การเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงและวัฒนธรรมองค์กร

อัตราการตายของธุรกิจอยู่ในระดับสูงสูงกว่าของมนุษย์ อัตราการตายของทารกในองค์กรสูงขึ้น บริษัท จำนวนมากหายไปเนื่องจากไม่ใช้กฎการสืบทอดอย่างต่อเนื่องพวกเขาขึ้นอยู่กับคนบางคน เปรียบเสมือนสระน้ำขนาดเล็กที่ระเหยไปหมด บริษัท ที่เพิ่มน้ำหยดสุดท้ายอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สระกลายเป็นลำธารและแม่น้ำ แม่น้ำเป็นส่วนหนึ่งของภูมิประเทศแม้ว่าหยดน้ำที่ประกอบขึ้นเป็นเวลาต่างกัน อย่างไรก็ตาม บริษัท ที่มีอายุยาวนานก็หายตัวไปหรืออ่อนแอลงจนกลายเป็นเป้าหมายของผู้ล่า สองสามสละชีวิตโดยสมัครใจ; ธุรกิจฆ่าตัวตายหายาก อะไรคือสาเหตุของความตาย ในบางภาคส่วนคำตอบนั้นชัดเจน: บริษัท ต่างๆตายเพราะสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงแต่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไปสำหรับทุกคน สองสามทศวรรษที่ผ่านมามันมีความวุ่นวายทั่วโลกและคาดเดาไม่ได้มากขึ้น ปีที่ผ่านมามันเป็นเงินเฟ้อวันนี้ทั่วโลกมีแผนเงินฝืด

เมื่อ "ความรู้" ของ บริษัท ช่วงของผลิตภัณฑ์ความสัมพันธ์ของแรงงานมีความกลมกลืนกับสภาพแวดล้อมงานการจัดการจะกลายเป็นการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรมนุษย์และการเงินจะถูกจัดสรรให้กับส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่อยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดเพื่อใช้ประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่บรรจบกันและกลมกลืนกัน อีกด้านหนึ่งของเหรียญคือเมื่อสิ่งแวดล้อมเบี่ยงเบนไปมันก็ไม่กลมกลืนกันมากนโยบายการเติบโตจะต้องถูกแทนที่ด้วยนโยบายการเอาชีวิตรอด การเปลี่ยนแปลงจากที่หนึ่งไปยังอีกมักจะล้มเหลว ในความภาคภูมิใจของการขยายตัวการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่ไม่ได้รับรู้หรือมองว่าเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ได้ นอกจากนี้ในช่วงเวลาที่บูมโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท ที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดจากสถานการณ์ได้กลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเป็นอิสระบริษัท ยังคงใช้นโยบายที่ให้ผลลัพธ์ที่ดีมาเป็นเวลานานเกินไปและเข้าสู่ช่วงวิกฤตโดยไม่ตั้งใจทำไม? ทำไม บริษัท ถึงไม่รับสัญญาณการเปลี่ยนแปลง? คำถามที่น่าสนใจซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการค้นหาคำตอบ นักจิตวิทยาตอบโดยบอกว่าธรรมชาติของมนุษย์ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งโดยหลักการแล้วเป็นสิ่งที่ดีที่จะไม่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามเมื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นของการเอาชีวิตรอดคุณต้องเอาชนะแรงต้านและวิธีเดียวที่จะทำให้มันเจ็บปวดได้นักจิตวิทยาตอบโดยบอกว่าธรรมชาติของมนุษย์ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งโดยหลักการแล้วเป็นสิ่งที่ดีที่จะไม่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามเมื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นของการเอาชีวิตรอดคุณต้องเอาชนะแรงต้านและวิธีเดียวที่จะทำให้มันเจ็บปวดได้นักจิตวิทยาตอบโดยบอกว่าธรรมชาติของมนุษย์ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งโดยหลักการแล้วเป็นสิ่งที่ดีที่จะไม่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามเมื่อการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นของการเอาชีวิตรอดคุณต้องเอาชนะแรงต้านและวิธีเดียวที่จะทำให้มันเจ็บปวดได้

ความเจ็บปวดเทียบเท่าธุรกิจคือวิกฤติที่ยาวนานพอที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรจะรู้สึกและเชื่อมั่นว่าสิ่งที่ต้องทำเพื่อแก้ไขมัน ในสถานการณ์วิกฤติยิ่งพวกเขามีเวลาและตัวเลือกมากขึ้น การจัดการภาวะวิกฤตเป็นวิธีหนึ่งในการแก้ปัญหา แต่ก็เป็นอันตราย คำอธิบายนี้ไม่ได้ให้ความหวังมากสำหรับการปรับปรุงเปรียบเทียบ บริษัท กับโศกนาฏกรรมกรีก และยังมีการปรับปรุงที่หลากหลาย เป็นไปได้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงภายในโดยคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นจากวิกฤติที่เกิดขึ้นกับสภาพความสามารถในการมองเห็นการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในเวลา บริษัท ที่มีอายุยืนแสดงให้เห็นว่าเป็นไปได้ที่จะเห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงก่อนมากที่สุด ทำไมหลายคนไม่เห็นสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัวพวกเขา

ไม่มีใครสามารถเห็นสิ่งที่จิตใจไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน ไม่มีใครจะเห็นสิ่งที่กระตุ้นอารมณ์ที่ไม่พึงประสงค์

Argyris กล่าวว่าในตอนต้นของศตวรรษกลุ่มนักสำรวจชาวอังกฤษเดินทางมาถึงหุบเขาที่เปลี่ยวในมาเลเซีย พวกเขาพบเผ่าเล็ก ๆ ที่อยู่ในยุคหินอย่างแท้จริง พวกเขาไม่ได้คิดค้นล้อ นักสำรวจเข้ามาติดต่อกับหัวหน้าเผ่าซึ่งเป็นคนที่ฉลาดมากและมีความรู้อย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับโลกของเขา พวกเขาตัดสินใจที่จะทำการทดลองนำหัวหน้าไปสิงคโปร์ซึ่งในตอนต้นของศตวรรษนั้นเป็นสังคมที่ค่อนข้างซับซ้อนเทคโนโลยีและเศรษฐกิจ ยี่สิบสี่ชั่วโมงพวกเขาเดินผ่านหัวหน้าไปทั่วโลกที่มีความซับซ้อนนี้ทำให้เขามีสัญญาณบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้มากมายสำหรับสังคมของเขาและจากนั้นก็ส่งเขากลับไปยังหุบเขาของเขา ด้วยความประหลาดใจชาวอังกฤษค้นพบว่าชายผู้ฉลาดคนนี้เห็นสิ่งที่น่าสนใจสำหรับโลกของเขา:ชายคนหนึ่งถือกล้วยมากกว่าที่เจ้านายเห็นมาด้วยกัน ในโลกของชนเผ่านั้นมีคนพาพวกเขาไปที่ไหล่ของพวกเขาและในสิงคโปร์เขาได้เห็นพ่อค้าคนหนึ่งที่มีเกวียนเต็มไปด้วยผลไม้เขาได้ดูป้ายอื่น ๆ ทั้งหมด: จิตใจไม่สามารถมองเห็นสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อน นี่ไม่สามารถเป็นคำอธิบายเดียวว่าทำไม บริษัท ไม่เห็นสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

อีกคำอธิบายล่าสุด - Argyris ยังคงดำเนินต่อไป - ได้รับจากนักประสาทวิทยาชาวสวีเดนชื่อ David Ingvar ในบทความเรื่อง "ความทรงจำแห่งอนาคต" ซึ่งเขาเล่าถึงผลการวิจัยของเขาเกี่ยวกับวิธีที่สมองของมนุษย์จัดการอนาคต. ดูเหมือนว่าส่วนหนึ่งของสมองกำลังยุ่งอยู่กับการวางแผนและโปรแกรมสำหรับอนาคตอย่างต่อเนื่อง แผนเหล่านี้จัดเรียงตามลำดับนั่นคือเป็นเส้นทางชั่วคราวสู่อนาคต ยิ่งเส้นทางเดินของสมองมีสุขภาพดีขึ้นเท่าไหร่สมองก็จะยิ่งพัฒนาได้มากขึ้นภายใต้สภาพที่เอื้ออำนวยและไม่เอื้ออำนวย และสิ่งที่น่าประหลาดใจยิ่งกว่านั้นสมองก็ยังเก็บเส้นทางอื่นไว้ด้วย มันอาจจะขัดแย้งกันในแง่ แต่เรามีความทรงจำในอนาคตนอกเหนือจากที่ผ่านมา อิงวาร์ตั้งสมมติฐานว่าความทรงจำแห่งอนาคตนี้มีหลายหน้าที่เห็นได้ชัดว่ามันช่วยในการตัดสินใจเมื่อถึงเวลา แต่บทบาทพื้นฐานของมันคือการกรองข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้อง ข้อมูลที่มากเกินไปจะไปถึงสมองผ่านอวัยวะรับความรู้สึกและจะต้องไม่สนใจอวัยวะส่วนใหญ่ของเราในการทำงานอย่างถูกต้อง อย่างไรก็ตามหากมีการติดต่อกันระหว่างข้อมูลที่เข้ามาและหนึ่งในเส้นทางเวลาอื่นที่เก็บไว้เราจะไม่เพิกเฉยต่อข้อมูลเราจะรับรู้ถึงความหมายของมัน ข้อความของนักวิจัยนี้ชัดเจน: เราจะรับรู้สัญญาณเหล่านั้นจากโลกภายนอกที่เกี่ยวข้องกับตัวเลือกในอนาคตที่เราได้พัฒนา ในหลาย ๆ บริษัท มีเพียงทางเดียวเท่านั้นโครงการแผนปฏิบัติการหรือกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาและพวกเขาครอบคลุมอนาคตอันใกล้เท่านั้น Argyris เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า "ความคิดทางธุรกิจทางเดียว"ซึ่งหมายถึงการมองเห็นเพียงเล็กน้อยเพราะมีเพียงตัวเลือกเดียวสำหรับอนาคตที่ได้รับการพิจารณา

จบย่อหน้าก่อนหน้านี้เราได้แนะนำคำว่า "project" อิงวาร์ไม่ได้เป็นเพียงคนเดียวที่สำรวจและวิเคราะห์“ ความทรงจำแห่งอนาคต” โครงการ ในประเทศของเราโจเซ่อันโตนิโอมารีน่า (1993) ได้พัฒนาแนวคิดของโครงการเป็นรากฐานของความฉลาดทางความคิดสร้างสรรค์ เขานิยามว่าเป็น“ ความคิดที่ไม่จริงที่ฉันสามารถควบคุมพฤติกรรมของฉันได้” มาริน่ากล่าวเสริมว่าเช่นเดียวกับมนุษย์ทุกคนมนุษย์ถูกโยนลงไปในอนาคตนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของชีวิต เขาบอกว่าโครงการสร้างสรรค์หรือดั้งเดิม - อะไรคือแง่มุมทางธุรกิจที่เรารู้ว่าเป็นนวัตกรรม - เป็นโครงการที่ย้ายเรื่องออกไปจากพื้นที่ของการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ องค์ประกอบแรกของโครงการคือเป้าหมายวัตถุที่คาดหวังโดยเป้าหมายในตอนท้ายเพื่อให้บรรลุยกเว้นในกรณีง่าย ๆ ที่เป้าหมายได้รับการออกแบบอย่างแม่นยำโครงการมีเพียงรูปแบบการค้นหาที่ว่างเปล่า โปรดจำไว้ว่า Marina หมายถึงหน่วยสืบราชการลับที่สร้างสรรค์เปลี่ยนความฉลาด

หน่วยสืบราชการลับ Transformative เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ตรวจสอบและวิวัฒนาการจากสมมติฐานปัจจุบันซึ่งองค์กรดำเนินการและพัฒนาแนวทางปฏิบัติขององค์กรใหม่บนพื้นฐานของสมมติฐานใหม่

มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะระหว่างความรู้และการปฏิบัติ ความรู้ทั่วไปสามารถพูดได้ ฉันเข้าใจทักษะที่ไม่ได้พูดซึ่งโดยทั่วไปไม่สามารถพูดได้ มันเป็นความแตกต่างระหว่างทฤษฎีของวิธีการขี่จักรยานและความรู้ทางร่างกายของวิธีการทำ

ในการทำให้ความฉลาดทางการเปลี่ยนแปลงเป็นจริงเราต้องมีมากกว่าความรู้และความเข้าใจใหม่ ๆ ความรู้ใหม่จะต้องฝังอยู่ในการปฏิบัติขององค์กรที่ไม่ได้พูดที่กลายเป็นกิจวัตร

การกระทำที่ปรับเปลี่ยนได้นั้นแตกต่างจากหน่วยสืบราชการลับด้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งในอดีตนั้นพยายามที่จะปรับปรุงชุดของสมมติฐานปัจจุบัน แต่ไม่มีการตรวจสอบหรือตั้งคำถาม กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นการปรับปรุงและปรับแต่งการปฏิบัติบนพื้นฐานของสมมติฐานเดิม แต่ยังคงยอมรับว่าเป็นวิธีที่ถูกต้องในการคิดเกี่ยวกับกิจการของ บริษัท

เราเริ่มต้นด้วยคำถามว่าทำไมองค์กรหลังจากองค์กรใช้แนวคิดการปฏิวัติครั้งแรกเช่นการให้อำนาจและการเสริมพลังพนักงานคุณภาพโดยรวมการเป็นผู้นำที่มีความคิดก้าวหน้าการสร้างเครือข่ายการปรับรื้อเทคโนโลยีสารสนเทศและอื่น ๆ อีกมากมายที่กำหนดนักวิชาการและ ที่ปรึกษาที่หมายถึงการเข้าถึงอนาคต จากนั้นพวกเขาก็เปิดตัวโปรแกรมความผิดพลาดที่จะนำพวกเขาไปสู่การปฏิบัติ; และหลังจากนั้นครู่หนึ่งพวกเขาก็สรุปว่าแนวคิดไม่ได้ผล

เหตุใดแนวคิดของการให้อำนาจและความรับผิดชอบต่อพนักงานจึงต้องปรากฏขึ้นเป็นครั้งคราวโดยเกี่ยวข้องกับพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงที่จะส่งผลต่อพวกเขา - แนวคิดที่เป็นที่รู้จักมานานหลายทศวรรษ - ด้วยฉลากใหม่และยังติดไฟในไม่กี่ บริษัท หรือยิ่งแย่กว่านั้นทำไม บริษัท หลายแห่งจึงประกาศว่าพวกเขาให้ความรับผิดชอบและอำนาจที่แท้จริงแก่พนักงานของพวกเขาและการปฏิบัติในชีวิตประจำวันแสดงให้เห็นว่าพวกเขาเปลี่ยนไปอย่างยากลำบาก

ทำไมหลายองค์กรละเลยทฤษฎี Y ของ Mc Gregor ข้อสันนิษฐานที่ว่าบุคคลนั้นมีความสามารถและเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในองค์กรความคิดที่ว่าเขาได้รับการปกป้องในแบบคลาสสิก "The Human Side of Enterprise" (1960) เพราะพวกเขาคิดว่าพนักงานเป็นคนขี้เกียจ แรงบันดาลใจและควบคุมโดยผู้จัดการตามทฤษฎี X?

เป็นครั้งแรก จนถึงขณะนี้รูปแบบอนุรักษ์นิยมและเหยียดหยามที่สุดของธรรมชาติและมนุษย์และองค์กรซึ่งหลายคนเรียกว่ารูปแบบ "คำสั่งและการควบคุม" ได้ทำงาน ธุรกิจสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยการรับรู้แบบถากถางเหล่านี้เกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์และเติบโตขึ้นภายใต้สมมติฐานว่าลำดับชั้นเป็นกลไกที่จำเป็นและเพียงพอในการควบคุมและประสานงาน เหตุผลก็คือ บริษัท ต่างๆสามารถดำเนินงานภายใต้สมมติฐานเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมที่สามารถคาดการณ์ได้และมีเสถียรภาพในตลาดที่กำหนดซึ่งเปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆด้วยเทคโนโลยีที่วิวัฒนาการช้า และในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ - การเมืองที่สามารถประสบความสำเร็จได้แม้จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลค่อนข้างต่ำ

แต่เรารู้ว่าสภาพแวดล้อมในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับเทคโนโลยีและตลาดและโลกาภิวัตน์ต้องการการแข่งขันกับ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนแปลง บริษัท ต่างๆในทุกวันนี้ยิ่งใหญ่กว่าเมื่อสิบสิบยี่สิบปีที่แล้ว อย่างไรก็ตามเมื่อเราดูผลลัพธ์ของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงเราพบว่ามีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่สามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ดี เราต้องสรุปว่าจะต้องมีเหตุผลที่อธิบายความเชื่องช้านี้ในการเรียนรู้โดยกำเนิด

สาเหตุที่สองอยู่ในวัฒนธรรมของ บริษัท และแม้แต่ในวัฒนธรรมของชาติที่ฝังวัฒนธรรมขององค์กร และมันก็คือวัฒนธรรมวิวัฒนาการช้ามากและหากไม่มีการทำลายล้างหรือการทำลายล้างครั้งใหญ่และการเกิดขององค์กรใหม่การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมขั้นพื้นฐานก็หายาก แน่นอนเราหมายถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่แท้จริงไม่ใช่โปรแกรมผ้าร้อนเป็นครั้งคราวที่เราเรียกตัวเองว่า "การสร้างวัฒนธรรมใหม่"

เมื่อตรวจสอบในรายละเอียดสิ่งหลังไม่มีอะไรมากไปกว่าการปรับเปลี่ยนเล็กน้อยภายในวัฒนธรรมที่กำหนดหรือหากมีการเปลี่ยนแปลงที่จะนำมาใช้ในการตั้งคำถามเกี่ยวกับสมมติฐานพื้นฐานขององค์กรพวกเขาพบกับการต่อต้าน กล่าวอีกนัยหนึ่งเหตุผลที่สองที่อธิบายว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงองค์กรจึงหายากมากคือพวกเขาต้องการให้เราละทิ้งข้อสันนิษฐานทางวัฒนธรรมที่ลึกล้ำและเพื่อนำ บริษัท มาตั้งสมมติฐานใหม่ และการเรียนรู้ที่ไม่ได้ผลและการเรียนรู้ที่ตามมานั้นจำเป็นต้องเจ็บปวดและช้า

ตาม Schein คำอธิบายของประเภท "การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง" ไม่เพียงพอ "ธรรมชาติของมนุษย์เป็นเช่นนี้ (แม้ว่าในส่วนนี้เป็นวิธีที่ศาสตราจารย์ไนเจลนิโคลสันแสดงในบทความล่าสุดและแสดงความคิดเห็นที่อื่นในหนังสือเล่มนี้) Schein กล่าวว่าในทุกธุรกิจมีวัฒนธรรมย่อยอย่างน้อยสามแห่งสองแห่งมีรากฐานอยู่นอกองค์กรและมีการยึดติดกับสมมติฐานที่ตั้งไว้มากขึ้น ทุกองค์กรพัฒนาวัฒนธรรมภายในขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการดำเนินงานและนี่จะเป็น "วัฒนธรรมการดำเนินงาน" แต่ทุกองค์กรก็มีฟังก์ชั่นการออกแบบอยู่ภายในพวกเขาและนักเทคโนโลยีที่รายงานเทคโนโลยีพื้นฐานของพวกเขา มันจะเป็น "วัฒนธรรมทางวิศวกรรม" ในที่สุดทุก บริษัท มีทีมแรกหรือทีมของผู้บริหารคนแรกที่เป็นส่วนหนึ่งของ "วัฒนธรรมผู้บริหาร" สามวัฒนธรรมนี้มักจะไม่พร้อมเพรียงกันและขาดการประสานงานที่ทำให้เกิดความล้มเหลวในการเรียนรู้ขององค์กร สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามว่าแทนที่จะพูดถึงการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กรเราควรมุ่งเน้นการเรียนรู้จากผู้ที่โอบกอดวิศวกรรมและวัฒนธรรมผู้บริหาร

เนื่องจากส่วนประกอบมีบทบาทพื้นฐานในการสร้างสรรค์และประดิษฐ์รูปแบบและกระบวนการใหม่ ลองดูตัวอย่าง

ตัวอย่างที่ 1 - ใน บริษัท ออกแบบและดำเนินการระบบคอมพิวเตอร์ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ประกอบด้วยวิศวกรโทรคมนาคมสี่คนทำงานร่วมกับที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาความสามารถในการเรียนรู้โดยใช้เทคนิคที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้ งานได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก: ระดับความไว้วางใจในหมู่สมาชิกในทีมเพิ่มขึ้นและผลก็คือการสื่อสารภายใน หนึ่งในผลลัพธ์คือการปรับปรุงกระบวนการวิจัยและพัฒนาซึ่งก่อนหน้านี้มีความเป็นตัวของตัวเองมากขึ้นซึ่งทำให้เกิดการทับซ้อนและ“ ค้นพบวงล้อใหม่” แน่นอนว่าวัฒนธรรมและระบบแรงจูงใจใน บริษัท เป็นที่ชื่นชอบแนวทางแบบปัจเจกนิยมและไม่ได้กระตุ้นกลุ่ม แต่การจัดการ บริษัทเขาเชื่อว่าเขาสูญเสียการควบคุมกลุ่มเพราะเขาเป็นคนกำหนดปฏิทินและวาระการประชุม ถึงแม้ว่าผลลัพธ์จะดีขึ้นอย่างน่าทึ่ง แต่ฝ่ายบริหารก็ไม่ได้วิตกกังวลกับ "การสูญเสียการควบคุม" และทีละเล็กทีละน้อยทีมก็เลิกกัน

ตัวอย่างที่ 2 - บริษัท ผลิตภัณฑ์อาหารขายส่งตัดสินใจที่จะลดความซับซ้อนของระบบและการจัดการเอกสารรวมถึงการรับและออกใบแจ้งหนี้ผ่านเครือข่ายภายในที่เชื่อมต่อกับซัพพลายเออร์และลูกค้า ที่ปรึกษาได้รับความไว้วางใจในด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่สำนักงานไร้กระดาษโดยทำงานเป็นทีมร่วมกับ บริษัท ที่ออกแบบเทคโนโลยีสารสนเทศ การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องในมือข้างหนึ่งลดพนักงานในสำนักงานกลางที่ตั้งอยู่ในสถานที่ที่สามารถเข้าถึงได้ง่ายในมาดริดสะดวกสบายมากและมีวันทำงานอย่างต่อเนื่องผู้บริหารของ บริษัท ตัดสินใจว่าในฐานะที่ปรึกษาและ บริษัท คอมพิวเตอร์ โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรทุกคนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงและเมื่อมีการใช้ระบบแล้วฝ่ายบริหารจะเป็นผู้ตัดสินว่าผู้ใดควรลาออกจาก บริษัท หรือถูกมอบหมายให้เป็นผู้ควบคุมสินค้าคงคลังและคลังสินค้าที่ตั้งอยู่ในเขตรอบนอกของมาดริด เงื่อนไขและชั่วโมงการทำงานมีความพึงพอใจน้อยกว่าสำนักงานกลางแม้ว่าจะได้รับโบนัส ไม่มีใครถูกไล่ออก กระบวนการฝึกอบรมล้มเหลวอย่างน่าสังเวชเพราะไม่มีใครอยากเรียนรู้: ความวิตกกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงข้อมูลที่ไม่ถูกต้องความกลัวที่จะสูญเสียบางสิ่งไปโดยที่ไม่รู้ว่าจะได้อะไรกลับมากระบวนการฝึกอบรมล้มเหลวอย่างน่าสังเวชเพราะไม่มีใครอยากเรียนรู้: ความวิตกกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงข้อมูลที่ไม่ถูกต้องความกลัวที่จะสูญเสียบางสิ่งไปโดยที่ไม่รู้ว่าจะได้อะไรกลับมากระบวนการฝึกอบรมล้มเหลวอย่างน่าสังเวชเพราะไม่มีใครอยากเรียนรู้: ความวิตกกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงข้อมูลที่ไม่ถูกต้องความกลัวที่จะสูญเสียบางสิ่งไปโดยที่ไม่รู้ว่าจะได้อะไรกลับมา

ตัวอย่างที่ 3 - โรงงานผลิตภัณฑ์เคมีสารเติมแต่งสำหรับภาคก่อสร้างฉนวนกันน้ำและสำหรับทำความสะอาดและบำรุงรักษาโรงงานและ บริษัท ในภาคโลหะ ผู้ก่อตั้งและหัวหน้าผู้บริหารของ บริษัท คือบุคคลที่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและการปฐมนิเทศในเชิงพาณิชย์: "บริษัท ของฉันจะจัดหาผลิตภัณฑ์เคมีทุกประเภทตามที่ บริษัท ก่อสร้างและโลหะแปรรูปต้องการ" บริษัท มีกระบวนการเติบโตที่น่าทึ่งและสามปีหลังจากการสร้างผลประกอบการของมันคือหลายพันล้านเปเซต ซีอีโอเรียกที่ปรึกษาเพราะ "บริษัท พ้นจากมือไปแล้ว" วัฒนธรรมของ บริษัทในภาพและอุปมาของผู้ก่อตั้ง บริษัท ได้ละเลยด้านการบริหารและการควบคุมสินค้าคงคลังและงานของที่ปรึกษาคือการทำงานร่วมกับโปรแกรมการฝึกสอนสำหรับผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้เขาทราบว่าสไตล์และวัฒนธรรมของเขาแทรกซึมเข้าไป ของทั้งองค์กรและจำเป็นต้องมองหาการถ่วงและการควบคุมโดยไม่กระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจของ บริษัท ความวิตกกังวลอีกครั้งส่งไปยังองค์กร

การเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้อย่างไรเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการเรียนรู้และการเรียนรู้ซ้ำคืออะไร เพื่อให้เข้าใจได้เราจำเป็นต้องตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงทางจิตวิทยาของความวิตกกังวล เมื่อรุ่นเก่าของเราหยุดทำงานเราพบว่าไม่มีการยืนยันหรือขาดการยืนยัน เราเข้าสู่สถานะของความวิตกกังวลที่เราสามารถเรียกความวิตกกังวลอยู่รอด หากเราไม่เปลี่ยนแปลงเราจะไม่บรรลุเป้าหมายเราจะบรรลุอุดมคติของเราและในกรณีที่รุนแรงเราจะไม่รอด

อย่างไรก็ตามเรายังมีความวิตกกังวลที่คาดหวังที่จะเลิกใช้สมมติฐานและการปฏิบัติที่ไม่ได้พูดบางส่วนของเรา เราเรียกมันว่าการเรียนรู้ความวิตกกังวล

ถ้าฉันยอมให้ตัวเองเป็นเด็กฝึกงานฉันจะไร้ความสามารถและฉันอาจสูญเสียตัวตนของฉันไป ยิ่งฉันมีความวิตกกังวลมากเท่าไหร่ฉันก็ยิ่งจะปฏิเสธการยืนยันข้อมูลและปกป้องระบบที่ฉันรู้จัก เราเรียกกระบวนการนี้ว่าความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและเป็นไปตามธรรมชาติและคาดหวัง ดังนั้นหากเรามีเหตุผลเราจะสรุปได้ว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมีความจำเป็นที่ความวิตกกังวลในการเอาตัวรอดเกินความวิตกกังวลในการเรียนรู้ วิธีการตามปกติสำหรับสิ่งนี้เกิดขึ้นคือการเพิ่มระดับความวิตกกังวลในการเอาชีวิตรอดให้อยู่ในระดับสูงเช่นนั้นผู้เรียนที่มีศักยภาพจะกลายเป็นอัมพาตยิ่งป้องกันปฏิเสธหรือหาเหตุผลเข้าข้างตนเองเพื่อยืนยันข้อมูลหรือแสร้งทำเป็นเรียนรู้ที่จะกดดันผู้จัดการ

ทางเลือกและวิธีที่ดีกว่าในการเริ่มต้นกระบวนการเรียนรู้คือการตระหนักว่าถ้าเราลดความวิตกกังวลในการเรียนรู้มันจะน้อยกว่าความวิตกกังวลในการเอาตัวรอด Edgar Schein เรียกกระบวนการนี้ว่าการสร้างความปลอดภัยทางด้านจิตใจทำให้ผู้ฝึกหัดรู้สึกว่าเป็นไปได้ที่จะเรียนรู้โดยไม่สูญเสียตนเอง ปัญหาคือมันมักจะยากมากที่จะสร้างความมั่นคงทางด้านจิตใจเพียงพอที่จะเอาชนะความวิตกกังวลในการเรียนรู้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจำเป็นต้องเพิ่มผลิตภาพในเวลาเดียวกัน มันขาดไปเมื่อองค์กรต่างๆอยู่ในขั้นตอนของการลดขนาดหรือปรับโครงสร้างองค์กรเป็นโครงสร้าง“ ลีน” และโครงสร้างที่คล่องตัว เพื่อให้รู้สึกปลอดภัยทางจิตใจเราต้องการเวลาและพื้นที่ในการไตร่ตรองเพื่อที่ข้อมูลการยืนยันยืนยันจะตั้งอยู่ในจิตสำนึกของเราเราต้องการการฝึกอบรมเพื่อเรียนรู้วิธีการเรียนรู้การให้คำปรึกษาที่ให้การสนับสนุนสาขาการฝึกฝนและวิสัยทัศน์ในอนาคต

จากข้อมูลของ Schein การเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลงทุกรูปแบบเริ่มต้นด้วยความไม่พอใจหรือความไม่พอใจบางประเภทที่เกิดจากข้อมูลที่ไม่ยืนยันความคาดหวังและความหวังของเรา ไม่ว่าจะเป็นการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่ในสภาพแวดล้อมที่ทำลายความพึงพอใจของความต้องการหรือถ้าเราอ้างถึงการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ที่ Peter Senge อ้างถึงสิ่งที่ต้องมีก่อนคือความไม่สมดุลที่อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ไม่ได้รับการยืนยัน การยืนยันยืนยันทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันในสถานการณ์สมดุลแบบกึ่งคงที่ อย่างไรก็ตามข้อมูลนี้ไม่เพียงพอเนื่องจากเราสามารถเพิกเฉยปฏิเสธว่าไม่เกี่ยวข้องตำหนิผู้อื่นหรือโชคไม่ดีสำหรับเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์หรือบ่อยครั้งมากขึ้นปฏิเสธความถูกต้องของข้อมูลเพื่อให้เกิดแรงจูงใจจากการเปลี่ยนแปลงเราต้องยอมรับข้อมูลและเชื่อมโยงกับสิ่งที่สำคัญสำหรับเรา การขาดการยืนยันจะทำให้สิ่งที่เราเรียกว่าวิตกกังวลเอาชีวิตรอดหรือความรู้สึกว่าถ้าเราไม่เปลี่ยนเราจะไม่ได้สิ่งที่เราต้องการหรือเราจะไม่บรรลุเป้าหมายหรืออุดมคติที่เราตั้งไว้ ("ความผิดในการอยู่รอด")

ในการรู้สึกถึงความวิตกกังวลในการเอาชีวิตรอดหรือรู้สึกผิดเราต้องยอมรับข้อมูลที่ไม่ยืนยันว่าถูกต้องและเกี่ยวข้อง ก่อนหน้านี้เราได้อ้างถึง "ความวิตกกังวลในการเรียนรู้" อาจเป็นที่ต้องการมากขึ้นในการปรับตัวและไม่บรรลุเป้าหมายของเรามากกว่าที่จะรับความเสี่ยง ความวิตกกังวลในการเรียนรู้เป็นพลังในการควบคุมที่สำคัญที่สุดและจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนตามการเพิ่มขึ้นของการยืนยันและมันนำไปสู่การบำรุงรักษาสมดุลที่หลีกเลี่ยงการยืนยันอย่างละเอียด

ดังนั้นที่ปรึกษาจะต้องมีส่วนร่วมในการสร้างความมั่นคงทางจิตวิทยาในระดับที่เพียงพอและในนั้นหนึ่งในทักษะของเขาคือการผสมผสานระหว่างเทคนิคและศิลปะ ตัวอย่างเช่นการทำงานเป็นกลุ่มการสร้างกลุ่มแบบขนานที่ให้ระยะทางที่แน่นอนจากการทำงานของแต่ละวันอำนวยความสะดวกในการ "ฝึกภาคสนาม" ซึ่งมีข้อผิดพลาดมากกว่าที่จะกลัวโดยแบ่งกระบวนการเรียนรู้ออกเป็นส่วนที่จัดการได้มากขึ้น “ การโค้ช” ต่อผู้บริหารและผู้จัดการ

Lewin แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจนั้นไม่เพียงพอและกระบวนการทางความคิดจำเป็นต้องได้รับการนิยามใหม่

ดาวน์โหลดไฟล์ต้นฉบับ