กระบวนการให้คำปรึกษาขององค์กร

สรุป

การให้คำปรึกษาขององค์กรนั้นได้รับการฝึกฝนในหลาย ๆ วิธีวิธีเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายขององค์กรและสภาพแวดล้อมที่พวกเขาดำเนินงานที่ปรึกษาของตัวเองและวิธีการต่าง ๆ ที่จะทำให้พวกเขาเต็มใจที่จะยอมรับอย่างถูกต้อง สำหรับแนวทางและวิธีการแทรกแซงที่เสนอโดยที่ปรึกษาภายใน

เนื้อหานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ภาพรวมของกระบวนการให้คำปรึกษารวมถึงภาพรวมของการยอมรับตามขั้นตอนโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับสิ่งที่อ้างถึงในวรรณกรรมร่วมสมัยและแนวคิดที่ใช้ในประสบการณ์ของเราซึ่งอาจเป็นที่สนใจของที่ปรึกษา อาจารย์นักวิจัยและนักเรียน

การให้คำปรึกษาทางธุรกิจหรือองค์กรโดยทั่วไปได้รับการยอมรับว่าเป็นบริการระดับมืออาชีพที่มีประโยชน์สูงเพื่อช่วยให้ผู้จัดการขององค์กรสามารถระบุและกำหนดปัญหาหลักที่มีผลกระทบต่อองค์กรของพวกเขาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์พื้นฐานของพวกเขา วัตถุประสงค์เล็ดลอดออกมาจากภารกิจวิเคราะห์สาเหตุที่กระตุ้นให้ระบุสาเหตุของปัญหาและวางแผนการดำเนินการเพื่อการปรับปรุงและนำไปปฏิบัติ งานปัจจุบันของที่ปรึกษาคือ "ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง" หมายถึงการถ่ายโอนความรู้รู้วิธีและการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรโดยปริยายหรือโดยชัดแจ้ง

การกระทำของที่ปรึกษาปัจจุบันและแนวทางที่ใช้โดยทั่วไปมีจุดประสงค์เพื่อสนับสนุนองค์กรอย่างเข้มข้นและชั่วคราวเพื่อดำเนินโครงการนี้และไม่ดำเนินการด้วยตนเองเพื่อให้ผู้จัดการและคนงานได้รับความรู้และทักษะที่ทำให้เป็น ที่ปรึกษาภายในที่แท้จริงตัวแทนภายนอกของการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการของการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องและผลลัพธ์ของวิธีนี้“ แบบใหม่” ได้ถูกเรียกว่าการให้คำปรึกษาแบบมีส่วนร่วม (หรือมีส่วนร่วม) (Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo Codina (2003) การให้คำปรึกษาความร่วมมือควรมีแนวโน้มที่จะแก้ไขการเปลี่ยนแปลงโซลูชั่นที่พวกเขานำมาใช้เพราะพวกเขาจะต้องทำให้พวกเขาโผล่ออกมาจากองค์กรเองโดยความเชื่อมั่นของตนเองเกี่ยวกับความต้องการและความดีงามของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและสาระสำคัญของมันคือการสร้างความสามารถสำหรับการเปลี่ยนแปลงของตัวเองที่ทั้งองค์กรต้องการที่จะปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง

ปัจจุบันรูปแบบของการให้คำปรึกษาแบบองค์รวมได้รับการยอมรับโดยทั่วไปว่าเป็นรูปแบบของการแทรกแซงมันจะหมายถึงการมีส่วนร่วมและยิ่งมุ่งมั่นของที่ปรึกษาภายในและพนักงานทุกคนขององค์กรที่ต้องการทำงานที่แข็งแกร่งจากที่ปรึกษา และการสนับสนุนอย่างไม่มีเงื่อนไขของผู้จัดการและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กรลูกค้า

การให้คำปรึกษาขององค์กรนั้นได้รับการฝึกฝนในหลาย ๆ วิธีวิธีเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายขององค์กรและสภาพแวดล้อมที่พวกเขาดำเนินงานที่ปรึกษาของตัวเองและวิธีการต่าง ๆ ที่จะทำให้พวกเขาเต็มใจที่จะยอมรับอย่างถูกต้อง สำหรับแนวทางและวิธีการแทรกแซงที่เสนอโดยที่ปรึกษาภายใน

เนื้อหานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ภาพรวมของกระบวนการให้คำปรึกษารวมถึงภาพรวมของการยอมรับตามขั้นตอนโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับสิ่งที่อ้างถึงในวรรณกรรมร่วมสมัยและแนวคิดที่ใช้ในประสบการณ์ของเราซึ่งอาจเป็นที่สนใจของที่ปรึกษา อาจารย์นักวิจัยและนักเรียน

กระบวนการให้คำปรึกษาขององค์กรและขั้นตอนได้รับการยอมรับโดยทั่วไป

มีวิธีการปรึกษาเทคนิคเทคนิควิธีการและสไตล์ที่หลากหลาย ความหลากหลายนี้เป็นหนึ่งในคุณสมบัติที่น่าสนใจที่สุดของการให้คำปรึกษาเนื่องจากแม้แต่ลูกค้าที่มีปัญหาเฉพาะสามารถหาที่ปรึกษาที่เหมาะสมกับองค์กรและสถานการณ์เฉพาะของพวกเขา อย่างไรก็ตามการให้คำปรึกษานั้นไม่เพียงมีความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหลักการและวิธีการทั่วไปด้วย บางส่วนถูกนำไปใช้โดยที่ปรึกษาส่วนใหญ่

กระบวนการให้คำปรึกษา

กระบวนการให้คำปรึกษาเป็นกิจกรรมร่วมกันของที่ปรึกษาและลูกค้ามุ่งแก้ไขปัญหาเฉพาะและใช้การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการในองค์กรของลูกค้า กระบวนการนี้มีจุดเริ่มต้น (ความสัมพันธ์ถูกจัดตั้งขึ้นและงานเริ่มต้น) และจุดสิ้นสุด (การจากไปของที่ปรึกษา) ระหว่างทั้งสองขั้วกระบวนการสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอนขั้นพื้นฐานซึ่งชักจูงที่ปรึกษาและลูกค้าให้เป็นระบบและระเบียบและจะย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกและจากการดำเนินงานหนึ่งไปยังอีกตามตรรกะและชั่วคราวตามลำดับ

มีหลายวิธีที่สามารถพบได้ในบรรณานุกรมเพื่อแบ่งกระบวนการให้คำปรึกษาหรือวงจรขณะที่ผู้เขียนบางคนเรียกมันว่าเป็นขั้นตอนหลัก ผู้เขียนหลายคนแนะนำโมเดลที่ประกอบด้วยสามถึงสิบเฟส มันจะมีประโยชน์ในการใช้แบบจำลองง่าย ๆ ของห้าขั้นตอนหลักซึ่งพิจารณา: (Kubr แหล่งที่มาพื้นฐาน

ขั้นตอนของกระบวนการให้คำปรึกษา

เห็นได้ชัดว่ารูปแบบสากลไม่สามารถนำไปใช้ในรูปแบบการพิจารณาปัญหาทั้งหมด แต่มันถือเป็นกรอบที่ดีในการกำหนดโครงสร้างและวางแผนงานและโครงการเฉพาะ เมื่อนำโมเดลไปใช้กับสถานการณ์เฉพาะระยะหนึ่งอาจซ้อนทับกัน ตัวอย่างเช่นแอปพลิเคชันสามารถเริ่มต้นก่อนที่การวางแผนการวัดจะเสร็จสิ้น นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนจากระยะต่อมาไปเป็นรุ่นก่อนหน้า ตัวอย่างเช่นการประเมินผลทำหน้าที่ไม่เพียง แต่จะทำให้การกำหนดผลสุดท้ายของงานและผลประโยชน์ที่จะได้รับจากการเปลี่ยนแปลง (ขั้นตอนการเสร็จสิ้น) แต่ยังเพื่อตัดสินใจว่าจะกลับไปและดำเนินการแก้ไข แต่ละเฟสสามารถแบ่งย่อยเป็นหลายเฟสย่อยหรือกิจกรรมคู่ขนาน

คุณอาจคิดว่ารูปแบบกระบวนการให้คำปรึกษานี้คล้ายกับแบบจำลองการแก้ปัญหาซึ่งมีหลากหลายรูปแบบที่สามารถพบได้ในวรรณกรรมที่มีอยู่ ในความเป็นจริงการให้คำปรึกษาเป็นวิธีแก้ปัญหา ความแตกต่างจากการแก้ปัญหารูปแบบอื่นอยู่ที่การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา ด้วยเหตุนี้วัสดุนี้จึงมีข้อมูลจำนวนมากและมีข้อบ่งชี้ว่าจะจัดการกับการแก้ไขปัญหาในระดับองค์กรได้อย่างไรโดยมีลักษณะเฉพาะของกระบวนการแก้ปัญหาทั่วไป ความสำเร็จของที่ปรึกษาจะขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของเขาและเทคนิคที่เกี่ยวข้องรวมถึงการถ่ายโอนเป็นวิธีการไปยังผู้จัดการและพนักงานขององค์กรลูกค้าพวกเขาจะต้องใช้มันทุกวันในงานประจำวันของพวกเขา

รูปแบบกระบวนการให้คำปรึกษายังรวมถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการมาถึงและการออกจากที่ปรึกษารวมทั้งแง่มุมต่าง ๆ ของความสัมพันธ์ระหว่างที่ปรึกษากับลูกค้าในกระบวนการ

เป็นไปได้ว่า UD ยังรู้ถึงรูปแบบต่างๆของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ในองค์กรและอาจสนใจที่จะเปรียบเทียบพวกเขากับรูปแบบที่เสนอ ในแง่นี้เป็นการดีที่จะหมายความว่ากระบวนการให้คำปรึกษาถือเป็นตัวแปรของกระบวนการเปลี่ยนแปลงซึ่งจำเป็นต้องมีการกำหนดความเปลี่ยนแปลงและมีมาตรการที่เป็นรูปธรรมสำหรับการเปลี่ยนแปลงจัดทำและนำไปใช้ด้วยความช่วยเหลือของที่ปรึกษา กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้และกระบวนการให้คำปรึกษาเป็นไปตามตรรกะพื้นฐานเดียวกัน

เกี่ยวกับกระบวนการให้คำปรึกษามันจะมีประโยชน์ในการอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับห้าขั้นตอนพื้นฐานในบทที่เหลือประเด็นที่เสริมการประเมินเหล่านี้จะได้รับการแก้ไข

เริ่มต้น; การเตรียมการเบื้องต้น

ในที่นี้ที่ปรึกษาเริ่มทำงานกับลูกค้า ระยะนี้รวมถึงผู้ติดต่อครั้งแรกของคุณการสนทนาเกี่ยวกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของคุณและวิธีที่ที่ปรึกษาสามารถช่วยคุณอธิบายบทบาทของพวกเขาให้ชัดเจนจัดเตรียมแผนงานโดยอิงจากการวิเคราะห์เบื้องต้นของ ปัญหาและการเจรจาและข้อสรุปของสัญญาที่ปรึกษา นี่คือขั้นตอนการเตรียมการและการวางแผน อย่างไรก็ตามมันก็มักจะยืนยันว่าขั้นตอนนี้สร้างรากฐานสำหรับทุกสิ่งที่จะตามมาเนื่องจากขั้นตอนต่อไปนี้จะได้รับอิทธิพลอย่างมากจากคุณภาพของงานแนวคิดที่ดำเนินการและตามประเภทของความสัมพันธ์ที่ปรึกษาสร้างขึ้นกับลูกค้าของเขาจาก เริ่มต้น

ในช่วงเริ่มต้นนี้มันอาจเกิดขึ้นได้ว่าข้อเสนองานนั้นไม่ได้จัดทำขึ้นเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าหรือมีการขอให้ที่ปรึกษาหลายคนเสนอข้อเสนอซึ่งจะถูกเลือกให้ทำภารกิจ

ขั้นตอนการเตรียมการเริ่มต้นหรือการเริ่มต้นควรอนุญาตให้ลูกค้าและที่ปรึกษาทำการเรียนรู้ร่วมกันซึ่งเป็นขั้นตอนการปรับตัว แต่ยังเริ่มการสำรวจองค์กรลูกค้าและวางแผนที่จะปฏิบัติตามการแทรกแซง

ความสำเร็จของกระบวนการให้คำปรึกษาขึ้นอยู่กับการวัดที่ดีในความไว้วางใจซึ่งกันและกันที่มีอยู่และการรวมทีมของที่ปรึกษาภายในและภายนอกดังนั้นนี่คือยอดเยี่ยมสำหรับทั้งสองฝ่ายและการให้คำปรึกษาจะต้องมีทักษะเพื่ออำนวยความสะดวก

ขอแนะนำให้เริ่มงานข้อมูล / การฝึกอบรมโดยการติดต่อครั้งแรกกับผู้นำระดับสูงขององค์กรและผู้ร่วมมืออย่างใกล้ชิดซึ่งปัญหาที่เป็นที่สนใจในวงกว้างต่อการทำงานอย่างเป็นทางการมีการตรวจสอบความคาดหวังและบทบาทมีการชี้แจงชัดเจนว่า การทำงานของที่ปรึกษาคือการให้คำปรึกษาการฝึกอบรมและการช่วยเหลือด้านเทคโนโลยีการถ่ายโอน… ฯลฯ และจะไม่มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและคนอื่น ๆ เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการ

เหตุผลหลายประการนี้อาจเป็นที่ถกเถียงกันตั้งแต่แรกว่าที่ปรึกษาไม่ได้มีอำนาจที่แท้จริงในองค์กรลูกค้า แต่ในความเห็นของเราสิ่งสำคัญคือการแสดงให้ลูกค้าเห็นว่าพวกเขาสามารถและต้องตัดสินใจว่าพวกเขาสามารถทำได้ มันจะปรับปรุงผลลัพธ์ขององค์กรหน้าที่หลักของมันคือการฝึกอบรมพวกเขาช่วยให้พวกเขาทำได้ดีขึ้นและได้รับความสามารถของตนเองเพื่อการเปลี่ยนแปลงเพื่อแสดงให้เห็นว่าเทคนิคและขั้นตอนการประยุกต์ใช้อย่างเป็นระบบสามารถทำงานได้ดีขึ้น

ในการแลกเปลี่ยนเหล่านี้จะทำให้การฝึกอบรมมีความไวพวกเขาจะได้รับการชี้แจง

ความหมายของแนวคิดปรัชญาการทำงานในปัจจุบันวิธีการระเบียบวิธี ฯลฯ

การแลกเปลี่ยนกับคณะกรรมการหรือคณะกรรมการจะช่วยให้งานทั้งสองและจะช่วยให้การวินิจฉัยเบื้องต้นที่จะทำซึ่งทีมจะประกอบ

มันเป็นสิ่งสำคัญในการเริ่มต้นนี้เพื่อเตรียมคนงานและผู้จัดการในการแก้ปัญหาและแนะนำพวกเขาในการใช้เทคนิคที่จะเป็นประโยชน์ในการทำงานทั้งหมดควรอุทิศตนเป็นพิเศษเพื่อเตรียมความพร้อมของที่ปรึกษาภายในที่จะเป็นเมล็ดพันธุ์ของ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและผู้นำของเธอในองค์กร

ขนาดความผูกพัน / การรับรู้ / การฝึกอบรมเหล่านี้จะไม่สิ้นสุด เราจะไม่เข้าไปเทคนิคเฉพาะตอนนี้ซึ่งจะครอบคลุมในบทการแก้ไขปัญหา

โดยสรุปสิ่งที่ควรทำให้สำเร็จในระยะนี้:

1. การแลกเปลี่ยนความคาดหวังของเป้าหมายบทบาทและความรับผิดชอบ

2. ข้อตกลงเกี่ยวกับข้อกำหนดวิธีการและเทคนิคการใช้

3. การเตรียมการเบื้องต้นของผู้ที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งทีมที่ปรึกษาภายใน

4. การดำเนินการจากบนลงล่างเริ่มต้นจากผู้บริหารระดับสูง (การประชุมเชิงปฏิบัติการเซสชันการทำงาน…)

5. ดำเนินการวินิจฉัยเบื้องต้นร่วมกันโดยที่ปรึกษาภายในและภายนอก

6. การเตรียมการวางแผนงานที่ต้องดำเนินการและเพื่อหารือและอนุมัติข้อเสนอ

การเตรียมการจ้างงานอย่างเป็นทางการและมั่นใจว่าสัญญาทางจิตวิทยาก้าวหน้าประสบการณ์ทำให้เรามีความคิดบางอย่างของวิธีการทำงานหลังจากการประชุมครั้งแรกกับผู้จัดการผู้อำนวยการ (ผู้บริหารระดับสูง) นี้อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกรณี แต่จากจุดเริ่มต้น เซสชั่นเบื้องต้นกับคณะกรรมการที่:

1. ชี้แจงและปรับปรุงข้อกำหนดและแนวโน้มปัจจุบัน

2. อธิบายและอภิปรายแนวคิดวิธีการและเทคนิคบางอย่าง

3. จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการระบุปัญหาโดยใช้เทคนิคบางอย่าง (การระดมความคิดการเขียนความคิดการจัดตารางสี)

ตัวอย่าง: ทบทวนภารกิจวิสัยทัศน์สถานะปัจจุบันและข้อ จำกัด เพื่อก้าวไปข้างหน้า

สิ่งนี้จะต้องมีการกล่าวย้ำในระดับอื่น ๆ และจะทำให้การวินิจฉัยเบื้องต้นดีขึ้นและยังคงมอบอำนาจและฝึกอบรมพนักงานขององค์กรต่อไป

ในขั้นตอนนี้การฝึกอบรมการรวมทีมและการวินิจฉัยเบื้องต้นมีความหมายพิเศษที่จะช่วยให้การวางแผนงานและสรุปสัญญา

• มีบางสิ่งที่ผู้ให้คำปรึกษาควรจำไว้

1. ทุกสิ่งที่คุณทำในการสร้างทีมและการสร้าง (ซึ่งอาจเสียเวลา) จะรวมและเร่งความก้าวหน้าในอนาคต

2. ลูกค้าไม่ชัดเจนในสิ่งที่เขาต้องการ:

• เมื่อถูกถามคุณต้องการอะไร

การปรับปรุงผลลัพธ์อาจเป็นการตอบสนองแบบซ้ำ ๆ แต่สิ่งนี้หมายความว่าอะไร; ในกรณีนี้ขอแนะนำให้เขียนสถานะที่ต้องการซึ่งจะทำให้สถานการณ์ชัดเจนขึ้นและเรียนรู้ที่จะทำอย่างเป็นระบบ

ตัวอย่าง: เพิ่มผลกำไร 10%…

• เพิ่มยอดขาย 20%… (อาจมีเงื่อนไขที่จะรวมไว้)

จำไว้ว่าคุณจะไม่มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ แต่เพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ ความสำเร็จในตัวเองจะปกป้องทักษะและความมุ่งมั่นที่เราสามารถช่วยพัฒนาการมีส่วนร่วมของคนงานและผู้จัดการขององค์กรในนั้นจะพูดคำสุดท้าย จุดจบอันยิ่งใหญ่ของชีวิตไม่ใช่ความรู้การฝึกอบรมและการได้มาซึ่งทักษะ แต่ผลของการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่เกิดขึ้น

3. เบรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในวันนี้คืออุดมการณ์การเปลี่ยนความคิดเป็นงานที่ยากที่สุดที่ผู้ให้คำปรึกษาหรือผู้จัดการจะต้องเผชิญ

4. ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงจะปรากฏขึ้นเสมอและไม่เกี่ยวกับการชนะ แต่การเชื่อมั่นเพียงความเชื่อมั่นเท่านั้นที่จะนำเราให้ไปในทิศทางและขนาดที่ต้องการ

5. ตามกฎทั่วไปทุกคนที่ใช้ที่ปรึกษาอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องการมากกว่าความเป็นไปได้ในปัจจุบัน

6. จะมีวิธีที่ดีกว่าในการทำสิ่งต่าง ๆ และผลลัพธ์ที่ดีกว่าเสมอ

ในที่สุดคุณจะได้เข้าใจถึงความสำคัญของขั้นตอนนี้อย่างแน่นอนว่าแม้ว่ากระบวนการให้คำปรึกษาจะสิ้นสุดลงอย่างเป็นทางการ แต่ในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะไม่สิ้นสุด แต่ก็มีบางอย่างที่ต้องทำในการฝึกอบรมข้อมูลและการมีส่วนร่วม วิธีที่ดีบนถนนสู่ความสำเร็จ

การวินิจฉัย

ระยะที่สองคือการวินิจฉัยปัญหาที่จะแก้ไขในเชิงลึกโดยอิงจากการตรวจสอบข้อเท็จจริงและการวิเคราะห์อย่างละเอียด ในช่วงนี้ที่ปรึกษาและลูกค้าร่วมมือกันเพื่อกำหนดประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ปัญหาพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีองค์กรข้อมูลจิตวิทยาหรือลักษณะอื่น ๆ หรือไม่? ถ้ามันมีมิติเหล่านี้สิ่งที่จำเป็นคืออะไร? ทัศนคติใดที่มีอิทธิพลเหนือกว่าในองค์กรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ความต้องการในการเปลี่ยนแปลงเข้าใจหรือไม่หรือสมาชิกขององค์กรจะต้องถูกชักจูงให้เปลี่ยนแปลงหรือไม่? มีการใช้ผลลัพธ์ของขั้นตอนการวินิจฉัยและข้อสรุปจะถูกนำมาใช้ในการแนะนำงานเกี่ยวกับความต้องการที่เสนอเพื่อให้แก้ไขปัญหาจริงและได้รับประโยชน์ตามที่ต้องการในระหว่างขั้นตอนนี้อาจมีวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

การตรวจสอบและวินิจฉัยเหตุการณ์มักจะได้รับความสนใจเล็กน้อย อย่างไรก็ตามการตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทของข้อมูลที่จะมองหาสิ่งที่ข้อมูลที่จะละเว้นแง่มุมของปัญหาที่ควรตรวจสอบอย่างละเอียดและสิ่งที่สามารถตั้งค่าข้อเท็จจริงไว้ก่อนกำหนดความเกี่ยวข้องและคุณภาพของข้อมูล โซลูชั่นที่จะเสนอ ในทางตรงกันข้ามกับการเก็บรวบรวมข้อมูลที่ปรึกษามีอิทธิพลต่อระบบของลูกค้าแล้วและสมาชิกขององค์กรจะต้องเริ่มเปลี่ยนเป็นผลมาจากการปรากฏตัวของที่ปรึกษา

หัวข้อของเอกสารนี้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรปัญหาและวิธีแก้ไขปัญหาเสริมสิ่งที่เราตั้งใจจะนำมาใช้ในการวินิจฉัยดังนั้นเราจะ จำกัด ตัวเองเป็นคำถามทั่วไปที่ต้องคำนึงถึงโดยที่ปรึกษา มีความสำคัญมากขึ้น การวินิจฉัยถือเป็นขั้นตอนการปฏิบัติงานอย่างแท้จริงในช่วงแรกของการให้คำปรึกษาและนำหน้าด้วยการเตรียมการและการวินิจฉัยเบื้องต้น

วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยคือการกำหนดปัญหาที่ลูกค้าเผชิญเพื่อตรวจสอบในรายละเอียดสาเหตุของพวกเขาและเพื่อเตรียมข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจที่จะต้องทำเพื่อแก้ปัญหาโดยหลักการการวินิจฉัยไม่รวมกิจกรรมที่มุ่งแก้ไข ปัญหานี้จะดำเนินการในระยะต่อไปและแม้กระทั่งการวินิจฉัยเองอาจนำไปสู่ข้อสรุปว่าปัญหาบางอย่างไม่สามารถแก้ไขได้หรือไม่คุ้มค่าที่จะทำเพื่อเหตุผลที่แท้จริงและไม่มีเหตุผล อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติมันยากมากที่จะสร้างเส้นแบ่งที่เข้มงวดระหว่างการวินิจฉัยและการวางแผนปฏิบัติการ บ่อยครั้งที่มันเกิดขึ้นว่าในการวินิจฉัยความหลากหลายที่เป็นไปได้ของการแก้ปัญหาจะถูกกำหนดและศึกษา

ประสบการณ์ของการให้คำปรึกษาชี้ให้เห็นว่าแม้ว่าการดำเนินการอย่างเป็นอิสระของปัญหาจะได้รับการแก้ไขอย่างเป็นระบบในระยะต่าง ๆ ในขณะที่คุณโต้ตอบกับผู้ชายในการสัมภาษณ์การแลกเปลี่ยน ฯลฯ บางครั้งสิ่งเหล่านี้และไม่ได้แก้ไขปัญหาที่ เป็นไปไม่ได้ที่คุณจะป้องกันไม่ให้มีการระบุไว้ดังนั้นคุณต้องเตรียมพร้อมในการจัดระเบียบข้อมูลที่คุณได้รับในลักษณะที่เป็นผลจากการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่จะเป็นไปได้และพนักงานและผู้จัดการเข้าหารู้สึกสะดวกสบายมีประโยชน์และ จำไว้ว่าหลายครั้งจากนี้มาแนวคิดพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดที่หลังจากปฏิสนธิแล้วจะเป็นทางออกที่ชัดเจน

คำแนะนำของเราคือคุณจัดการกับสถานการณ์นี้ด้วยความฉลาดไม่ยุตัวเอง แต่ใช้ประโยชน์จากมันในเชิงรุกแสดงให้ผู้คนเห็นถึงประโยชน์ของการมีส่วนร่วมของคุณและมั่นใจว่าการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วมของคุณ ปรับปรุงพวกเขา

อีกประเด็นที่สำคัญของการวินิจฉัยคือความจริงที่ว่าที่ปรึกษาและทีมเริ่มตรวจสอบถามคำถามตั้งกระบวนการเคลื่อนไหวของการเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบต่อองค์กรทันที หลายคนไม่จำเป็นต้องบอกว่าต้องทำอะไรมันก็เพียงพอแล้วที่จะถามคำถามที่แสดงถึงความเป็นไปได้ที่จะทำในอีกทางหนึ่งซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในความคิดการสะท้อนที่อาจมีความหมาย

ตามประเภทของการให้คำปรึกษาที่เราแนะนำความร่วมมือซึ่งที่ปรึกษาภายใน / ภายนอกจัดตั้งทีมงานที่ปรึกษามีอิทธิพลต่อกิจกรรมที่จะแก้ไขและอาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมนอกจากนี้ยังมีผลการเรียนรู้ที่เป็นประโยชน์หากลูกค้าและ พนักงานคิดว่าพวกเขากำลังเรียนรู้และค้นพบความจริงด้วยตนเองว่าที่ปรึกษากำลังช่วยพวกเขาให้ทำเช่นนั้นพวกเขาเป็นหนึ่งในกลุ่มของพวกเขาพวกเขาแบ่งปัน“ รู้วิธี” กับพวกเขาเพื่อให้พวกเขาเรียนรู้ที่จะระบุกำหนด วิเคราะห์และแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง ผู้ให้คำปรึกษาควรใช้โอกาสนี้เพื่อเพิ่มการร้องขอการมีส่วนร่วมซึ่งจะมีอิทธิพลในเชิงบวกอย่างมากต่อสิ่งนี้และขั้นตอนต่อไปซึ่งเป็นผลสุดท้ายการวินิจฉัยไม่ควรแสดงเฉพาะปัญหาและสาเหตุ แต่ยังรวมถึงองค์กร (คนงาน) ที่แข็งแกร่งขึ้นและพร้อมที่จะวางแผนและเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้และตลอดเวลา

แม้จะมีการกล่าวถึงข้างต้น แต่ก็อาจมีผลเสีย

พนักงานที่:

• พยายามเก็บความลับจองซึ่งทำให้งานยากและสร้างข้อสงสัยเกี่ยวกับที่ปรึกษาส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพและมีอิทธิพลต่อองค์กรระบบไม่ได้เตรียมที่จะให้ความร่วมมือและอุปสรรคหลายปรากฏการจัดการ ยังไม่ได้เตรียมผู้จัดการและพนักงานไว้ก่อนหน้านี้เมื่อพบสถานการณ์ที่เจ็บปวดการระคายเคืองการทะเลาะวิวาทและการปฏิเสธโดยทั่วไปของ "เอเย่นต์แปลก ๆ " ที่ค้นพบข้อเท็จจริงที่น่าจะซ่อนตัวจากคนนอกได้ดีกว่า การเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติที่ไม่ส่งผลให้เกิดการปรับปรุงที่แท้จริงและในบางกรณีตรงกันข้ามแม้ว่าความตั้งใจของพวกเขาจะดี

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเหล่านี้มีบางสิ่งที่ที่ปรึกษาต้องทำ แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาต้องปฏิบัติกับผู้บริหารระดับสูงสร้างความเชื่อมั่นที่จะนำเขาไปสู่การกระทำที่ผ่านมาในองค์กรและโน้มน้าวทีมและพนักงานของเขาเกี่ยวกับ

• ความจำเป็นในการให้คำปรึกษาเพื่อกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงความมั่นใจเกี่ยวกับความเป็นมืออาชีพประสบการณ์และผลลัพธ์ของทีมที่ปรึกษาและความมั่นใจของคุณในพวกเขาเช่นเดียวกับที่ปรึกษาภายในที่กำหนดความต้องการที่จะร่วมมือและบูรณาการกับที่ปรึกษา ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในแบบคู่ขนานและแยกกันและการกระทำทั้งหมดจะต้องมีการประสานงานกันเพื่อให้มีประสิทธิภาพประสิทธิผลและความคิดเชิงบูรณาการในฐานะที่เป็นระบบว่าการมีปัญหาเป็นเรื่องปกติและสิ่งสำคัญคือการแก้ปัญหาโดยเด็ดขาด พวกเขาจะค้นหาข้อเท็จจริงสาเหตุและไม่ใช่ผู้รับผิดชอบ

มันจะยังคงอยู่สำหรับที่ปรึกษาด้วยการเตรียมการอย่างมีชั้นเชิงและจริยธรรมของเขาเสริมด้วยการทำหน้าที่อย่างเป็นระบบของเขาด้วยความเป็นมืออาชีพช่วยหลีกเลี่ยงความชั่วร้ายที่มากขึ้นและได้รับความไว้วางใจจากผู้จัดการและพนักงานทั้งหมดขององค์กร

คำถามที่ผู้ให้คำปรึกษาต้องไม่ลืมคือเขาต้องมีส่วนร่วมและเผชิญหน้ากับข้อมูลบ่อยครั้งเกี่ยวกับการวิจัยและผลลัพธ์ซึ่งจะหลีกเลี่ยงข้อสงสัยเกี่ยวกับจุดประสงค์ของงานของเขาและจะช่วยให้ทุกคนมีส่วนร่วมมากขึ้น ที่เกิดขึ้นและกับอนาคตสิ่งนี้ยังให้ข้อเสนอแนะที่ปรึกษาเกี่ยวกับวิธีที่ลูกค้าตอบสนองและประเมินการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของผู้เข้าร่วมทั้งหมด

ความจริงมีเหตุผลนำเสนอเชิงรุกปลดเปลื้องให้คำปรึกษาและได้รับการอนุมัติจากทุกคนเป็นอาวุธที่มีผลอย่างไม่น่าเชื่อในการตัดสินใจและดำเนินการเพื่อการเปลี่ยนแปลงเรายืนยันว่ามีเพียงความเชื่อมั่นเท่านั้นที่ทำให้เกิดการกระทำที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง

ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์จะสอนทุกคนที่เกี่ยวข้องกับวิธีการทำงานจะกระตุ้นให้พวกเขามองหาปัญหาตรวจสอบสาเหตุที่จะเกี่ยวข้องกับพวกเขาประนีประนอมพวกเขาและเตรียมพวกเขาสำหรับอนาคตนอกเหนือจากการฝึกอบรมพวกเขาจะต้องทำให้พวกเขาค้นพบความจริง แทนที่จะมองหาโปรดจำไว้ว่าผู้เชี่ยวชาญที่แท้จริงคือคนในองค์กร

ที่ปรึกษาจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการวินิจฉัยได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน

• ปัญหาสาเหตุของปัญหาความสามารถของลูกค้าในการแก้ไขปัญหาทิศทางที่เป็นไปได้ของมาตรการในอนาคต

การวินิจฉัยจะต้องกำหนดลักษณะขององค์กรและผลลัพธ์และการศึกษาโดยที่ปรึกษาขององค์กรและวัฒนธรรมองค์กรเพื่อทำความเข้าใจและสามารถช่วยในกระบวนการเปลี่ยนแปลง

เกี่ยวกับปัญหาและสาเหตุของปัญหารวมถึงการวิเคราะห์หัวข้อถัดไปจะได้รับการศึกษาในเชิงลึกอย่างไรก็ตามเราจะทำการชี้แจงในเวลานี้

ปัญหาจะต้องได้รับการระบุและกำหนด (แต่ละอัน) ตาม 4 มิติพื้นฐาน

1. ตัวตน:อะไร ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์คืออะไร? ความผิดปกติคืออะไร

2. MAGNITUDE:มันมีผลกระทบมากแค่ไหน?

ที่นี่เราจะคำนึงถึงความสำคัญของปัญหาในแง่ที่แน่นอนและเกี่ยวข้องและระดับของความเสียหายที่เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อกำหนดขนาดของปัญหามันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องมีสถานะอ้างอิงเริ่มต้น (รัฐที่ต้องการ), ขนาดที่แน่นอนคือความแตกต่างระหว่างรัฐที่ต้องการและปัจจุบัน

3. LOCATION: (ทางกายภาพและในองค์กร)

มันจะมีผลกระทบที่ไหนมันอาจเป็นเรื่องทั่วไปโดยเฉพาะอย่างยิ่งส่งผลกระทบต่อพื้นที่อื่นหรือส่งผลกระทบต่อพวกเขา; ในระยะสั้นมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการหาได้ทั่วไป

4. เวลา: (มุมมองตามลำดับเวลา) ตั้งแต่เมื่อใดจะส่งผลกระทบต่อ?

มีช่วงเวลาใดที่มีความถี่ของการเกิดซ้ำในระยะสั้นมันสะดวกเสมอที่จะวิเคราะห์มุมมองทางโลกและสามารถมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์และการแก้ปัญหา

ผู้เขียนบางคนแนะนำให้รวมมิติที่ห้าด้วย การครอบครองที่เกี่ยวข้องกับคนที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาและมีความสนใจและความเป็นไปได้ที่จะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาเพื่อให้สามารถทำงานโดยตรงกับพวกเขามากขึ้นเนื่องจากพวกเขามีความเป็นไปได้ที่มีศักยภาพมากขึ้น โดยสรุปคำนิยามของปัญหาที่เป็นขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหาหมายถึง:

• ตรวจสอบผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ (ปัญหา) ตรวจสอบการมีอยู่จริงของพวกเขา (และการแก้ปัญหาของพวกเขา) กำหนดขนาด 4 หรือ 5 มิติที่อธิบายและเปรียบเทียบสถานะปัจจุบันกับสิ่งที่ต้องการชัดเจนกำหนดปัญหาด้วยความช่วยเหลือของมิติและสังคมนิยามนี้ ต้องการ (ถ้าเก็บไว้ก่อนหน้านี้มันจะไม่จำเป็น)

ตัวอย่าง:

ยอดขายลดลง 20% ในการจัดการแบบตะวันออกในช่วง 3 ไตรมาสสุดท้ายของปี 2545

บางครั้งมันก็มีประโยชน์มากในการจำแนกปัญหาในภายในและภายนอกเป็นภายในผู้ที่อยู่ภายใต้อำนาจของการจัดการขององค์กร (หรือหน่วยงานภายใต้การวิเคราะห์) คนภายนอกจะเป็นคนที่อยู่นอกอำนาจและ / หรือ การดำรงอยู่ของพวกเขาเป็นเรื่องยากที่จะควบคุมโดยพวกเขาแม้ว่าโดยทั่วไปแล้วจะไม่มีปัญหาที่บริสุทธิ์คุณสมบัตินี้ช่วยเพราะคนภายในซึ่งควรอยู่ภายใต้การควบคุมนั้นค่อนข้างบ่อยและมีความสำคัญในเชิงคุณภาพและกลยุทธ์ในการแก้ไขปัญหาภายนอกนั้นไม่เหมือนกัน สำหรับผู้ต้องขังอาจต้องมีการวิเคราะห์และค้นหาทางเลือกอื่น

ในที่สุดเกี่ยวกับปัญหาและเมื่อเลือกปัญหาที่จะแก้ปัญหาเราขอแนะนำให้ปฏิบัติตามข้อบ่งชี้ที่ให้ไว้และคำนึงถึงกฎของ 20 โดย 80 (PARETO) เนื่องจากจะมีปัญหาขั้นต่ำที่ทางออกของพวกเขาจะส่งผลต่อผลลัพธ์สูงสุดสำหรับ องค์กร; ประมาณ 20% ของปัญหาจะสร้างผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น 80% ด้วยโซลูชันของคุณซึ่งจะช่วยกำหนดลำดับความสำคัญซึ่งคุณสามารถใช้

เทคนิคอื่น ๆ ที่อธิบายไว้ในเอกสารนี้และโดยทั่วไปแล้วจะหาฉันทามติของผู้เชี่ยวชาญและ / หรือผู้มีส่วนได้เสียอาวุโส

เนื่องจากผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ใด ๆ สามารถมองเห็นได้ว่าเป็นปัญหาและสามารถนิยามได้เช่นนี้จึงเป็นไปได้ว่าในการเชื่อมต่อโครงข่ายของพวกเขาบางอย่างมีผลกระทบและสาเหตุอื่น ๆ

สาเหตุของปัญหา

คุณไม่สามารถดำเนินการกับผลกระทบ (ปัญหา) ที่คุณต้องดำเนินการตามสาเหตุหรือปัจจัยที่ทำให้เกิดผลนั้น ในองค์กรใด ๆ ปัจจัยเชิงสาเหตุมีการกำหนดสมมุติฐานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งและต้องทำในระดับนั้นด้วยวิธีการทำงานวัตถุประสงค์ของการทำงานและการบังคับใช้งานและอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในทางเดียวหรืออื่น ๆ ที่มีทรัพยากรทางการเงินและ นอกจากนี้เนื่องจากเป็นระบบเปิดอาจมีปัจจัยยับยั้งภายนอก (การคุกคาม) ที่ต้องนำมาพิจารณา

อย่างน้อยเราก็มีการปฐมนิเทศทั่วไป แต่มันเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องทำเฉพาะสมมติฐานเกี่ยวกับสาเหตุที่จะทำให้ที่ปรึกษาจะรวบรวมข้อมูลตรวจสอบหรือหักล้างพวกเขาและกำหนดสาเหตุราก (พื้นฐานหรือลำดับแรก) ในที่สุดมันก็เป็นสิ่งที่เมื่อทำหน้าที่มันมีผลมากที่สุด (ความสามารถในการทำงานกับคนอื่นขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้) ในด้านนี้การวิเคราะห์ PARETTO ยังใช้ได้และเราขอแนะนำให้คุณคำนึงไว้ในการวิเคราะห์เชิงสาเหตุ ของการรวบรวมข้อมูลการวิเคราะห์และเทคนิคการนำเสนอ

การสังเคราะห์และการนำเสนอผลมีความสำคัญอย่างยิ่งในเรื่องนี้มันเป็นประโยชน์ในการใช้แผนภาพสาเหตุและผลการวิเคราะห์สาเหตุ / ผลโดยทั่วไป

ลองกำหนดปัญหาที่อ้างอิงถึงยอดขายลดลง 20% ในการจัดการตะวันออกใน 3 ไตรมาสสุดท้ายของปี 2545

ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้นได้? ลองดูสมมติฐานบางส่วน:

• สถานะแรงจูงใจ / ความพึงพอใจของพนักงานนโยบายการจัดการตลาดแย่เพิ่มผลกำไรจากข้อเสนอการแข่งขัน

และเราสามารถเขียนรายการสมมติฐานใหม่

เรามีตัวอย่างเช่นเมื่อตรวจสอบเราเห็นว่าในรายการที่มี 2 และ 3 เราไม่เห็นความสำคัญมากและคำถามสำคัญอยู่ที่แรงจูงใจ / ความพึงพอใจ

ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น เกิดอะไรขึ้น?

ระบบกระตุ้นแย่และเรายังคงลึก

ความแตกต่างของคุณอยู่ที่ไหน

• ไม่มีแรงจูงใจในการเพิ่มยอดขาย (หรือถูกระงับในไตรมาสที่แล้ว) เจ้าหน้าที่ความทรงจำของมนุษย์ไม่ตอบสนองต่อสิ่งนี้การรับรู้การขายและการเพิ่มขึ้นของพวกเขานั้นแตกต่างกันการด้อยค่าของการฝึกอบรมสำหรับบุคลากร ณ จุดขาย การขายการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการขององค์กร

อย่างที่คุณเห็นเรากำลังเผชิญกับห่วงโซ่ของสาเหตุ / ผลกระทบที่แต่ละสาเหตุสามารถและเป็นปัญหาใหม่จะมีหลายสาเหตุและสาเหตุเดียวกันอาจมีหลายผล การศึกษาในรายละเอียดของความยุ่งเหยิงหรือการผสมผสานทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถค้นหาความเป็นไปได้ที่จะเสนอการกระทำที่มีแนวโน้มที่จะแก้ไขปัญหา

ในบรรณานุกรมที่มีอยู่คุณจะสามารถชื่นชมว่าเป็นผลมาจากการสืบสวนมีการสร้างโครงสร้างบางอย่างในการวิเคราะห์สาเหตุ / ผลกระทบเหล่านี้ด้วยการดัดแปลงที่เหมาะสมคุณสามารถใช้ประโยชน์จากพวกเขาและใช้พวกเขา โดยการใช้เทคนิคด้วยตัวคุณเองคุณจะมีสาเหตุมาก่อนแล้ว (หรือสมมุติฐานเกี่ยวกับมัน) ตัวอย่างเช่น:

(ระบบกระตุ้นไม่เพียงพอ)

หากคุณทำการสำรวจหากคุณทำการสัมภาษณ์หรือทั้งสองอย่างนั้นได้รับการเสริมด้วยเทคนิคการประกันภัยอื่น ๆ คุณจะสอบถามเกี่ยวกับปัจจัย 5 ประการเหล่านี้และทำการวิเคราะห์ต่อไป สำหรับสถานการณ์ประเภทนี้เราได้กำหนดแบบสำรวจที่สมบูรณ์โดยการสัมภาษณ์ที่อนุญาตให้ทำการวิเคราะห์ในระดับหนึ่งซึ่งจะต้องเหมาะสมกับแต่ละองค์กรในเงื่อนไขและวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจงของมันเมื่อเทคนิคได้รับการแก้ไขคุณจะสามารถชื่นชมประโยชน์ของทุกคน การวิเคราะห์เชิงสาเหตุและอาจขยายขอบเขตของคุณในเรื่องนี้

ศักยภาพในการแก้ไขปัญหาของลูกค้า

ความจุที่เป็นไปได้ของลูกค้ามีหลายมิติ มีความจำเป็นต้องทราบว่าคุณมีวัสดุทรัพยากรทางการเงินและความรู้ด้านเทคนิคและโดยทั่วไปทักษะที่จำเป็นในการแก้ปัญหา

- กรอบเวลาก็มีความสำคัญเช่นกัน

• ประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาอื่น ๆ และการเปลี่ยนแปลงการเขียนโปรแกรมวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการในอนาคตของทรัพยากรลูกค้าและสามารถระดมคนอื่น ๆ ความพยายามอะไรที่ทำในอดีตและผลลัพธ์ของพวกเขา?

- ทัศนคติต่อปัญหาก็เป็นเรื่องที่ต้องใส่ใจ

• มีการรับรู้ปัญหาอย่างไรมีการรับรู้ปัญหาและมีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนสถานะของสิ่งต่าง ๆ หรือไม่พวกเขาคุ้นเคยกับปัญหาโดยอาศัยอยู่กับปัญหา

เราต้องจำไว้ว่าเพื่อที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถย้อนกลับได้มันเป็นสิ่งจำเป็นในการสร้างการเปลี่ยนแปลงในผู้จัดการและพนักงานในความรู้ทักษะและทัศนคติที่สร้างพฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จในการตัดสินใจและการแก้ปัญหา

เมื่อทำการวิเคราะห์ความสามารถที่มีศักยภาพนี้ที่ปรึกษาจะคำนึงถึงปัจจัยมนุษย์ซึ่งจะได้มาจากการกระทำ แต่ยังต้องประเมินทรัพยากรที่มีอยู่หรือสามารถระดมรวมทั้งหมดนี้อาจทำให้ชัดเจนมากขึ้นในการดำเนินการในอนาคต

ทิศทางที่เป็นไปได้ของมาตรการในอนาคต

การวินิจฉัยคือการเตรียมการปฏิบัติการโดยจะรวบรวมบันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลและแนวคิดที่จะช่วยเป็นแนวทางในการดำเนินการเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหา ด้วยวิธีนี้ลิงก์จะถูกสร้างขึ้นในระยะต่อไป

แม้ว่าความคิดที่ปรากฏในการวินิจฉัยและจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ที่ปรึกษาจะต้องทราบว่าอันตรายที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงก่อนวัยอันควรโดยไม่ต้องระบุระบุและตรวจสอบสาเหตุและสรุปผลการวินิจฉัย แต่ละสเตจนั้นไม่ได้เป็นคริดเก็ตแจ็คเก็ต แต่เป็นวิธีการที่สะดวกในการเคารพและใช้ประโยชน์จาก

ในการวางแผนการวินิจฉัยมันเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดรูปแบบและระดับที่ลูกค้าจะมีส่วนร่วมในวิธีที่แนะนำการทำงานร่วมกันที่ปรึกษาเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่มีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจของลูกค้าของวิธีการปรับสัญญาณความสนใจคำถามและข้อเท็จจริง หนี.

ความรับผิดชอบหลักสำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจะเป็นลูกค้ามันจะเตรียมเขาให้พัฒนาความสามารถของตัวเองซึ่งมีประโยชน์อย่างมากต่อความสำเร็จในอนาคตขององค์กร

สี่ขั้นตอนหลักได้รับการพัฒนาในองค์กรของการวินิจฉัย:

1. คำจำกัดความของกรอบและการตัดสินใจของข้อมูลที่จะรวบรวมและวิธีการทำ

2. การวิจัยการรวบรวมข้อมูลและการเตรียมข้อมูล

3. การวิเคราะห์ข้อเท็จจริง

4. ข้อสรุปของการวินิจฉัยการวิเคราะห์และการพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงตามการมีส่วนร่วมที่เราสามารถบรรลุในลูกค้า (ที่ปรึกษาภายใน) จะมากขึ้นหรือน้อยลงในขั้นตอนเหล่านี้และผลลัพธ์ของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับมัน

ในการดำเนินการวินิจฉัยที่ปรึกษาและทีมงานจะใช้เทคนิคต่าง ๆ ในการบันทึกวิเคราะห์ระบุและตรวจสอบปัญหา / สาเหตุการนำเสนอข้อมูลค้นหาฉันทามติ ฯลฯ จะใช้เทคนิคกลุ่มต่าง ๆ และเครื่องมือทั้งหมดที่มีอยู่ การจัดการของคุณ ในเนื้อหานี้เรานำเสนอบทสรุปของกลุ่มของพวกเขาที่มีประโยชน์ในที่ทำงาน

หากคุณเจาะลึกลงไปในบรรณานุกรมคุณจะสามารถรับข้อมูลเพิ่มเติมได้ดังนั้นเราขอแนะนำแหล่งข้อมูลบางอย่างที่อาจเป็นประโยชน์

• ที่ปรึกษาทางธุรกิจ. คู่มือสำหรับอาชีพ (Kubr; editions 0IT สวิตเซอร์แลนด์ 1994). แนะนำการศึกษาการทำงาน (0IT; 1986) กลุ่มคุณภาพในการปฏิบัติงาน (บาร์) คู่มือการควบคุมคุณภาพ (ISHIKAWA) คณะกรรมการการแก้ไขปัญหา (MES; Cuba, 1990) ผู้จัดการเหตุผลใหม่ (Kepner and Tregoe. 1983) ผลผลิตและคุณภาพ คู่มือที่ปรึกษา (CAF Venezuela 1990) ผลิตภาพและคุณภาพ เทคนิคและเครื่องมือ (ร้านกาแฟเวเนซุเอลา 1990)

ในงานนี้ทั้งหมดขอแนะนำให้ใช้วิธีการกระบวนการที่รายงานผลลัพธ์ที่ดีดังกล่าว

แผนปฏิบัติการ

ขั้นตอนที่สามมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีแก้ไขปัญหา ครอบคลุมการศึกษาวิธีการแก้ปัญหาต่าง ๆ การประเมินทางเลือกการทำแผนอย่างละเอียดเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงและการนำเสนอข้อเสนอให้กับลูกค้าเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ ที่ปรึกษาสามารถเลือกใช้เทคนิคที่หลากหลายโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการมีส่วนร่วมของลูกค้าในระยะนี้มีการใช้งาน การวางแผนปฏิบัติการต้องใช้จินตนาการและความคิดสร้างสรรค์เช่นเดียวกับวิธีการที่เข้มงวดและเป็นระบบในการพิจารณาและศึกษาทางเลือกที่เป็นไปได้กำจัดข้อเสนอที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยและไม่จำเป็นและตัดสินใจเลือกวิธีที่จะนำมาใช้ สิ่งสำคัญของแผนปฏิบัติการคือการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการแนะนำการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อแก้ไขปัญหามนุษย์ที่มองเห็นได้และเพื่อเอาชนะการต่อต้านใด ๆ

ทีมออกแบบจะต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเฉพาะที่องค์กรจะนำมาใช้เพื่อดำเนินการกับสาเหตุที่ส่งผลกระทบต่อปัญหาที่ตรวจพบในทางใดทางหนึ่งจัดลำดับความสำคัญของหลักสูตรเหล่านี้ตามรัฐที่พวกเขาได้รับการวินิจฉัยให้ สำคัญสำหรับผู้ที่มีผลกระทบมากขึ้นและมีความเป็นไปได้ที่จะประสบความสำเร็จมากขึ้นในสภาพวัตถุประสงค์และอัตนัยที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมเช่นเดียวกับในบริบททางวัฒนธรรมขององค์กรการแก้ปัญหาหรือการกระทำที่ฉายในความหมายทั่วไป ทั่วไปในสองกลุ่ม

1. การกระทำโดยตรง

2. การกระทำทางอ้อม

การกระทำโดยตรงมักจะมีลักษณะดังต่อไปนี้

• พวกเขาขึ้นอยู่กับการตัดสินใจภายในที่มาของพวกเขามักจะได้รับมาจากปัจจัยวัตถุประสงค์ที่ส่วนใหญ่มีฉันทามติล้นหลามพวกเขาจะถูกนำไปที่หนึ่งหรือสองสามมิติที่สำคัญมากโดยเฉพาะพวกเขามักจะแก้ไขหรือวางหลักเกณฑ์ทั่วไป ลึกและ / หรือซับซ้อนเป็นโครงสร้างส่วนใหญ่ตามกฎทั่วไปผลลัพธ์ของพวกเขาชัดเจนหรือในไม่ช้าพวกเขาไม่ได้เป็นตัวแทนการลงทุนขนาดใหญ่ในทรัพยากรมนุษย์วัสดุและ / หรือการเงิน

การกระทำประเภทนี้สามารถอ้างถึงได้เป็นตัวอย่าง

• จัดสรรกรอบทางการเงินและ / หรือทรัพยากรเพื่อปรับปรุงอาหารการขนส่งการป้องกันส่วนบุคคลสภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง ฯลฯ ประสานงานกับซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์และ / หรือบริการที่ไม่มีอยู่จริงหรือเสื่อมสภาพ Reinstate ฟื้นฟูกลไกการให้บริการ ฟังก์ชั่นหรือที่อยู่บางอย่างและบางอย่างที่ตรวจพบความเบี่ยงเบนที่ทำให้เกิดปัญหากับการออกจากองค์กรด้วยความพึงพอใจของแรงงาน

เกณฑ์การจำแนกประเภทนี้อาจดูเล็กน้อยเนื่องจากเกี่ยวข้องกับปัญหาที่ต้องทำก่อนหน้านี้ว่ามีหลักฐานและความชัดเจนในการตัดสินใจแม้ในหลาย ๆ กรณีการตัดสินใจได้รับการยอมรับการดำเนินการเริ่มต้นและความมั่นคงไม่ได้ถูกนำมาใช้ เป็นที่น่าสนใจที่จะทราบว่ามีความไม่พอใจร้อยละสูงมาจากที่นี่และผลกระทบที่พวกเขาจะเกิดขึ้นจะชัดเจนในทันทีหรือในระยะสั้นซึ่งจะมีอิทธิพลสำคัญต่อการรับรู้ของพนักงานผู้จัดการและผลกระทบต่อพฤติกรรม และแน่นอนในผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว..

การกระทำที่จัดเป็นทางอ้อมโดยทั่วไปมีลักษณะดังต่อไปนี้:

• พวกเขาขึ้นอยู่กับการตัดสินใจจากภายนอกการกระทำนั้นประกอบด้วยการโน้มน้าวใจการพิสูจน์ความต้องการการสนับสนุนการอนุมัติในระดับสูงสุดพวกเขาขึ้นอยู่กับการตัดสินใจภายใน แต่การกระทำขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้นหลังจากการศึกษาในเชิงลึกมากขึ้น ซับซ้อนและไม่มีโซลูชันที่มีโครงสร้างพวกเขาต้องการการเตรียมล่วงหน้าซึ่งโดยปกติแล้วจะต้องมีข้อกำหนดระยะกลางหรือระยะยาวการดำเนินการเองคือการเตรียมเงื่อนไขเหล่านี้ซึ่งไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามแบบสหสาขาวิชาชีพบ่อยครั้ง

การกระทำเช่น:

- เตรียมการออกแบบและข้อมูลจำเพาะของตำแหน่งหรืออาชีพด้วยวิธีการเพื่อเสริมสร้างงาน…

- จัดทำข้อเสนอสำหรับระบบการชำระเงินพร้อมสิ่งจูงใจที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการ

- ทำการศึกษาเพื่อสนับสนุนตารางเวลาและส่วนที่เหลือในการทำงานที่จำเป็น

- จัดทำและดำเนินโครงการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและพนักงานเพื่อปรับปรุงการมีส่วนร่วมและส่งเสริมบรรยากาศองค์กรที่มีคุณภาพดีกว่า

- ใช้ระบบคุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9000

พวกเขาอาจได้รับการพิจารณาในกลุ่มนี้ทราบว่าลักษณะทางอ้อมจะได้รับเป็นหลักเพราะพวกเขาในตัวเองเป็นปัญหาที่ต้องมีการตรวจสอบและนำเสนอโครงการการกระทำที่ตามมาโดยทั่วไปโดยตรงและอาจมีทางอ้อม

ในการกระทำประเภทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องระบุวัตถุประสงค์ที่กำลังดำเนินการให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สิ่งเหล่านี้จะเป็นแนวทางในการทำงานของทีมที่จะทำหน้าที่เหล่านั้นทิ้งการตัดสินของทีมเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีและเทคนิคต่างๆ ตามกฎทั่วไปเมื่อทำการศึกษาเหล่านี้สาเหตุต่าง ๆ จะถูกเปิดเผยซึ่งจะไม่ส่งผลในหนึ่งเดียว แต่ในการกระทำโดยตรงและ / หรือทางอ้อมหลายวิธีสำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขา

ตัวอย่างเช่นเมื่อตรวจสอบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอัตราความผันผวนของแรงงานสูงของพนักงานเก็บเงินของร้านค้าโซ่พวกเขาพบว่าเป็นสาเหตุพื้นฐานของความไม่พอใจ:

- สภาพการทำงานและระบบการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย

- งานที่ซ้ำซากจำเจและซ้ำซากเกินไป

- ดำรงอยู่ของวิธีการและรูปแบบการจัดการของผู้บังคับบัญชาที่ทำให้เกิดความไม่พอใจ

- ระบบการชำระเงินและสิ่งจูงใจไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ในกรณีนี้เพื่อปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าทั้งภายนอกและภายในและผลทางเศรษฐกิจของโซ่มีความจำเป็นต้องโจมตีระบบงานนี้อย่างครอบคลุมเน้นกระบวนการทั้งหมดและพิจารณาระบบการชำระเงินและสิ่งจูงใจที่เหมาะสมที่สุด

เมื่อทำการสังเกตทั่วไปเหล่านี้แล้วจะสะดวกในการเจาะลึกเนื้อหาซึ่งเป็นส่วนประกอบของการกระทำ

คำถามที่จะตอบในกรณีนี้คือ การกระทำแต่ละอย่างควรมีอะไรบ้างในคำจำกัดความของมัน?

คำตอบสำหรับคำถามนี้บังคับให้เขากำหนดอะไร, ใคร? (วิ่งและนำไปสู่) เมื่อไหร่?, งบประมาณและทรัพยากรที่จำเป็น?และควรคาดหวังประโยชน์อะไรจากการใช้งานของมันหากทีมออกแบบระบุแง่มุมเหล่านี้ไว้อย่างดีแผนปฏิบัติการจะมีคุณภาพสูงขึ้นและผู้ที่รับผิดชอบในการวิเคราะห์และอนุมัติจะมีองค์ประกอบมากขึ้นในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย

อะไร?การกระทำหมายถึงการระบุสิ่งที่ต้องทำโดยเฉพาะใครจะต้องระบุว่าใครหรือผู้ที่จะดำเนินการและใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติตามของมันเมื่อไหร่?คุณจะระบุวันเวลาที่ต้องดำเนินการกับปัญหาหรือไม่ ลักษณะที่ยอดเยี่ยมของการกระทำคือความแม่นยำของงบประมาณและสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการการกระทำใด ๆ ที่ไม่มีการจัดหาเงินทุนที่แม่นยำมีความน่าจะเป็นสูงที่จะไม่ถูกดำเนินการหรือล้มเหลวด้านนี้เป็นหนึ่งในการกำเริบมากที่สุดในกรณีที่เกิดความล้มเหลว เมื่อแก้ไขปัญหาของการจัดทำงบประมาณทรัพยากรไม่เพียง แต่พิจารณาการจัดหาเงินทุน แต่ยังรวมถึงการสนับสนุนจากองค์กรและส่วนบุคคลการอุทิศเวลาการมีส่วนร่วมที่จำเป็นโปรดจำไว้ว่าการกระทำหลายอย่างจะต้องใช้เสียงส่วนใหญ่ ควรสังเกตว่าในบางกรณีมันเป็นสิ่งสำคัญยิ่งที่จะระบุว่าอย่างไร? ดังนั้นจึงควรคำนึงถึงสิ่งนี้

อีกแง่มุมที่เกี่ยวข้องที่ต้องมีแผนปฏิบัติการที่ดีคือการประเมินผลกระทบของผลประโยชน์ที่จะจ่ายให้กับองค์กรพนักงานและสังคมเมื่อมุ่งเน้นด้านนี้มันสะดวกที่จะทำในแง่ของประสิทธิภาพประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ความมุ่งมั่น... ฯลฯ มันจะสร้างขึ้นในองค์กรในระดับสูงสุดของความแม่นยำที่ทีมประเมินได้ซึ่งจะช่วยในการตัดสินใจ

การวางแผนการดำเนินการตามขั้นตอนนี้เป็นประเด็นสำคัญในขั้นตอนนี้ที่ปรึกษาและทีมงานต้องวางแผนโดยคำนึงถึงเทคนิคที่มีอยู่หลายประการในเรื่องนี้และพิจารณาถึงความสำเร็จสูงสุดในกรณีเฉพาะขององค์กรและปัญหาที่เป็นปัญหา

ขั้นตอนที่ 4 การใช้งานการนำไปใช้หรือการนำไปใช้

การดำเนินการซึ่งเป็นระยะที่สี่ของการให้คำปรึกษาถือเป็นการทดสอบที่ชัดเจนเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องและความเป็นไปได้ของข้อเสนอที่จัดทำโดยที่ปรึกษาในความร่วมมือกับลูกค้าของเขา การเปลี่ยนแปลงที่เสนอเริ่มเป็นจริง สิ่งต่าง ๆ เริ่มเกิดขึ้นที่ได้รับการวางแผนหรือนอกเหนือจากการวางแผน ปัญหาและอุปสรรคใหม่ที่ไม่คาดคิดอาจเกิดขึ้นหรือลักษณะผิดพลาดของข้อสันนิษฐานบางอย่างหรือข้อผิดพลาดการวางแผนอาจชัดเจนขึ้นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอาจแตกต่างจากที่คาดไว้ในขั้นตอนการวินิจฉัยและการวางแผน อาจจำเป็นต้องแก้ไขการออกแบบและแผนปฏิบัติการเดิม เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายความสัมพันธ์เหตุการณ์หรือทัศนคติทั้งหมดอย่างแม่นยำและความเป็นจริงของการใช้งานมักแตกต่างจากแผนการตรวจสอบและการบริหารแอพพลิเคชั่นมีความสำคัญมาก สิ่งนี้ยังอธิบายว่าทำไมที่ปรึกษามืออาชีพต้องการมีส่วนร่วมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ช่วยในการระบุและวางแผน

เมื่อทีมออกแบบจัดทำแผนปฏิบัติการและถูกส่งไปยังผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและอนุมัติแล้วขั้นตอนการดำเนินการจะเริ่มต้นขึ้น การดำเนินการมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงนั่นคือ: ใช้การกระทำที่ได้มาจากกลยุทธ์การแก้ปัญหา

ภารกิจหรือกิจกรรมที่จะดำเนินการในขั้นตอนนี้มีดังนี้:

1. เตรียมเงื่อนไขสำหรับการนำไปใช้

2. การนำไปปฏิบัติของแต่ละการกระทำ

โดยทั่วไปแล้วขั้นตอนการดำเนินการเป็นขั้นตอนการปฏิบัติที่ผู้เกี่ยวข้องและผู้รับผิดชอบต้องมั่นใจว่าการดำเนินการตามแผนได้รับการอนุมัติตามวิธีที่เข้มงวดที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ประการแรกมันเป็นสิ่งจำเป็นในการเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นในการดำเนินการแต่ละการกระทำตามกำหนดเวลาที่กำหนดขึ้นอยู่กับประเภทของการกระทำที่งานจะมีความแตกต่างที่แตกต่างกัน

การสร้างเงื่อนไขในการดำเนินการที่จัดเป็นประเภททางตรงนั้นประกอบด้วยการรับประกันทรัพยากรที่จำเป็นและการเตรียมความพร้อมของบุคลากรสำหรับการนำไปปฏิบัติและเมื่อเสร็จสิ้นแล้วให้ดำเนินการ

ในกรณีของการกระทำทางอ้อมสถานการณ์นั้นซับซ้อนกว่าเล็กน้อยเนื่องจากมันสามารถนำทีมที่ดำเนินการเพื่อเริ่มกระบวนการสอบสวนที่เฉพาะเจาะจงด้วยวิธีการเฉพาะเพื่อให้สามารถระบุการกระทำโดยตรงนั่นคือซึ่งเกี่ยวข้องกับทุกสิ่ง/ ก่อสร้าง / งานออกแบบที่มีส่วนร่วมให้ข้อมูลสูงที่จะต้องพิจารณาหากคุณต้องการประสบความสำเร็จในนั้น ตัวอย่างเช่นหากการกระทำประกอบด้วยการใช้ระบบแรงจูงใจบางอย่างกิจกรรมการเตรียมการควรรับประกันว่าผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดได้รับการแจ้งและผู้ดำเนินการขั้นสุดท้ายก็พร้อมที่จะดำเนินการอย่างเป็นระบบ ในกรณีนี้โดยทั่วไปจะต้องมีการดำเนินการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและพนักงานที่แต่ละคนได้รับความรู้และพัฒนาทักษะในการใช้งานตามที่คิดไว้ การดำเนินการโดยรวมจะถูกทำเครื่องหมายโดยส่วนประกอบ / การฝึกอบรมข้อมูล / การประนีประนอมของน้ำหนักที่ดี

ในขั้นตอนการดำเนินงานต้องใช้เทคนิคต่าง ๆ และในความเป็นจริงให้ความสำคัญกับการช่วยในการวางแผนและควบคุมความคืบหน้าเช่นไดอะแกรม Gant ลำดับของลำดับหรือการไหลของกิจกรรมและเอกสารรวมทั้งเทคนิคของ สนับสนุนการนำเสนอแนวคิดที่จะใช้ในการฝึกอบรม ทีมดำเนินการจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าเอกสารที่จำเป็นทั้งหมดได้รับการจัดเตรียมและทำให้พร้อมใช้งานสำหรับพนักงานและผู้จัดการในแง่ของมาตรฐานขั้นตอนและอื่น ๆ ในที่สุดการติดตามผลที่จำเป็นเพื่อประเมินความคืบหน้าในการดำเนินการและเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบนที่อาจเกิดขึ้นนั้นมีความสำคัญมาก

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องรักษาการควบคุมการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการและประเมินความคืบหน้าของระบบอย่างเป็นระบบซึ่งจะใช้กลไกปกติที่มีอยู่แล้วแต่กรณีสามารถสร้างคนอื่นได้หากพิจารณาเช่นนั้น ขอแนะนำให้เตรียมกำหนดการกลางหรือทั่วไปที่รวมการกระทำทั้งหมดและช่วยให้งานติดตามผลง่ายขึ้น

ขั้นตอนที่ 5. การยุติการประเมินผลและการปรับตัว

ขั้นตอนที่ห้าและสุดท้ายในกระบวนการให้คำปรึกษารวมถึงกิจกรรมต่างๆ ประสิทธิภาพของที่ปรึกษาในระหว่างการมอบหมายแนวทางการดำเนินการการเปลี่ยนแปลงที่นำมาใช้และผลลัพธ์ที่ได้จะต้องถูกประเมินโดยลูกค้าและองค์กรที่ปรึกษา รายงานขั้นสุดท้ายจะถูกนำเสนอและอนุมัติ มีการกำหนดข้อผูกพันร่วมกัน หากมีความสนใจในการสานต่อความสัมพันธ์การทำงานร่วมกันสามารถเจรจาข้อตกลงในการติดตามและการติดต่อในอนาคต เมื่อกิจกรรมเหล่านี้เสร็จสมบูรณ์ที่ปรึกษาออกจากองค์กรของลูกค้าและงานที่ปรึกษาหรือโครงการจะตกลงร่วมกัน

ขั้นตอนที่เรียกว่าการประเมินผลและการปรับเป็นขั้นตอนสุดท้ายของวงจรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีลักษณะของการเป็นจริงที่เปิดรอบใหม่ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการประเมินถ้ามีการใช้แผนปฏิบัติการผลที่คาดหวังจะประสบความสำเร็จในแง่ของวัตถุประสงค์ขององค์กรส่วนบุคคลและสังคมเช่นเดียวกับการปรับตัวที่จำเป็นในการวางแผนการดำเนินการ

ขั้นตอนของการประเมินและการปรับเนื้อหาจะมีลักษณะพื้นฐานของขั้นตอนก่อนหน้าและเป็นขั้นตอนที่จะทำให้วงจรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเปิดตลอดไป เนื่องจากการกระทำที่เฉพาะเจาะจงมีความหลากหลายและสร้างความคาดหวังของผลลัพธ์ในกรอบเวลาที่แตกต่างกันผลลัพธ์ควรได้รับการประเมินอย่างเป็นระบบจากข้อมูลที่มีอยู่ซึ่งโดยปกติแล้วจะเก็บรวบรวมสิ่งนี้จะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูง

ที่ปรึกษาภายนอกจะสามารถเข้าร่วมได้หากมีการจัดการและตกลงในการติดตาม แต่พวกเขาอาจไม่สามารถทำเช่นนั้นได้อย่างสมบูรณ์แบบและงานที่ดำเนินการต่อเนื่องในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้จะถูกทิ้งไว้ให้กับผู้จัดการพนักงานและที่ปรึกษาภายในขององค์กร

จะไม่มีการศึกษาเพิ่มเติมในขั้นตอนนี้เพราะอย่างที่กล่าวไปแล้วเนื้อหาของมันจะคล้ายกับขั้นตอนก่อนหน้า อย่างไรก็ตามจำเป็นต้องทำการสังเกตการณ์บางอย่างที่อาจเป็นประโยชน์ในที่ทำงาน

ในสถานที่แรก มัน เป็นสิ่งจำเป็น ที่จะ internalize ความจำเป็นในการที่จะไม่มองข้ามขั้นตอนนี้สำคัญเพราะ:

• กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องส่วนใหญ่ที่ล้มเหลวเป็นผลมาจากการขาดความมั่นคงและการปรับปรุงการกระทำของพวกเขาความต้องการและเหตุผลรวมถึงสิ่งเร้าที่สนองพวกเขาแตกต่างกันไปตามเวลาระดับของความพึงพอใจและเป็น ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงใหม่การปรับเปลี่ยนเพื่อตอบสนองพวกเขามีการกระทำที่จำเป็นในช่วงเวลาหนึ่งและจากการหยุดเล่นทันทีเพื่อเล่นบทบาทของพวกเขาและต้องถูกกำจัดและแทนที่ด้วยอื่น สิ่งเร้าไม่ตอบสนองต่อสมการทางคณิตศาสตร์ที่รู้จักและลักษณะและการจัดระบบโดยทั่วไปไม่ใช่ระยะสั้นพวกเขาต้องการจุดตัดจุดสะท้อนและจุดวิเคราะห์มันเป็นสิ่งสำคัญที่คนงานและผู้จัดการทุกคนขององค์กรรับรู้อย่างชัดเจนว่ากระบวนการปรับปรุงระบบกระตุ้นนั้นยังมีชีวิตอยู่

ในสถานที่ที่สองสิ่งนี้จะช่วยให้จุดที่เป็นระบบของการตัดประเมินและปรับการทำงานร่วมกันของนโยบายและการกระทำของการกระตุ้นเมื่อเทียบกับและภายในสภาพแวดล้อมภายใน - ของระบบกระตุ้นภายนอก

เมื่อคำนึงถึงข้อพิจารณาพื้นฐานทั่วไปเหล่านี้แล้วทีมงานและผู้บริหารขององค์กรจะตัดสินใจขั้นตอนที่จำเป็นในการบำรุงรักษาและปรับปรุงโปรแกรมให้สมบูรณ์และขอแนะนำให้กระบวนการนี้มีผู้นำซึ่งเป็นบุคคลที่รับผิดชอบในองค์กร"เจ้าของ" ของ กระบวนการ.

วันนี้อาจกล่าวได้ว่ามีหลายวิธีในการพัฒนากระบวนการของการเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่สรุปไว้ที่นี่จะปรากฏขึ้นในลักษณะที่เกิดซ้ำบางครั้งมีรายละเอียดหรือความแตกต่างที่สำคัญ ในประสบการณ์ส่วนตัวของเราและการวิเคราะห์ของการมุ่งเน้นที่หลากหลายเราสังเกตด้านบังเอิญบางอย่างซึ่งเป็นเรื่องปกติในทุกการมุ่งเน้น

ASPINTS ของ COINCIDENT ของวิธีการเปลี่ยนองค์กร

1. พิจารณาองค์กรด้วยวิธีการเชิงระบบ, เชิงบูรณาการ, เชิงกลยุทธ์และการปรับตัว

2. ใส่ EMPHASIS พิเศษในแผนกภารกิจวัตถุประสงค์โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อความพึงพอใจของลูกค้า

3. ใช้กระบวนการวิธีการที่ทุกคนเป็นลูกค้าและในเวลาเดียวกันพวกเขามีกระบวนการถัดไปเป็นลูกค้า

4. พวกเขาใช้ปรัชญาการจัดการบางอย่าง (TOC, คุณภาพโดยรวม, การปรับปรุงธุรกิจ…) ด้วยแนวทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ผู้บริหารระดับสูงนำไปสู่กระบวนการและผู้จัดการทุกคนมีความมุ่งมั่น

5. ความใส่ใจเป็นพิเศษจะถูกวางไว้บนปัจจัยของมนุษย์และระบบการจัดการทรัพยากรของมนุษย์โดยให้ความสำคัญกับทักษะและความมุ่งมั่น การมีส่วนร่วมของทุกคนในการจัดการเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับความสำเร็จและการฝึกอบรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเป็นรากฐานที่สำคัญ

6. ขั้นตอนจะถูกนำมาใช้เพื่อดำเนินการกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (รู้วิธี) และสร้างทีมประสานงาน

7. เน้นที่วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนวัตกรรมการใช้ประโยชน์จากเครื่องมือและเทคนิคหลักที่มีอยู่ตามความเป็นไปได้ความหมายพิเศษมีการใช้ "เทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​(แข็งและอ่อน) เช่นไอทีอัตโนมัติระบบ และแนวทางที่เป็นปัจจุบันมากขึ้นเช่น DPO การวางแผนเชิงกลยุทธ์ JIT และ ISO 9000

8. การพิจารณาการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทำให้กระบวนการนี้เป็นไปอย่างถาวรสอดคล้องและการกระทำทั้งหมดจะถูกรวมเข้ากับงานประจำวันของการจัดการขององค์กรและจะกลายเป็นปรัชญาการจัดการ

บริษัท ที่ปรึกษาหรือกลุ่มพัฒนาและวางแนวทางวิธีการในรูปแบบต่าง ๆ ตามประสบการณ์และพื้นฐานทางทฤษฎี

ทุกวันนี้แนวทางคุณภาพโดยรวมได้รับการยอมรับและยอมรับอย่างกว้างขวางในตัวแทนที่แตกต่างกันของพวกเขาแนวทางของ บริษัท ระดับโลก, ทฤษฎีของข้อ จำกัด, การให้คำปรึกษาเชิงบูรณาการความร่วมมือ

มีคนอื่น ๆ เช่นโปรแกรมถาวรของการปรับปรุงการผลิต (PPMP) (Pacheco 1991), จุดเน้นของการผลิตและคุณภาพของการอนุรักษ์แอนดีน (CAF) (RodríguezและGómez 1990) ที่ประสบความสำเร็จและแพร่หลายในละตินอเมริกาในทศวรรษ 1990 และทุกวันนี้ แนวทางอื่น ๆ เช่นโปรแกรมการปรับปรุงองค์กร / การปรับปรุงประสิทธิภาพ (DO / PMR) (Abramsom 1993) ที่ได้รับการสนับสนุนโดย ILO

ในความเห็นของเราผู้ให้คำปรึกษาที่มีความรู้ความสามารถควรได้รับการแจ้งเกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้และเทคโนโลยีขั้นสูงอื่น ๆ ในด้านการจัดการองค์กรและทำให้ดีที่สุดจากการมีส่วนร่วมของวิธีการต่างๆ มีการตั้งค่าเฉพาะสำหรับพวกเขาหรือสำหรับการพัฒนาเป็นพิเศษซึ่งจะต้องปรับและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันในสภาพแวดล้อมของคุณและสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น ในเอกสารนี้และในบรรณานุกรมบางส่วนของวิธีการหลักเหล่านี้ถูกอ้างถึงเพื่อให้มีวิธีการและดอกเบี้ยถูกปลุกให้ตื่นขึ้นเมื่อพวกเขาเข้าใกล้ด้วยวิธีที่สำคัญและสร้างสรรค์ ในความเห็นของเราในเรื่องนี้ไม่มีใครมีสูตรเวทย์มนตร์และความจริงเด็ดขาดดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะคำนึงถึงสถานะของการพัฒนาของเรื่องนี้และเลขชี้กำลังหลักของมัน

บรรณานุกรม

• Abramson R. (ILO 1993) DO / PMR; การเขียนโปรแกรมสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพใน บริษัท แนะนำสำหรับผู้จัดการและที่ปรึกษา ILO Geneva, 500 หน้าÁlvarez L; แคมเปญ M และ Zayas E (2004) การให้คำปรึกษาขององค์กรÁlvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) โครงการถาวรเพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต PPMP; โปรแกรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง UH Holguín Cuba, 12 P. Álvarez L. (2001) ขั้นตอนการออกแบบสำหรับระบบกระตุ้น วิทยานิพนธ์เพื่อเลือกชื่อของต้นแบบในการจัดการHolguínคิวบา Codina Jiménez Alexis (2003) การแนะนำของการให้คำปรึกษากระบวนการในคิวบาวิธีการหลักและเครื่องมือ (บทความที่ต่อเนื่องกัน) ในแผ่นพับการจัดการ CCED; เดือน; ปีปกเกล้าเจ้าอยู่หัวหมายเลข 10 และ 11 ตุลาคมและพฤศจิกายน; คิวบาเมืองฮาวานา; 2003 Champy, J. (1996): การปรับรื้อโครงสร้างในการจัดการ, เอ็ดนอร์มา, โคลัมเบีย 244 P. Goldratt, (1992) E,M. La meta / Eliyahu M. Goldratt - เม็กซิโก: Ed. Castillo, 1992. -408 หน้า Gomez, L. (1990): การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของการผลิตและคุณภาพเอ็ดเวลาใหม่, เวเนซุเอลา, 280 หน้าค้อน, M. และ J. Champy (1994): การรื้อปรับระบบของ บริษัท บาร์เซโลนา Ed. Parramón.Huidoro, A. (1997) องค์กรโดยกระบวนการ กระดานข่าวข้อมูลของวิทยาลัยวิศวกรอุตสาหกรรมแห่งมาดริดอย่างเป็นทางการ 459 (1): 38-41, พฤษภาคม - มิถุนายน, 1997. Kepner Ch; Tregoe B. (1983) ผู้จัดการเหตุผลใหม่การวิเคราะห์ปัญหาและการตัดสินใจ Mcgraw Hill de México SA, 480 หน้า Kubr (ILO 1994): การให้คำปรึกษาทางธุรกิจ คู่มืออาชีพเจนีวาสวิตเซอร์แลนด์. ปาโคเอ A (1991) คำแนะนำสำหรับการติดตั้งโปรแกรมถาวรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel เม็กซิโก: Ed. IPN-UPIICSA 33 P. Portuondo, F.(1992) การให้คำปรึกษาผ่านการปรับปรุงของ บริษัท วิศวกรรมอุตสาหการ. (Havana) 13 (1): 3-13, เมษายน 1992 Rodríguez F; Gómez L. (1990) คู่มือที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพ (CAF) Ed. Nuevos Tiempos เวเนซุเอลา. Rodríguez, F. และGómez, L. (1991): ตัวบ่งชี้คุณภาพและประสิทธิผลใน บริษัท (CAF), Ed. New Times, Venezuela. 150 pp. Sherwood. J (1989) "ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างวิธีการดั้งเดิมในการให้คำปรึกษาและแนวทางการทำงานร่วมกัน"; ทำซ้ำโดย CETDIR; ISPJAE; ฮาวาน่า 1989150 p. Sherwood.J (1989)“ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวทางแบบดั้งเดิมกับการให้คำปรึกษาและแนวทางการทำงานร่วมกัน”; ทำซ้ำโดย CETDIR; ISPJAE; ฮาวาน่า 1989150 p. Sherwood.J (1989)“ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวทางแบบดั้งเดิมกับการให้คำปรึกษาและแนวทางการทำงานร่วมกัน”; ทำซ้ำโดย CETDIR; ISPJAE; ฮาวาน่า 1989