงให้เราเห็นว่าเกิดจาก:

• สินค้าคงเหลือส่วนเกินทั้งปัจจัยนำเข้าและผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างดำเนินการหรือเสร็จสิ้นการขาดรายได้จากเงินทุนเนื่องจากการค้างชำระและไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้ของพอร์ตการลงทุนการมีอยู่ของสินทรัพย์ถาวรที่ไม่จำเป็นส่วนเกินของรายละเอียดและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาซึ่งจะต้องครอบคลุมกับความสูญเสียทางการเงิน ในผลลัพธ์ที่ต้องครอบคลุมโดยการจัดหาเงินทุน

ในตารางผลลัพธ์ของ บริษัท เรามีรายได้และต้นทุนสิ่งที่มักจะไม่แสดงและวิเคราะห์คือต้นทุนเหล่านี้มาถึงอย่างไร มีขยะเท่าไหร่ และขยะประเภทใดที่ก่อให้เกิด

ความคิดแบบไคเซ็นหมายถึงการตื่นตัวที่จะตรวจจับของเสียที่มีอยู่เผชิญกับความละเอียดและหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดซ้ำ แต่เราไม่สามารถพอใจกับการตรวจจับปัญหาและแก้ไขได้เราต้องคิดด้วยว่าขยะอะไรที่สามารถสร้างขึ้นได้? และเราจะป้องกันได้อย่างไร?

7. พูดและตัดสินใจตามข้อมูล

ไคเซ็นเป็นกระบวนการในการแก้ปัญหาปัญหาอันเนื่องมาจากความผิดปกติที่มีอยู่เช่นความล้มเหลวหรือข้อผิดพลาดหรือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างระหว่างคุณภาพและต้นทุนที่กำหนดไว้เป็นวัตถุประสงค์และเป็นจริง เพื่อให้สามารถทำความเข้าใจและแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้อย่างเหมาะสมจำเป็นต้องรับรู้สาเหตุที่แท้จริงตรวจสอบวัตถุที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นเครื่องจักรที่เสียผลิตภัณฑ์ที่ถูกปฏิเสธเครื่องมือที่ถูกทำลายสินค้าที่ส่งคืนหรือแม้แต่ลูกค้าที่ร้องเรียน. กรรมการและผู้จัดการต้องทราบและเยี่ยมชมสถานที่ที่สร้างผลิตภัณฑ์สถานที่ที่ผลิตต้นทุน ตัวอย่างเช่นผู้จัดการการเงินต้องรู้สึกและเห็นด้วยตาตนเองถึงสินค้าคงเหลือส่วนเกินเพื่อตระหนักถึงต้นทุนทางการเงินที่กล่าวโดยนัยนี้

ข้อมูลทางสถิติเป็นสิ่งจำเป็น มีความจำเป็นต้องวัดผลเพื่อควบคุมและจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องควบคุมเพื่อปรับปรุง การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ช่วยให้เราเข้าใจว่าตอนนี้เราอยู่ที่ไหนซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับปรุง

เกี่ยวกับแนวคิดของการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลนี้เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การถามผู้อำนวยการและผู้จัดการตลอดจนการบัญชีต้นทุนการตรวจสอบการเงินการตลาดการขายและบุคลากรรู้จักกระบวนการผลิตและกระบวนการของ การตลาดและโลจิสติกส์? เมื่อเกิดปัญหาขึ้นจะตรวจสอบวัตถุที่เกี่ยวข้องหรือไม่? มีสถิติความคืบหน้าของกระบวนการหรือไม่? มีวิธีการทำงานสำหรับการแก้ปัญหาหรือไม่?

8. กระบวนการต่อไปคือลูกค้า

งานทั้งหมดเป็นชุดของกระบวนการและแต่ละกระบวนการมีซัพพลายเออร์และลูกค้า ในแต่ละกระบวนการจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทราบว่าลูกค้าคือใครสิ่งที่พวกเขาร้องขอและลักษณะขององค์ประกอบหรือข้อมูลที่ให้มานั้นต้องมีลักษณะอย่างไร ด้วยเหตุนี้คุณลักษณะที่ปัจจัยการผลิตที่ได้รับจะต้องเป็นไปตามนั้นและจะมีการกำหนดบุคลากรและเครื่องจักร / เครื่องมือและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ใช้ในกระบวนการ นอกจากนี้ยังทำหน้าที่ในการจัดกิจกรรมและกระบวนการต่างๆอย่างเหมาะสม เรามีลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายในเพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายนอกจำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใน

คุณตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายนอกได้ดีเพียงใด? กระบวนการผลิตมีการคัดแยกภายในกี่ชิ้น? ข้อกำหนดของลูกค้าภายในและภายนอกเป็นที่รู้จักหรือไม่? ลูกค้าภายในใช้ผลิตภัณฑ์ข้อมูลหรือบริการอย่างไร พวกเขาคืออะไรและคุณรู้จักพวกเขาได้อย่างไร?

9. ข้อสรุป

ยังไม่เพียงพอที่จะรู้เกี่ยวกับเทคนิคเครื่องมือและวิธีการในการป้องกันและการปรับปรุงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเพิ่มความคมชัดของดวงตาและการวิเคราะห์เพื่อหาโอกาสในการปรับปรุง ไม่เพียงพอที่จะพูดว่า "คุณต้องปรับปรุงทุกวัน" คุณต้องมีความสามารถในการดูว่าจะทำที่ไหนและอย่างไร ในทางกลับกันแม้ว่ากลยุทธ์ไคเซ็นจะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุง แต่ผลกระทบของมันอาจมี จำกัด หากทุกคนมีส่วนร่วมในไคเซ็นเพื่อรักไคเซ็นโดยไม่มีเป้าหมายและการประสานงานที่เฉพาะเจาะจงระหว่างภาคส่วนต่างๆ

Kaizen โดยไม่มีเป้าหมายก็เหมือนกับการเดินทางโดยไม่มีจุดหมายปลายทาง จะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อทุกคนทำงานไปสู่เป้าหมาย

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น) ต้องการองค์กรที่สะท้อนกิจกรรมกระบวนการผลิตภัณฑ์และบริการ (ฮันเซย์) อย่างต่อเนื่อง ถ้าปราศจาก hansei เป็นไปไม่ได้ที่จะมีไคเซ็น Hansei เป็นวิธีคิดทัศนคติ

10. บรรณานุกรม

• การปรับปรุงกระบวนการใน บริษัท เอชเจมส์แฮร์ริงตัน สำนักพิมพ์ McGraw Hill 2540 การสร้างมูลค่า. กุญแจสำคัญในการจัดการแข่งขัน วงดนตรี William A. บทบรรณาธิการDíaz de Santos 1994 วิธีการนำ Kaizen ไปใช้ในที่ทำงาน มาซาอากิอิมาอิ. สำนักพิมพ์ McGraw Hill 1998 วิธี Deming ราฟาเอลอากัวโย บรรณาธิการ Vergara 2536. เทคนิคการแก้ปัญหา. Francisco Rey Sacristán กองบรรณาธิการ FC. ไคเซ็น 2003 เมาริซิโอเลฟโควิช. www.monografias.com สำนักงานไคเซ็น พ.ศ. 2546 William Lareau กองบรรณาธิการ FC. 2546. การเพิ่มผลผลิตในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม. Ricardo FernándezGarcía Editorial Club Universitario 2010

_________________

วิดีโอสัมมนาต่อไปนี้จะเจาะลึกถึงแนวคิดไคเซ็นซึ่งถือเป็นหนึ่งในฐานของปรัชญาการผลิตแบบลีน นิทรรศการไม่เพียง แต่เจาะลึกถึงไคเซ็นในระดับทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวอย่างที่ใช้ได้จริงอีกด้วย ส่วนเสริมที่ดีในการเรียนรู้การพัฒนาความคิดอย่างต่อเนื่อง