ระบบต้นทุนกิจกรรม Abc

สำหรับผู้อ่านที่ไม่คุ้นเคยกับเรื่องนั้นเป็นเรื่องที่สะดวกที่จะชี้แจงว่าการคิดต้นทุนตามกิจกรรมมาจากการคิดต้นทุนตามกิจกรรมแบบคู่ขนานของภาษาอังกฤษซึ่งระบุไว้ในวรรณกรรมในเรื่องที่ทำให้เข้าใจง่ายเหมือนกับ ABC

โดยทั่วไป ABC เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับเนื่องจากกิจกรรมต่อเนื่องที่ต้องการการใช้ทรัพยากรหรือปัจจัยมนุษย์เทคนิคและการเงิน จากนั้นตามด้วยค่าใช้จ่ายที่เกิดจาก บริษัท เป็นผลมาจากการดำเนินกิจกรรมบางอย่างซึ่งในที่สุดก็เป็นผลมาจากการได้รับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ บริษัท ขาย

วัตถุประสงค์ของแอปพลิเคชัน ABC คือการไม่รับข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นหรือการจัดสรรต้นทุนที่ถูกต้องมากขึ้น

ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างวิธีการ ABC และวิธีการดั้งเดิมคือก่อนหน้านี้พิจารณาค่าใช้จ่ายจากมุมมองของกิจกรรมในขณะที่วิธีการแบบดั้งเดิมจะพิจารณาค่าใช้จ่ายจากมุมมองของฟังก์ชั่น ความแตกต่างนี้เกิดจากประเภทของข้อมูลที่ต้องการในระดับที่สูงขึ้น ABC นั้นมาจากข้อกำหนดที่กำหนดโดยการจัดการตามกิจกรรม (การจัดการจากกิจกรรม - ABM)

ภายในแนวทางการจัดการสิ่งที่สำคัญคือการควบคุมและวิเคราะห์กิจกรรมเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างถูกต้อง เมื่อพิจารณาถึงต้นทุนแล้วคุณสามารถตัดสินใจได้ว่าจะสะดวกในการปรับเปลี่ยนกิจกรรมจ้างจากบุคคลที่สามหรือกำจัดมัน

เราจะต้องแก้ไขกิจกรรมเหล่านั้นที่เราคาดหวังการปรับปรุง เราจะต้องอ้างอิงกิจกรรมไปยังบุคคลที่สามซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างการดำเนินงาน (ต้นทุนคงที่ที่ลดลงพร้อมกับความเชี่ยวชาญระดับสูงในงานหรือบริการ) ทำให้เรามีต้นทุนกิจกรรมที่ต่ำกว่าของเราหรือระดับความพึงพอใจสูงกว่ามาก ของเรา ขั้นตอนสุดท้ายในการพิจารณาฉันคิดว่ามันควรจะเป็นการกำจัดของกิจกรรม สำหรับการพิจารณาดังกล่าวกิจกรรมดังกล่าวไม่ควรเพิ่มคุณค่าใด ๆ ให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เรากำลังพิจารณา

ปรัชญาของ ABC นั้นตั้งอยู่บนหลักการที่ว่ากิจกรรมนั้นเป็นสาเหตุที่กำหนดถึงการเกิดขึ้นของต้นทุนและผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นใช้กิจกรรม กิจกรรมสามารถกำหนดเป็นชุดของงานที่สร้างต้นทุนและที่มุ่งเน้นการรับเอาท์พุทเพื่อเพิ่มมูลค่าเพิ่มขององค์กร

กิจกรรมคือการกระทำหรือชุดของการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของฟังก์ชัน เราเข้าใจโดยกิจกรรม«ชุดของงานที่จัดตั้งขึ้นในลักษณะที่สามารถกำหนดต้นทุนที่เกี่ยวกับงานได้อย่างตรงไปตรงมาที่สุดและในเวลาเดียวกันทำให้เราสามารถค้นหาเครื่องกำเนิดต้นทุนที่ทำให้สามารถถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ที่บริโภคได้ กิจกรรมนั้นทำได้ตราบเท่าที่เป็นไปได้»

กิจกรรมมักจะจำแนกตามเกณฑ์ต่าง ๆ:

- ตามหน้าที่ของ บริษัท ที่รวมอยู่ (การวิจัยและพัฒนาการขนส่งการผลิตการตลาดการบริหารและการจัดการ)

- ตามความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ บริษัท ผลิตหรือทำการตลาด: ในแง่นี้มีกิจกรรมหลัก (เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ) และกิจกรรมเสริม (สนับสนุนกิจกรรมหลัก)

เพื่อระบุกิจกรรมจำเป็นต้องมีการวินิจฉัยก่อนหน้านี้รวมถึงความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับ บริษัท ลักษณะและกระบวนการที่นำไปใช้ การเลือกกิจกรรมมากมายสามารถทำให้ซับซ้อนและทำให้กระบวนการคำนวณต้นทุนมีราคาแพงกว่า ในทางตรงกันข้ามถ้าเลือกกิจกรรมน้อยความเป็นไปได้ของการวิเคราะห์จะลดลง ดังนั้นต้องเลือกจำนวนกิจกรรมที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้สามารถใช้งานระบบได้อย่างเหมาะสม

สิ่งสำคัญคือต้องแยกความแตกต่างของกิจกรรมจากงานต่างๆ โดยหลักการกิจกรรมจะประกอบไปด้วยชุดของงานและเพื่อให้ระบบต้นทุนดำเนินการได้จึงจำเป็นต้องเลือกกิจกรรมที่รวบรวมชุดของงาน ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างกิจกรรมและภารกิจคือสิ่งแรกคือการมุ่งเน้นที่จะสร้างผลลัพธ์ในขณะที่สองคือขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อให้กิจกรรมเสร็จสมบูรณ์

การอ้างอิงถึงความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์ตามข้อมูลของ Cooper (1990) สี่ประเภทมีความแตกต่าง: ที่ระดับหน่วยระดับแบทช์ระดับผลิตภัณฑ์และระดับโรงงาน

ในระดับหน่วยกิจกรรมเหล่านั้นที่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นหรือลดลงขึ้นอยู่กับปริมาณในจำนวนหน่วยที่เป็นกรอบดังนั้นค่าใช้จ่ายของพวกเขามักจะแปรผัน

ในระดับแบทช์กิจกรรมจะมีลักษณะที่ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับจำนวนแบทช์การผลิตที่ผลิต ดังนั้นค่าใช้จ่ายที่สอดคล้องกับแต่ละหน่วยของปริมาณผลิตภัณฑ์จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่ามีการผลิตแบทช์สมบูรณ์หรือไม่ นอกจากนี้ในกรณีนี้ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นมักจะแปรผัน

ที่ระดับผลิตภัณฑ์ (ระดับการค้ำจุนผลิตภัณฑ์) หรือที่ระดับบรรทัดเป็นกิจกรรมที่สนับสนุนผลิตภัณฑ์ ต้นทุนของมันถูกพิจารณาว่าเป็นพื้นฐานคงที่และตรงกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

ในระดับโรงงาน (ระดับสิ่งอำนวยความสะดวก) หรือในระดับ บริษัท เป็นกิจกรรมเพื่อสนับสนุนองค์กรนั่นคือกิจกรรมที่รวบรวมต้นทุนทั่วไปของโรงงานดังนั้นจึงไม่สามารถเชื่อมโยงกับผลิตภัณฑ์หรือองค์กรที่เฉพาะเจาะจงเนื่องจากเป็นเรื่องปกติ พวกเขาทุกคน.

จากการวิเคราะห์ที่เสนอจะเห็นได้ว่าต้นทุนของกิจกรรมสามประเภทแรกสามารถแจกจ่ายระหว่างผลิตภัณฑ์โดยใช้ฐานการกระจายที่รักษาความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างกิจกรรมและผลิตภัณฑ์ ในกรณีของกิจกรรมในระดับโรงงานเป็นเรื่องยากมากที่จะกำหนดให้กับผลิตภัณฑ์ดังนั้นในหลากหลายรูปแบบที่แนะนำให้ดีที่สุดเพื่อพิจารณาว่าเป็นการรวมกลุ่มของต้นทุนและแจกจ่ายค่าใช้จ่ายในส่วนที่เหลือของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง.

เช่นเดียวกับส่วนหรือศูนย์ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับแผนผังองค์กรของ บริษัท และมีบุคคลที่รับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์และต้นทุนของมันกลุ่มต้นทุนนั้นมีขนาดเล็กกว่าและเกี่ยวข้องกัน โดยตรงกับกิจกรรม กลุ่มต้นทุนถูกใช้เพื่อค้นหาต้นทุนทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์หรือเป้าหมายต้นทุนอื่น ๆ ในวิธีที่อาจกล่าวได้ว่าศูนย์ต้นทุนเป็นการจัดกลุ่มต้นทุน ในทางตรงกันข้ามการจัดกลุ่มต้นทุนทั้งหมดไม่ใช่ศูนย์ต้นทุน ดังนั้นจำนวนศูนย์ต้นทุนของ บริษัท จึงน้อยกว่าจำนวนการจัดกลุ่มต้นทุนที่ใช้ในโมเดล ABC

การสนับสนุนที่สำคัญอีกประการของ ABC คือมันหมายถึงการวัดกิจกรรม กิจกรรมเหล่านี้วัดจากปัจจัยต้นทุนซึ่งเป็นสาเหตุของต้นทุนหรือปัจจัยของความแปรปรวนของต้นทุนในที่สุด ตัวขับเคลื่อนต้นทุนไม่เกี่ยวข้องกับปริมาณ แต่บางครั้งมันอาจน่าสนใจยิ่งขึ้นในการวิเคราะห์พฤติกรรมของกิจกรรมและค่าใช้จ่ายที่ลดลงตามตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวข้องกับปริมาณเช่นใน ฟังก์ชั่นของจำนวนครั้งที่กิจกรรมจะต้องดำเนินการ

โปรแกรมควบคุมต้นทุนแบ่งออกเป็นสองประเภท: โปรแกรมควบคุมต้นทุนระดับแรกที่ใช้เพื่อกระจายส่วนประกอบต้นทุนไปยังชุดกิจกรรมและโปรแกรมควบคุมต้นทุนระดับที่สองซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดจำหน่ายผ่าน ซึ่งค่าใช้จ่ายของกิจกรรมมีการกระจายระหว่างผลิตภัณฑ์

ระบบ ABC ช่วยให้การกำหนดต้นทุนของบริการหรือผลิตภัณฑ์ผ่านกระบวนการที่ประกอบด้วยกฎทั่วไปของขั้นตอนต่อไปนี้:

1. มีการกำหนดต้นทุนโดยตรงให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการแบ่ง บริษัท ออกเป็นส่วน ๆ หรือพื้นที่รับผิดชอบกำหนดเกณฑ์ที่จะใช้ในการโหลดต้นทุนทางอ้อมในส่วนหรือส่วนที่รับผิดชอบแบ่งค่าใช้จ่ายทางอ้อมตามส่วนหรือส่วนที่รับผิดชอบ ตามเกณฑ์ที่เลือกกำหนดสำหรับแต่ละพื้นที่รับผิดชอบกิจกรรมที่จะใช้ในระบบนอกเหนือจากการกำหนดว่าเป็นกิจกรรมหลักและที่เป็นกิจกรรมเสริมค้นหาค่าใช้จ่ายของส่วนในกลุ่มต้นทุนที่สอดคล้องกับกิจกรรม ต้นทุนของกิจกรรมเสริมให้กับกิจกรรมหลักเลือกตัวเหนี่ยวนำต้นทุนของกิจกรรมหลักคำนวณต้นทุนต่อตัวเหนี่ยวนำจัดสรรต้นทุนของกิจกรรมหลักให้กับผลิตภัณฑ์หรือวัตถุประสงค์ด้านต้นทุนอื่น ๆ ผ่านตัวเหนี่ยวนำระดับที่สอง

โดยสรุปเราสามารถพูดได้ว่าแบบจำลอง ABC มีวัตถุประสงค์พื้นฐานในการกำหนดต้นทุนทางอ้อมให้กับผลิตภัณฑ์และบริการ สำหรับสามขั้นตอนหลักที่ได้รับการพัฒนา: ขั้นแรกจะประกอบด้วยการกระจายของต้นทุนทางอ้อมในกลุ่มต้นทุนส่วนที่สองประกอบด้วยการกระจายกลุ่มต้นทุนไปยังกิจกรรมต่าง ๆ และขั้นตอนที่สามประกอบด้วยการกระจายต้นทุนของกิจกรรม กับผลิตภัณฑ์

มุมมองที่ยกขึ้นทำให้เราเข้าใจ ABC ในฐานะระบบที่ตั้งฉากกับระบบดั้งเดิมซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากปรัชญาโดยธรรมชาติและเน้นถึงความจำเป็นในการจัดการกิจกรรมแทนที่จะจัดการต้นทุนซึ่งเป็น คำแนะนำที่ใช้โดยระบบบัญชีแบบดั้งเดิม

คำสั่งนี้ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้ระบบต้นทุนทั่วไปใช้ไม่ได้ แต่จะเน้นว่าบางครั้งระบบที่ใช้กิจกรรมเพิ่มความน่าเชื่อถือของข้อมูลต้นทุนอย่างมาก มันเกี่ยวกับการหาวิธีใหม่ ๆ ในการคิดและการใช้ข้อมูลทางธุรกิจตามลักษณะภายนอกและภายในของ บริษัท

จากมุมมองนี้มันเป็นเรื่องของการคิดระบบต้นทุนที่อนุญาตให้แต่ละแนวคิดต้นทุนเชื่อมโยงกับกิจกรรมเดียวเนื่องจากสิ่งที่กำหนดปริมาณการใช้ปัจจัยเป็นงานที่ต้องดำเนินการและวิธีการที่พวกเขาดำเนินการ เพื่อหลีกเลี่ยงการเชื่อมโยงค่าใช้จ่ายกับองค์ประกอบที่เป็นวัตถุประสงค์สุดท้ายของการดำเนินการ การปฐมนิเทศรอบ ๆ กิจกรรมนี้ช่วยให้ทราบสาเหตุที่แท้จริงที่กระตุ้นให้เกิดต้นทุนใช้หลักสูตรของการดำเนินการที่นำไปสู่ ​​บริษัท เพื่อให้บรรลุโครงสร้างต้นทุนการแข่งขันและยังสามารถระบุและกำจัดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมที่ผ่านการฆ่าเชื้อหรือไม่จำเป็น

ปรัชญาของการคิดต้นทุนตามกิจกรรมนั้นตั้งอยู่บนหลักการที่ว่ากิจกรรมเป็นสาเหตุที่กำหนดการเกิดของต้นทุนและผลิตภัณฑ์นั้นใช้กิจกรรมดังนั้น ABC จึงเน้นถึงความจำเป็นในการจัดการกิจกรรม แทนการจัดการต้นทุน โดยพื้นฐานแล้วส่วนประกอบของต้นทุนทางอ้อมนั้นเกิดจากกิจกรรมบางอย่างซึ่งเป็นสาเหตุที่หลักการ ABC คือผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นควรถูกเรียกเก็บเงินโดยส่วนหนึ่งขององค์ประกอบที่มีส่วนร่วมโดยขึ้นอยู่กับสัดส่วนที่เกิดจากกิจกรรมนั้น ๆ

จากหลักการนี้การวิเคราะห์ที่ดำเนินการใน ABC ให้ความสำคัญกับกิจกรรมโดยเน้นคุณสมบัติดังต่อไปนี้ของปรัชญานี้:

1. จัดการความสำเร็จสิ่งที่ทำได้มากกว่าสิ่งที่ใช้ไป มันหมายถึงความจำเป็นในการควบคุมกิจกรรมมากกว่าทรัพยากรพยายามตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด พวกเขาจะเป็นคนที่กำหนดกิจกรรมที่เราต้องทำจริง ๆ วิเคราะห์กิจกรรมเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจและไม่แยกออกจากกันกำจัดกิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรแทนที่จะปรับปรุงสิ่งที่ปราบปรามได้จริง กิจกรรมต้องอยู่ในกรอบแผนปฏิบัติการระดับโลกสนับสนุนสนับสนุนและแสวงหาความเห็นชอบของผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินกิจกรรมเนื่องจากเป็นกิจกรรมที่พบความเป็นไปได้ในการปรับปรุงและสร้างความแตกต่างในกิจกรรมที่พวกเขาทำรักษาเป้าหมายของการปรับปรุงอย่างถาวรในการพัฒนากิจกรรมและการสันนิษฐานว่ามีวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมอยู่เสมอ

3. ABC และความสัมพันธ์กับการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์

จนถึงตอนนี้โดยทั่วไปมีลักษณะสำคัญที่กำหนดต้นทุนตามกิจกรรมอย่างไรก็ตามระดับของความสัมพันธ์กับแนวทางการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์ (GEC) ซึ่งมาถึงสถานที่ยังคงต้องมีการชี้แจง กิจวัตรประจำวันในการวิเคราะห์ดำเนินการในปี 1990 ตามความจริงที่ว่าระบบต้นทุนที่ใช้โดย บริษัท ขนาดใหญ่มักจะประกาศล้าสมัย ในบรรดาผู้เผยแพร่หลักคือ J. Shank และ V. Govindarajan กับงานด้านการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์ (1993) ในการนี้ผู้เขียนแสดงให้เห็นว่า GEC เป็นโครงการวิเคราะห์ครั้งแรกที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ของ บริษัท

เพื่อตอบสนองต่อสมมติฐานที่อธิบายความสัมพันธ์ของ (ABC) และ GEC จำเป็นต้องค้นหาแนวคิดของ GEC ซึ่งประกอบด้วยการใช้งานที่การจัดการทำให้ข้อมูลต้นทุนในหนึ่งหรือสี่ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งระบุไว้ในการจัดการธุรกิจคิดว่าเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องวงจรของ: 1) การกำหนดกลยุทธ์ 2) การสื่อสารของกลยุทธ์เหล่านี้ไปยังองค์กร 3) การพัฒนาและการใช้กลยุทธ์ในการใช้กลยุทธ์ 4) การพัฒนาและการจัดตั้งตัวควบคุมเพื่อติดตามความสำเร็จในขั้นตอนการดำเนินการและดังนั้นการวัดระดับของความสำเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

การปรากฏตัวของ GEC เป็นผลมาจากการรวมกันของสามรูปแบบพื้นฐานแต่ละคนนำมาจากสิ่งพิมพ์การจัดการเชิงกลยุทธ์: การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์สาเหตุต้นทุน

ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าและความสัมพันธ์กับ ABC บทความโดย Rubio Misas M. ระบุดังนี้: บ่อยครั้งที่ระบุไว้ (Johnson, 1988) ว่าปรัชญาของการจัดการกิจกรรมนั้นมีมาก่อนในงานของ Porter (1985) ในห่วงโซ่คุณค่า สำหรับ Porter ห่วงโซ่คุณค่าในพื้นที่ใด ๆ ของ บริษัท กำหนดชุดกิจกรรมการสร้างมูลค่าที่สัมพันธ์กันซึ่งครอบคลุมตลอดกระบวนการทั้งหมดตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบสำหรับซัพพลายเออร์ส่วนประกอบไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในที่สุดมันก็ถูกส่งไปอยู่ในมือของผู้บริโภค นี่คือคำถามคืออะไรแนวคิดนี้คิดว่า?

มันเกี่ยวข้องกับหลายสิ่งก่อนอื่นวิธีการภายนอกของ บริษัท พิจารณาแต่ละ บริษัท ในบริบทของห่วงโซ่ทั้งหมดของกิจกรรมการสร้างมูลค่าซึ่ง บริษัท เป็นเพียงส่วนหนึ่งตั้งแต่ส่วนประกอบพื้นฐานของวัตถุดิบไปจนถึง ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย มันแสดงให้เห็นการวิเคราะห์กิจกรรมของ บริษัท โดยพิจารณาจากมูลค่าเพิ่มที่แต่ละรายการมีให้ลูกค้า

ดังนั้นการทำความเข้าใจตามที่จอห์นสันระบุว่า บริษัท ที่ต้องการแข่งขันต้องมีผู้จัดการเพื่อระบุและกำจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าและสร้างผลกำไรพวกเขาต้องการข้อมูลที่ช่วยให้พวกเขาจัดการค่าใช้จ่ายของกิจกรรม (Carmona, 1993: p. 316)

ดังนั้นแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าโดยให้ความสำคัญกับกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับ ABC ซึ่งเป็นที่มาว่านี่เป็นส่วนหนึ่งของแนวทาง GEC ในทางตรงกันข้ามมันสามารถชี้ให้เห็นว่าแนวคิดนี้แตกต่างจากมูลค่าเพิ่มเนื่องจากจากมุมมองเชิงกลยุทธ์แนวคิดที่สองนี้ตามเกณฑ์เริ่มช้าเกินไปและสิ้นสุดเร็วเพราะความจริงของการเริ่มต้นวิเคราะห์ต้นทุน ด้วยการซื้อเขาสูญเสียโอกาสทั้งหมดในการใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ที่มีอยู่กับซัพพลายเออร์ของ บริษัท

ระดับของความสัมพันธ์ของ ABC และ GEC จะชัดเจนขึ้นหากการตรวจสอบเกิดขึ้นจากสาเหตุของต้นทุนในด้านที่สองในเรื่องนี้ความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายเกิดจากหรือได้รับการผลักดันจากหลายปัจจัย ผู้ที่มีความสัมพันธ์กันในวิธีที่ซับซ้อน ดังนั้นการทำความเข้าใจพฤติกรรมของค่าใช้จ่ายหมายถึงการทำความเข้าใจการแลกเปลี่ยนที่ซับซ้อนของชุดตัวขับเคลื่อนต้นทุนที่ทำงานในสถานการณ์ที่กำหนด

ปัญหานี้มีลักษณะเฉพาะขึ้นอยู่กับระดับการวิเคราะห์ที่ได้มาในการบัญชีเพื่อการจัดการแบบดั้งเดิมต้นทุนนั้นเป็นหน้าที่ของสาเหตุต้นทุนเดียวนั่นคือปริมาณการผลิต ใน GEC ปริมาณการผลิตเช่นนี้ถือเป็นการจับความร่ำรวยของพฤติกรรมต้นทุนน้อยมากสาเหตุของต้นทุนถูกแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: โครงสร้างสาเหตุและสาเหตุพื้นฐานของการดำเนินการ

ท่ามกลางสาเหตุพื้นฐานของการดำเนินการอย่างน้อยดังต่อไปนี้: ความมุ่งมั่นของกลุ่มงานการจัดการคุณภาพโดยรวมการใช้กำลังการผลิตประสิทธิภาพในการกระจายของโรงงานการกำหนดค่าผลิตภัณฑ์และการใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ที่มีอยู่กับซัพพลายเออร์ และ / หรือลูกค้าผ่านห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท

สาเหตุโครงสร้างของต้นทุนมีดังนี้:

1. มาตราส่วน: จำนวนเงินลงทุนที่จะทำในด้านการผลิตการวิจัยการพัฒนาและการตลาดทรัพยากรส่วนขยาย: ระดับการรวมแนวตั้ง การรวมในแนวนอนนั้นเกี่ยวข้องกับการปรับขนาดประสบการณ์: จำนวนครั้งที่ผ่านมา บริษัท ได้ทำสิ่งที่กำลังทำอยู่อีกครั้งเทคโนโลยี: วิธีการทางเทคโนโลยีที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าของ บริษัท ขนาดของสายผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะเสนอให้กับลูกค้า

แง่มุมสุดท้ายนี้ว่าความซับซ้อนในฐานะตัวแปรโครงสร้างได้กลายเป็นวัตถุที่น่าสนใจสำหรับนักบัญชี ตัวอย่างของความสำคัญที่อาจเกิดขึ้นของความซับซ้อนในฐานะปัจจัยกำหนดต้นทุนพบได้ในงานการคิดต้นทุนตามกิจกรรมที่ดำเนินการโดย Kaplan (1987) และ Cooper (1986)

ระดับของความสัมพันธ์ของ ABC และ GEC อยู่ที่พวกเขาให้ความสนใจกับขั้นตอนต่าง ๆ ของห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดซึ่ง บริษัท เป็นส่วนหนึ่งภายใต้ลักษณะพิเศษของวิธีการภายนอกโดยพิจารณาจากแนวคิด มูลค่าเพิ่มแนวคิดที่ จำกัด ในพวกเขาค่าใช้จ่ายถือเป็นฟังก์ชั่นของการเลือกเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับสาเหตุโครงสร้างและการดำเนินการตามราคา

การวิเคราะห์แง่มุมพื้นฐานของกระบวนทัศน์ของต้นทุนเชิงกลยุทธ์เทียบกับการจัดการเชิงบัญชีช่วยให้สามารถสังเกตระดับของการแยกย่อยของงานเหล่านี้และงานสำคัญที่เกี่ยวข้องใน ABC ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ GEC

4. การพิจารณาขั้นสุดท้าย