1.- กลยุทธ์เป็นแผนสำหรับอดีตและรูปแบบสำหรับอนาคต
จากมุมมองอย่างเป็นทางการการทำกลยุทธ์อย่างละเอียดเป็นผลมาจากการสังเคราะห์เหตุการณ์ที่ผ่านมาซึ่งองค์กรต่างๆได้ผ่านซึ่งคิดว่าเหตุการณ์เหล่านี้เป็นผลมาจากสถานการณ์ที่มีแนวโน้มที่จะกลายเป็นรูปแบบต่อเนื่องตลอดเวลา ดังนั้นแผนปฏิบัติการขนาดกลางและระยะยาวจึงเตรียมที่จะใช้ประโยชน์จากโอกาสที่ได้รับจากแผนนั้นหรือลดผลกระทบเชิงลบต่อองค์กร จากนั้นเราจึงผ่านกระบวนการที่เป็นทางการและมีโครงสร้าง (แม้เข้มงวด) ผู้บริหารระดับสูงออกแบบกลยุทธ์ที่ระดับกลางและระดับต่ำจะกลายเป็นแนวทางปฏิบัติตามเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้จากกลยุทธ์นั้น แนวคิดนี้มาจากสาระสำคัญดั้งเดิมของการจัดการเชิงกลยุทธ์แต่เรามีกรณีที่กลยุทธ์ที่กำหนดอาจเป็นความล้มเหลวเพียงเพราะการอ่านรูปแบบของพฤติกรรมของอุตสาหกรรมหรือตลาด (สิ่งที่เรากำลังจะไป) ไม่ได้ทำในมิติที่ลึกเนื่องจากไม่ได้ถ่าย พิจารณาตัวแปรต่าง ๆ เช่นการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในระดับปฏิบัติการและลูกค้าซึ่งสามารถให้ข้อมูลที่มีประโยชน์มากเมื่อกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์นั้นได้รับการจัดโครงสร้างอย่างเป็นทางการและกรอบทางเลือกที่เป็นไปได้ที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่นำเสนอมากขึ้นไม่ได้นำมาพิจารณาโดยไม่คำนึงถึงตัวแปรบัญชีเช่นการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในระดับปฏิบัติการและลูกค้าซึ่งอาจให้ข้อมูลที่มีประโยชน์มากเมื่อกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์นั้นได้รับการจัดโครงสร้างอย่างเป็นทางการและกรอบทางเลือกที่เป็นไปได้ที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่นำเสนอมากขึ้นไม่ได้นำมาพิจารณาโดยไม่คำนึงถึงตัวแปรบัญชีเช่นการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในระดับปฏิบัติการและลูกค้าซึ่งอาจให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากเมื่อกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์นั้นได้รับการจัดโครงสร้างอย่างเป็นทางการและกรอบทางเลือกที่เป็นไปได้ที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่นำเสนอมากขึ้นไม่ได้นำมาพิจารณา
2.- ไม่จำเป็นว่ากลยุทธ์จะพิจารณาอย่างรอบคอบเป็นไปได้ว่าจะเกิดขึ้นในระดับที่มากขึ้นหรือน้อยลง:
ในย่อหน้าก่อนหน้านี้เราได้อธิบายลักษณะที่เป็นทางการของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ แต่ในโลกที่แนวโน้มใหม่ในการจัดการ (การเพิ่มขีดความสามารถการเปรียบเทียบและอื่น ๆ) นั้นมุ่งเน้นที่จะให้ความสำคัญกับประเด็นที่พนักงานระดับที่ไม่เป็นผู้บริหารสามารถมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ นั่นคือทางออกในแง่ของสิ่งที่องค์กรต้องการเพื่อให้สามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จากนั้นสิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่" สามารถนำเสนอเป็นตัวเลือกที่น่าสนใจกลยุทธ์เหล่านี้อาจเป็นผลมาจากข้อเสนอแนะที่ทำโดยกลุ่มสหวิทยาการ (เพื่อยกตัวอย่าง) ที่สังเกตแต่ละด้านด้วยตาเปล่าในการแยก (แนวโน้ม) และเมื่อศึกษาในเชิงลึกพวกเขาพบว่าบางทีมันก็เป็นแนวโน้ม แต่มีองค์ประกอบ การตัดสินใจที่เพียงพอที่จะพิจารณาพวกเขาเป็นรูปแบบในเวลาที่เหมาะสม; และมีความจำเป็นต้องกำหนดรูปแบบแผนการดำเนินการที่ช่วยให้สามารถคาดการณ์ความเป็นจริงนี้ได้และเมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนเส้นทางกลยุทธ์จะมีทางเลือกที่มีโครงสร้างที่ดีอยู่แล้วในเรื่องนี้ เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้สิ่งสำคัญคือการลดช่องว่างภายในภายในองค์กรนั่นคือไม่แยกคนงานออกจากงานด้านการจัดการหรือแยกผู้จัดการออกจากงานด้านปฏิบัติการสำหรับผู้บริหารระดับสูงข้อมูลจากพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคจะมีประโยชน์มากกว่าข้อมูลการลดลงของระดับยอดขายในอุตสาหกรรมเนื่องจากจะเป็นประโยชน์มากกว่าที่จะทราบสาเหตุของปัญหามากกว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น.
ความแตกต่างอยู่ในความจริงที่ว่ากลยุทธ์โดยเจตนาสามารถ จำกัด ขีดความสามารถในการตอบสนองการกระทำของสมาชิกขององค์กรนี้เพียงเพราะมันเป็นสูตรในทางที่เป็นทางการโดยผู้บริหารระดับสูงแนวทางที่ออกตามมาด้วย แต่ละหน้าที่การทำงานของมันและสิ่งนี้ทำให้มันถูกสันนิษฐานว่าเป็นข้อผูกพันมากกว่าเป็นกรอบของการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ในขณะที่เราต้องทำเพราะธรรมชาติที่มีความยืดหยุ่นและการมีส่วนร่วมที่เปิดกว้างมากขึ้นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่มีแนวโน้มที่จะส่งเสริมและกระตุ้นการเรียนรู้ นี่คือกุญแจสำคัญในการสร้างจุดบรรจบที่ช่วยให้เมื่อพัฒนากลยุทธ์สิ่งนี้ครอบคลุมทั้งแง่มุมที่เป็นทางการของกระบวนการวางแผนและการเรียนรู้ขององค์กรเกี่ยวกับการรับรู้โอกาสหรือความเสี่ยงทางธุรกิจโดยกลุ่ม บริษัท ของพนักงานในระดับกลางและระดับปฏิบัติการ ในตอนท้ายมันเป็นเรื่องของ“ การรวมจิตใจและมือ”
3.- กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมีการพัฒนาในทุกชนิดของวิธีแปลกที่พวกเขาเป็น:
การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อาจขึ้นอยู่กับตรรกะทางธุรกิจ ตามที่องค์กรเห็นว่าอุตสาหกรรมทั้งหมดกำลังพลิกผันในทิศทางเดียวมันจะไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องย้ายไปในทิศทางเดียวกันเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ หรือในทำนองเดียวกันมันสามารถกำหนดกลยุทธ์ใหม่จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญจากความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในอดีตหรือแม้แต่กฎระเบียบของรัฐบาลก็อาจเป็นประโยชน์ในการกำหนดแนวทางปฏิบัติ (กฎหมายความรับผิดชอบต่อสังคมใน วิทยุและโทรทัศน์เปิดตัวเลือกมากมายสำหรับผู้ผลิตอิสระแห่งชาติ) ด้วยความเป็นจริงนี้เราจึงมีกลยุทธ์ที่ไตร่ตรองโดยอาศัยวิธีการที่เรียกว่า "วิธีการเรือนกระจก"ได้รับการปกป้องโดยการวางแผนและการควบคุมที่มีโครงสร้างอย่างดีซึ่งพยายามหลีกเลี่ยงการเบี่ยงเบนในกลยุทธ์ (ความแตกต่างระหว่างสิ่งที่กำหนดและสิ่งที่บรรลุผล) ในขณะที่กลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่จะมุ่งเน้นไปที่ "วิธีการรูท" ซึ่งการกระทำแบบวันต่อวันสร้างการเรียนรู้ขององค์กรซึ่งด้วยความช่วยเหลือของทุกคนจะถูกรวบรวมและกลายเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีรากฐานในทุกระดับของ องค์กร.
4.- reorientations เชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นผ่าน leaps เชิงปริมาณสั้นและรัดกุม
การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่องค์กรมีอยู่อย่างต่อเนื่อง แต่ส่วนใหญ่ของสิ่งเหล่านี้บอบบางและมองไม่เห็นดังนั้นพวกเขาจึงไม่ได้เป็นภัยคุกคามที่สำคัญต่อความมั่นคงขององค์กร แน่นอนผู้ที่รับผิดชอบในการควบคุมชะตากรรมของเรื่องนี้จะต้องมีความสามารถเพียงพอที่จะตรวจสอบเมื่อการเปลี่ยนแปลงที่มองไม่เห็นเหล่านี้มีอำนาจที่จะทำลายรากฐานของมันอย่างช้าๆหรือตรงกันข้ามว่าพวกเขาพัฒนาเป็นโอกาสสำคัญสำหรับการเติบโต แนวคิดของ "แสง" นั้นค่อนข้างใหม่เมื่อ 20 ปีก่อนมีเพียงไม่กี่ บริษัท ที่มองว่านี่เป็นโอกาสทางธุรกิจ) แต่ในบางครั้งหากมีการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่เกิดขึ้นมากกว่าหากองค์กรบังคับให้เปลี่ยนเส้นทางหรือพัฒนากลยุทธ์ใหม่ด้วยเหตุนี้จึงไม่แปลกที่การค้นหาองค์กรที่มีมากกว่า 60 ปีที่ตลอดเวลาเหล่านี้ยังคงมีความมั่นคงอย่างชัดแจ้งในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เพียงเล็กน้อยเพราะพวกเขาใช้กลยุทธ์สำเร็จอย่างสมบูรณ์แบบตลอดเวลาและเมื่อถึงเวลา การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเพราะลึกเกินไปที่จะเพิกเฉย นี่คือวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่นำไปสู่ความมั่นคงแดกดัน: สถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นองค์กรใช้ประโยชน์จากความสามารถในการสังเคราะห์การวิเคราะห์การวางแผนและถ้าเราเพิ่มวัฒนธรรมที่เน้นการตัดสินใจแบบประชาธิปไตย ผลที่ได้คือการกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มั่นคงซึ่งจะรับประกันความมั่นคงขององค์กรเพียงเพราะพวกเขาประสบความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์ปรับแต่งเมื่อเวลาผ่านไปและเมื่อเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเพราะมันเกินไปที่จะละเลย นี่คือวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่นำไปสู่ความมั่นคงแดกดัน: สถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นองค์กรใช้ประโยชน์จากความสามารถในการสังเคราะห์การวิเคราะห์การวางแผนและถ้าเราเพิ่มวัฒนธรรมที่เน้นการตัดสินใจแบบประชาธิปไตย ผลที่ได้คือการกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มั่นคงซึ่งจะรับประกันความมั่นคงขององค์กรเพียงเพราะพวกเขาประสบความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์ปรับแต่งเมื่อเวลาผ่านไปและเมื่อเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงมาเป็นเพราะมันเกินไปที่จะละเลย นี่คือวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่นำไปสู่ความมั่นคงแดกดัน: สถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นองค์กรใช้ประโยชน์จากความสามารถในการสังเคราะห์การวิเคราะห์การวางแผนและถ้าเราเพิ่มวัฒนธรรมที่เน้นการตัดสินใจแบบประชาธิปไตย ผลที่ได้คือการกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มั่นคงซึ่งจะรับประกันความมั่นคงขององค์กรสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นองค์กรใช้ความสามารถในการสังเคราะห์การวิเคราะห์การวางแผนและถ้าเราเพิ่มวัฒนธรรมนี้ที่มุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจในระบอบประชาธิปไตยผลที่ได้คือการกำหนดและการใช้กลยุทธ์ที่มั่นคงที่จะรับประกัน ความมั่นคงขององค์กรสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นองค์กรใช้ความสามารถในการสังเคราะห์การวิเคราะห์การวางแผนและถ้าเราเพิ่มวัฒนธรรมนี้ที่มุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจในระบอบประชาธิปไตยผลที่ได้คือการกำหนดและการใช้กลยุทธ์ที่มั่นคงที่จะรับประกัน ความมั่นคงขององค์กร
5.- การควบคุมกลยุทธ์คือการกำหนดรูปแบบของความคิดและการกระทำการควบคุมและการเรียนรู้ความมั่นคงและการเปลี่ยนแปลง
มีปัจจัยพื้นฐานสี่ประการที่ช่วยให้การกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรประสบความสำเร็จ: บุคคลที่รับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์ต้องมีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรซึ่งจะทำให้เขารู้ว่าพนักงานหรือหัวหน้างานคนใดสามารถให้ข้อมูล ซึ่งจะมีประโยชน์มากในเวลาใดก็ตาม นักยุทธศาสตร์ต้องตื่นตัวต่อความไม่ต่อเนื่องเล็ก ๆ ที่อ้างถึงในมุมมองก่อนหน้านี้เพื่อรวบรวมข้อมูลใด ๆ ที่อาจรวบรวมได้และพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงจิ๋วเหล่านี้สามารถพัฒนาเป็นรูปแบบที่ใหญ่ขึ้นได้หรือไม่ หากสิ่งนี้เกิดขึ้นในเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงคุณจะได้รับประโยชน์มากมายเมื่อวิเคราะห์การกำหนดกลยุทธ์ที่ถูกต้องปัจจัยที่สามนั้นแสดงโดยวิธีที่ผู้จัดการของกลยุทธ์จัดการกับสิ่งที่เป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่กลยุทธ์เหล่านี้ได้รับการส่งเสริมโดยพนักงานที่ไม่เป็นผู้บริหาร แต่ได้รับการรับรองจากความรู้และการเรียนรู้ประจำวันเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ การติดต่อโดยตรงกับลูกค้าขององค์กร ดังนั้นเมื่อเวลาผ่านไปผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้กลยุทธ์เหล่านี้ขัดเกลาพวกเขาและเปลี่ยนให้เป็นกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม หากกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จได้รับการกำหนดและนำไปปฏิบัติองค์กรจะกลับไปสู่จุดที่มีเสถียรภาพซึ่งจะต้องตระหนักถึงทุกด้านที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในเบื้องต้นซึ่งก็คือการตรวจจับความไม่ต่อเนื่องและการศึกษาความเป็นไปได้ สิ่งเหล่านี้กลายเป็นรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง
