การสั่นไหวทางการเงินเมื่อเร็ว ๆ นี้ซึ่งทำให้สหรัฐตกต่ำจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยเป็นข้อพิสูจน์ได้ว่ากลยุทธ์บางอย่างในกรณีที่การปล่อยสินเชื่ออสังหาริมทรัพย์ครั้งใหญ่ไม่ได้ผล นี่เป็นเรื่องง่ายที่จะมองเห็น….. ที่สำคัญน้อยที่สุดในการเข้าใจถึงปัญหาย้อนหลัง แต่กลยุทธ์ที่ดีมักจะล้มเหลวเช่นกันและเมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้มันยากที่จะระบุสาเหตุ
อย่างไรก็ตามแม้จะเห็นความสำคัญของการวางแผนและการดำเนินการ แต่ก็ยังไม่ได้รับความสนใจเพียงพอที่จะพิจารณาว่ากระบวนการและการดำเนินการความเป็นผู้นำใดที่สามารถช่วยให้เราประสบความสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์ที่ดีที่สุด
โดยทั่วไปจะได้ให้ความสำคัญมากขึ้นในการวางแผนกลยุทธ์ในการดำเนินการข้อบกพร่องนี้ได้รับการยอมรับจากโรงเรียนธุรกิจ จากข้อมูลของ Lawrence G. Hrebiniak จาก Wharton School of Business กล่าวว่า "แม้ว่าเราจะมีผู้จัดการที่มีการศึกษาดี แต่พวกเขาก็ยังต้องได้รับประสบการณ์ผ่านความยากลำบากที่รอคอยพวกเขาในชีวิตจริง"
การขาดประสบการณ์ในการดำเนินกลยุทธ์อาจมีผลกระทบร้ายแรง ในการสำรวจล่าสุดดำเนินการโดย บริษัท ที่ปรึกษา Marakon ในหมู่ผู้จัดการอาวุโสกว่า 197 บริษัท การตอบสนองสรุปว่าเพียง 63% ของ บริษัท ที่ได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังของแผนกลยุทธ์ของพวกเขา ความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดจากข้อผิดพลาดในการดำเนินกลยุทธ์
แต่วิธีการดำเนินการสามารถสอนได้หรือไม่? นักวิเคราะห์คิดว่าอย่างน้อยผู้จัดการสามารถได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับตัวแปรที่สำคัญที่สุดของการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี
หากคุณแนะนำปัจจัยสำคัญเหล่านี้ในแบบจำลองเชิงกลยุทธ์ของคุณอย่างน้อยคุณสามารถติดตามวิวัฒนาการของพวกเขาและถามคำถามที่เกี่ยวข้องได้ในเวลาที่เหมาะสม
ข้อผิดพลาดของช่วงเวลาที่ไม่ดี
แม้ว่าแผนกลยุทธ์อาจล้มเหลวได้จากหลายสาเหตุ แต่หนึ่งในสิ่งที่พบบ่อยที่สุดคือเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ ตัวอย่างคลาสสิกของประเภทนี้คือ Hewlett-Packard ซึ่งหลังจากได้รับ Compaq ได้พัฒนาแผนการแข่งขันกับคู่แข่งของ Dell โดยการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์อย่างต่อเนื่องดังนั้นหนึ่งสัปดาห์จึงแข่งขันกับราคาต่อไปในการให้บริการหรือออกแบบนโยบายการขายตรงที่ พวกเขาชนกับผลประโยชน์ของช่องทางการขายที่จัดตั้งขึ้น เป็นผลให้ Carla Fiorina ผู้บริหารระดับสูงของ HP สูญเสียตำแหน่งและ HP ยังคงพยายามแก้ไขปัญหาที่เกิดจากข้อผิดพลาดเหล่านี้
ขั้นตอนแรกคือการกำหนดความท้าทาย ดังที่ Richard Steele จากสำนักงานนิวยอร์กใน Marakon อธิบายว่า“ เมื่อเร็ว ๆ นี้ความท้าทายในการดำเนินกลยุทธ์อยู่ในช่วงเวลาที่เหมาะสมในส่วนต่างๆ: มีผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับลูกค้าที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม การซิงโครไนซ์ทำได้ยากด้วยเหตุผลหลายประการส่วนหนึ่งเป็นเพราะองค์กรขนาดกลางทุกวันนี้ขายผลิตภัณฑ์หลายอย่างให้กับลูกค้าหลายรายในตลาดและช่องทางต่างๆ ความจำเป็นในการทำงานกับการประหยัดจากขนาดทำให้เกิดเมทริกซ์การขายที่ซับซ้อนมาก ตัวอย่างเช่นเมื่ออุตสาหกรรมในประเทศสมาชิกในตลาดร่วมยุโรปแนะนำการเปลี่ยนแปลงในการผลิตก็สามารถเปลี่ยนพารามิเตอร์การกระจายของผลิตภัณฑ์ใน 22 ประเทศที่ทำตลาด การดัดแปลงที่ถูกต้องไม่ใช่เรื่องง่าย
อีกตัวอย่างที่คลาสสิกของการขาดการซิงโครไนซ์คือของ United Airlines เมื่อพยายามใช้กลยุทธ์ของการเปิดตัว บริษัท ย่อยที่มีราคาต่ำเพื่อแข่งขันกับ บริษัท ต้นทุนต่ำที่ก้าวร้าวเช่น Southwest ตอนแรกดูเหมือนว่าความคิดที่ดี แต่ United พยายามที่จะแข่งขันโดยไม่เปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนเดิม ผลลัพธ์ไม่ดี
ในสถานการณ์อื่น ๆ แผนกลยุทธ์ล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้สื่อสารกับบุคลากรทุกคนที่เกี่ยวข้องได้ดี Hrebiniak กล่าวว่าเขามีลูกค้าซึ่งเขาได้ร่วมมือในการกำหนดแผนกลยุทธ์อย่างละเอียดและมีราคาแพง…. มีให้เฉพาะกับผู้จัดการเท่านั้นในขณะที่พนักงานที่เหลือยังคงไม่รู้เกี่ยวกับแผนการดังกล่าว
ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงมีบทบาทสำคัญเช่นกัน ตัวอย่างเช่นการจัดการต้องการกำหนดมาตรฐานที่มากขึ้นของผลิตภัณฑ์ แต่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดบางคนอาจไม่เห็นด้วย มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำลายความต้านทานเหล่านี้โดยบูรณาการบุคลากรทั้งหมดกับวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
ในบางโอกาสอาจมีเหตุผลที่ชัดเจนสำหรับการต่อต้านเนื่องจากกลยุทธ์ที่เลือกอาจตอบสนองต่อแผนการของผู้บริหาร แต่ไม่ได้ใช้ร่วมกันในระดับที่ต่ำกว่าของ บริษัท ตัวอย่างเช่นลองจินตนาการว่ากลยุทธ์ที่เลือกคือการโปรโมตแบรนด์หนึ่งด้วยค่าใช้จ่ายของอีกแบรนด์หนึ่ง
สิ่งนี้อาจดูเหมาะสมในบางตลาด แต่การวางนัยทั่วไปไปยังตลาดทั้งหมดบางครั้งก็เป็นการต่อต้าน ผู้จัดการระดับภูมิภาคที่ไม่เห็นด้วยกับนโยบายนี้จะเสนอการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และนั่นคือสิ่งที่ทำให้แผนกลยุทธ์ล้มเหลว
นอกจากนี้ยังมีปัจจัยทางวัฒนธรรม ข้อผิดพลาดทั่วไปคือการพยายามโอนสูตรการตลาดที่ประสบความสำเร็จให้กับทุกตลาดโดยไม่คำนึงถึงว่าแต่ละตลาดมีลักษณะของตนเอง แม้แต่ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จเช่น Wal Mart ก็ทำผิดพลาดร้ายแรงในเรื่องนี้ เมื่อ บริษัท นี้เริ่มดำเนินการในบราซิลก็พยายามสร้างข้อตกลงกับซัพพลายเออร์ในลักษณะเดียวกับที่ทำในสหรัฐอเมริกาซึ่ง บริษัท มีอำนาจต่อรองที่ดี ซัพพลายเออร์ของบราซิลมีอำนาจญาติที่ใหญ่กว่าในประเทศของพวกเขาและปฏิเสธที่จะทำงานกับ บริษัท และบังคับให้เปลี่ยนกลยุทธ์
ปัญหาวัฒนธรรมไม่เพียง แต่ภายนอกเท่านั้น นักวิเคราะห์ทราบว่าผู้บริโภคเปลี่ยนแบรนด์เป็นประจำทุกปี สำหรับส่วนของพวกเขาแผนการดำเนินงานและการลงทุนใช้เวลานานกว่าที่จะดำเนินการและมีการขาดการประสานใหม่
แต่ปัจจัยที่ใหญ่ที่สุดคือการขาดการติดตามโดยผู้จัดการ เมื่อตัดสินใจทำแผนกลยุทธ์แล้วจะไม่ติดตามผลการดำเนินการ น้อยกว่า 15% ของ บริษัท ที่ติดตามการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของพวกเขาเป็นประจำ มีการติดตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพในช่วงปีแรกและจากนั้นการควบคุมจะถูกยกเลิก นอกจากนี้ บริษัท ต่างๆมักเพิกเฉยต่อความล้มเหลวและสิ่งนี้ทำให้ยากยิ่งขึ้นในการระบุสาเหตุของข้อผิดพลาดและแก้ไขให้ถูกต้อง
ตามที่ผู้เชี่ยวชาญการสื่อสารอย่างต่อเนื่องเป็นกุญแจสำคัญในการดำเนินกลยุทธ์ “ เราสามารถยืนยันได้ว่า บริษัท ที่แสดงผลลัพธ์ที่ดีในแผนกลยุทธ์ของพวกเขามีแนวโน้มที่จะแสดงงานการสื่อสารที่เข้มข้นระหว่างผู้บริหารและพนักงาน
คนกับกระบวนการ
สิ่งที่สามารถทำได้? Mankins กล่าวว่ามีสองแนวทางปฏิบัติเพื่อปรับปรุงการดำเนินกลยุทธ์
กระแสแรกของความคิดเน้นเรื่องในคน การให้คนที่เหมาะสมทำสิ่งที่ถูกต้องปัญหาการดำเนินการจะมีแนวโน้มที่จะได้รับการแก้ไข แต่ภายในปัจจุบันมีสองตำแหน่ง มีผู้ที่ยืนยันว่าคนที่เหมาะสมไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากคณะทำงานของ บริษัท แต่ต้องได้รับการว่าจ้างจากภายนอก ความคิดคือการจ้างคนที่มีมุมมองที่แตกต่างและไม่มีข้อผูกมัดภายในเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในทางกลับกันคนอื่น ๆ เชื่อในการส่งเสริมภายในด้วยการฝึกอบรมและการสร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบที่เชื่อมโยงกับการแสดงส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น James McNerney ประธานและซีอีโอของ 3M ระบุว่าโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล 15%ไม่ว่า บริษัท จะมีตำแหน่งแบบลำดับชั้นแบบใดก็ตาม บริษัท สามารถบรรลุและสร้างประสิทธิภาพที่เหนือกว่าอย่างยั่งยืน
กลุ่มผู้เชี่ยวชาญอีกกลุ่มหนึ่งเน้นกระบวนการมากกว่าคน หากคุณมีคนผิดแน่นอนไม่มีอะไรจะเปิดออกได้ดี แต่มีกี่ บริษัท ที่ใช้ถนนเพื่อจ้างคนทำงานผิด? บริษัท ทั้งหมดพยายามจ้างคนที่ใช่ ดังนั้นปัญหาอาจมากกว่าการเลือกพนักงานที่เหมาะสม อาจเป็นไปได้ว่ากระบวนการดำเนินการที่ดีขึ้นและต้องมีวินัยในการติดตาม ผู้เชี่ยวชาญมักสรุปว่าการผสมผสานทั้งสองทฤษฎีนั้นเหมาะสมที่สุดเพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด การสำรวจเมื่อเร็ว ๆ นี้พบว่าการติดต่อกันสูงระหว่างผลกำไรสูงกับนโยบายของการใช้กลยุทธ์ที่รวมการเลือกบุคลากรที่ถูกต้องกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกระบวนการ
ห้าปัจจัยสำคัญในการปรับปรุงการดำเนินการตามกลยุทธ์ของคุณ
เส้นทางไหนที่เลือกก็จะปรากฏว่ามีปัจจัยเฉพาะที่ บริษัท สามารถมุ่งเน้นเพื่อปรับปรุงโอกาสในการประสบความสำเร็จ การปรับปรุงการดำเนินการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่องซึ่งสามารถเสริมด้วยการกระทำดังต่อไปนี้:
พัฒนารูปแบบการดำเนินการ
เกณฑ์เชิงกลยุทธ์มีมากมาย ตัวอย่างเช่น Michael Porter ผู้สร้างทฤษฎีของข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบแนะนำการสร้างแบบจำลองที่ทำให้เกิดแนวคิดและทำให้วัตถุประสงค์ของการเป็นผู้นำตลาดเป็นไปอย่างถาวร
Hrebiniak ให้เหตุผลว่ามันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่จะมีรูปแบบที่รวมถึงปัจจัยสำคัญที่จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อตัดสินใจที่จะใช้แผนกลยุทธ์ โดยไม่ต้องวางแผนเฉพาะนักแสดงที่แตกต่างกันในกลยุทธ์ที่จะมีแนวโน้มที่จะมอบหมายการดำเนินการให้กับคนอื่น ๆ ซึ่งจะนำผลที่ไม่ดี
การเลือกเมตริกที่เหมาะสม
แม้ว่าตัวชี้วัดการขายและส่วนแบ่งการตลาดมักได้รับการพิจารณามากที่สุด แต่ก็พบว่า บริษัท ต่างๆมักจะสรรหาตัวชี้วัดอื่น ๆ ที่ช่วยให้พวกเขาประเมินไม่เพียง แต่ผลการดำเนินงานทางการเงิน แต่ยังระบุว่าแผนกลยุทธ์สำเร็จหรือไม่ ตัวอย่างเช่นเมื่อ บริษัท สื่อสารเคเบิลขนาดใหญ่พบว่าความเร็วของการเจาะตลาดใหม่มีความสัมพันธ์อย่างมากกับจำนวนทีมงานบริการบ้านผู้บริหารเข้าใจถึงความสำคัญของการมีบุคลากรที่เพียงพอเหล่านี้
สิ่งสำคัญคือต้องเลือกเมตริกที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาวะตลาด ตัวอย่างเช่นการขายหน่วยสามารถเป็นตัวชี้วัดที่ดีสำหรับผู้ผลิตรถยนต์ แต่ถ้าอัตราดอกเบี้ยสูงขึ้นก็จะส่งผลกระทบต่อระดับการขาย ชุดเมตริกที่ดีซึ่งทำตามวิธีการเหตุ - ผลจะมีประโยชน์มากในกรณีเหล่านี้
และสิ่งที่เกี่ยวกับการวัดของหน่วยบริการเหล่านั้นที่ไม่มีตัวบ่งชี้เฉพาะ? บางครั้งแผนกพนักงานเช่นกฎหมายทรัพยากรมนุษย์หรือไอทีคิดว่าไม่มีตัวชี้วัดที่สามารถวัดผลการมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ในกรณีเหล่านี้จะสะดวกในการสร้างตัวชี้วัดตามสิ่งที่ลูกค้าภายในระบุว่าเป็นบริการที่ดี
อย่าลืมวางแผน
อย่างที่บอกไปแล้วสิ่งที่พบบ่อยที่สุดคือการกำหนดแผนและลืมพวกเขา กฎทองที่จะหลีกเลี่ยงปัญหานี้คือการจัดการประชุมพิเศษตามแผนกลยุทธ์ซึ่งไม่มีการหารือในประเด็นอื่น
ประเมินผลลัพธ์บ่อยครั้ง
การประเมินผลเป็นแบบฝึกหัดประจำปีในองค์กรส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม บริษัท ที่รายงานผลกำไรสูงก็ระบุว่าพวกเขามีวัฒนธรรมการประเมินกลยุทธ์บ่อยขึ้น ตัวอย่างเช่น Wal-Mart ซึ่งเป็นผู้นำในการดำเนินกลยุทธ์วางระบบติดตามตัวชี้วัดที่เป็นตัวแทนมากที่สุดต่อประสิทธิภาพการทำงานของร้านค้าในแต่ละวัน เมื่อวันคริสต์มาสที่ผ่านมาวอลมาร์ทสามารถยืนยันได้ล่วงหน้าหลายวันว่ากลยุทธ์การขายสำหรับเหตุการณ์นั้นไม่ทำงานและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ซึ่งช่วยลดความเสียหายที่เกิดขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
สื่อสาร
Hrebiniak ให้เหตุผลว่าผู้บริหารที่ออกแบบกลยุทธ์มักมีภูมิหลังทางธุรกิจที่แตกต่างจากผู้ที่ต้องดำเนินการ ถามคำถามและตระหนักถึงวิวัฒนาการของแผนเกี่ยวกับทั้งสองตำแหน่งที่มีผลต่อสุขภาพที่ดีต่อผลลัพธ์
