Six Sigma เป็นหนึ่งในโปรแกรมปรับปรุงที่ได้รับการเผยแพร่และเป็นที่รู้จักมากที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาชื่อเสียงของมันสมควรได้รับเป็นอย่างดีเนื่องจากได้รับประโยชน์มากมายที่ บริษัท ต่างๆที่ใช้มันประสบความสำเร็จ
อย่างไรก็ตามเป็นเรื่องธรรมดามากที่จะค้นหาองค์กรที่ล้มเหลวโดยสิ้นเชิงในการนำ Six Sigma มาใช้หรือได้รับผลประโยชน์ต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้เมื่อเริ่มใช้โปรแกรม Six Sigma ใน บริษัท ของพวกเขา
วัตถุประสงค์ที่ฉันมีเมื่อทำรายการสั้น ๆ นี้คือการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับคุณลักษณะที่โปรแกรมที่ล้มเหลวเหล่านี้มีเหมือนกันโดยไม่มีการสรุปทางวิทยาศาสตร์ที่รวบรวมไว้มันเป็นการสรุปโดยย่อของประสบการณ์ส่วนตัวและผู้เชี่ยวชาญจาก Six Sigma
1 - ไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของเหตุผลว่าทำไม บริษัท จึงใช้ซิกซิกม่าหกอัน
ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กรการจัดการของ บริษัท จะต้องชัดเจนมากเกี่ยวกับเหตุผลที่เราจะดำเนินการและต้องเป็นผู้สนับสนุนหลักของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
ต้องเป็นไปได้ที่จะตอบคำถาม: ทำไมเราถึงทำเช่นนี้? อย่างชัดเจนและรัดกุมเนื่องจากมันจะยากมากที่จะเกี่ยวข้องกับพนักงานในความพยายามของประเภทนี้หากเหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวไม่ชัดเจน
หากเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงไม่ชัดเจนพนักงานจะคิดออกและเราไม่ต้องการให้คุณคิดว่าเป็นเพราะ CEO ของเราอ่านบทความ 20 บรรทัดในหัวข้อ "USA Today" ในขณะที่รอการต่อเครื่อง
2 - ไม่มีตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ที่เชื่อมโยงกับโปรแกรมซิกม่าหกรายการ
เนื่องจากการปรากฏตัวของจุด # 1 สถานการณ์ต่อไปนี้เกิดขึ้น: ผลลัพธ์ที่จะได้รับไม่ชัดเจน
โปรแกรม Six Sigma รวมถึงโปรแกรม Lean Manufacturing และแม้แต่โปรแกรม Staff Motivation ต้องได้รับการพิสูจน์บนพื้นฐานของการปรับปรุงที่พวกเขาจะทำในชุดของตัวชี้วัดสำคัญสำหรับกลยุทธ์ของ บริษัทใน กำหนดระยะเวลา
ความสำเร็จของโปรแกรม Six Sigma อยู่ในผลลัพธ์ที่สร้างขึ้นสำหรับ บริษัท
3 - ไม่มีการเลือกโครงการก่อนหน้าที่จะกำหนดให้กับโปรแกรม
ผลที่ตามมาของการมีคะแนน # 1 และ # 2 คือเมื่อเริ่มต้นโปรแกรมการฝึกอบรมไม่มีกลุ่มของโครงการที่จะมอบหมายให้ผู้สมัครแต่ละคนและผู้คนจำนวนมากถูกส่งไปฝึกมากกว่าจำนวน ของโครงการที่มีอยู่
วิธีง่ายๆในการตรวจสอบสถานการณ์นี้คือเมื่อเราเห็นหนึ่งสัปดาห์ก่อนการฝึกอบรมจะเริ่มขึ้นผู้สมัครสำหรับการฝึกอบรมอย่างสิ้นหวังเยี่ยมชมสำนักงานของฝ่ายบริหารที่แตกต่างกันของ บริษัท ที่ร้องขอปัญหาเพื่อแก้ปัญหาทุกประเภทจากทุกพื้นที่ เป็น…..
4 - วัดความสำเร็จของโปรแกรมด้วยจำนวนสายคาดสีดำ, สายสีเขียว
เมื่อคะแนน # 1, # 2 และ # 3 สะสมคะแนน # 4 เกิดขึ้นค่อนข้างบ่อยตัดสินใจที่จะวัดความสำเร็จของโปรแกรม Six Sigma ด้วยจำนวน "Green Belts" และ "Black เข็มขัดที่ผ่านการรับรอง”
วิธีการวัดนี้ทำให้เข้าใจผิดมากเนื่องจากสร้างความต้องการให้ "รับรอง" บุคลากรในวิธีที่ "มีประสิทธิภาพ" มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และน่าเสียดายที่สิ่งนี้ทำให้เกณฑ์การรับรองมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเนื่องจากเราไม่สนใจ ผลลัพธ์ของโปรแกรม (จุด # 2) แต่จำนวนบัณฑิต
สิ่งที่คล้ายกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับบ้านรับรอง ISO-9000 บางแห่งซึ่งเพื่อให้ได้งาน ($$) พวกเขาจะต้องลดเกณฑ์การยอมรับเพราะถ้าไม่มีใครจ้างพวกเขา…
5 - ทำให้ทุกอย่างกลายเป็น "โครงการซิกซิกม่า"
ผลกระทบเชิงลบอีกประการของคะแนน # 3 และ # 4 คือการต้องการให้ทุกกิจกรรมที่ดำเนินการใน บริษัท กลายเป็น "Six Sigma Project" เนื่องจากจำเป็นต้องสร้างโควต้าประจำปีของ "บุคลากรที่ผ่านการรับรอง" ดังนั้น กิจกรรมทุกประเภทได้รับการยอมรับในฐานะโครงการ Six Sigma
การทำสิ่งนี้ให้สุดโต่งคุณจะต้องจบลงที่คนที่พวกเขาทำคือ "Six Sigma" และเสียสายที่แบ่งแยกหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและมีส่วนร่วมในโครงการปรับปรุง
ที่นี่วลีที่ว่า "ผู้ที่มีเพียงค้อนเห็นทุกอย่างด้วยหน้าเล็บ" ใช้มาก
6 - ส่งการฝึกอบรมไปยังผู้ที่ "ขาดงานของพวกเขาไม่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของ บริษัท "
เมื่อมีการให้คะแนน # 1, # 2 และ # 3 เป็นไปได้สูงว่าโครงการ Six Sigma มีความสำคัญน้อยมากต่อเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารของ บริษัท และสามารถตรวจสอบได้อย่างง่ายดายว่าสิ่งที่ "สำคัญจริงๆ" นั้นเกิดขึ้นนอกโปรแกรม Six ซิกมาดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่คุณจะส่งคนที่ดีที่สุดของคุณไปที่โปรแกรม Six Sigma
สิ่งนี้ทำให้เกิดความเสียหายสองเท่ากับโปรแกรมครั้งแรกมันจะค่อนข้างชัดเจนต่อองค์กรอื่น ๆ ที่โปรแกรมไม่ได้รับการสนับสนุนที่แท้จริงของการจัดการเนื่องจากการกำหนดในแง่ฟุตบอลพวกเขากำลังส่งทีม "ตัวแทน" และไม่ พาดหัว"
ประการที่สองโปรแกรม Six Sigma ไม่ใช่ระบบที่“ สัมผัสอันศักดิ์สิทธิ์” เปลี่ยนองค์ประกอบที่ไม่ดีให้กลายเป็นคนที่มีประสิทธิผลและมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จขององค์กรมันเป็นเหมือนหนึ่งในโปรแกรม MBA ที่มีชื่อเสียง (Harvard, Yale, MIT) เป็นต้น) ซึ่งผู้ที่เข้าร่วมโครงการได้รับการคัดเลือกมาก่อนหน้านี้และเป็นที่รู้จักว่าเป็นบุคคลที่มีค่าซึ่งด้วยการฝึกอบรมที่ดีและประสบการณ์เชิงปฏิบัติสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับองค์กร
7 - ไม่มีระบบที่เป็นทางการสำหรับการติดตามผลของโครงการที่ดำเนินการอยู่
ดูเหมือนว่าจะแปลกสำหรับบางคนทำไมต้องติดตามสิ่งที่นำไปใช้แล้วความจริงก็คือในกรณีส่วนใหญ่เมื่อการรับรองสำเร็จและได้รับการยอมรับประเภทใดก็ตาม ผู้เข้าร่วมในโครงการโฟกัสของพวกเขาทั้งหมดจะอยู่ในโครงการถัดไปและทุกอย่างที่ทำในก่อนหน้านี้จะเป็นเพียงส่วนหนึ่งของเรื่องราว
หากขั้นตอนการควบคุมได้ดำเนินการอย่างถูกต้องสิ่งนี้จะไม่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของโครงการที่ได้ดำเนินการไปแล้ว แต่ไม่ค่อยมีการใช้งานที่สมบูรณ์แบบ โครงการจะต้องมีการติดตามหลังจากการดำเนินการด้วยเหตุผลอย่างน้อยสองประการ:
- ตรวจสอบว่ามีการรับรู้การประหยัดประจำปีที่คาดการณ์ไว้โดยโครงการหลายครั้งด้วยการออกจากโครงการเพียงอย่างเดียว "ตก" และไม่เคยได้รับการคาดการณ์หลายล้านดอลลาร์ บรรลุการบูรณาการรูปแบบใหม่ของการดำเนินการที่ดำเนินการโดยโครงการภายใต้ขั้นตอนการดำเนินงาน"ธรรมชาติ"ของ บริษัท ทำความเข้าใจกับ "ขั้นตอนตามธรรมชาติ" เพื่อให้เป็นไปตามปกติและไม่ได้เป็นเพียงรายการความปรารถนาดี
ฉันหวังว่า "บทความ" นี้จะช่วยคุณในการดำเนินการตาม Six Sigma ในธุรกิจของคุณ
